默多克构建全球卫星电视帝国的第一个大手笔是成立英国卫星电视公司。1988年春天，默多克租用欧洲第一颗直播卫星上四个转发器，传送Sky电视台的四个频道。1989年中期，Sky每周损失500万英镑。于是，默多克与英国有线电视运营商签署有线电视收视用户协议，把频道促销到用户家中。1990年2月，新闻集团的子公司NDS使用加密技术，将Sky的电影频道变为加密频道，随之有了收视费的收入。1990年底，默多克将他的天空电视台（Sky）与竞争对手合并，组成“英国天空广播公司”。1994年，英国天空广播公司（BSkyB）宣布盈利2.8亿美元。此后，一直在回报默多克的投资。1999年，为加速英国电视从模拟技术到数字技术的转换，英国天空广播公司免费提供机顶盒和碟形卫星天线。转换花了3年时间，公司为此花费了10多亿美元。到2001年，回报也来了，该公司的订户增长到了500万，并且还保持着每周5万个订户的增长速度。截至2002年底，英国天空广播公司有660万订户，到2003年3月底，又增加了15万订户。如今，通过英国天空广播公司的数字服务，观众可以收看386个24小时播放的频道，还可以通过电视买东西，获得银行、游戏、电子邮件、旅行、导游等服务。数字天空（SkyDigital）在英国每年从互动服务中获取2亿英镑的收入，还出售了6.5万个高级Sky＋解码器，之后每一个每月产生10英镑的收入。
默多克构建全球卫星电视帝国的第二个大手笔是进军亚洲卫星电视市场。1993年默多克以5.35亿美元购得香港卫星电视（StarTV），进军亚洲市场。虽然《远东经济评论》撰文认为默多克是“滴血圈地”，但新闻集团却并不这么认为。事实似乎再次验证默多克的判断。StarPlus频道在印度已经成为了主要的有线电视频道，星空卫视于2002年初在中国广东省获得了落地权。
默多克构建全球卫星电视帝国的第三个大手笔是进军美国电视市场。为了在美国组建第四大电视网，默多克毅然放弃了一部分报业资产，因为当时的美国法律规定一个人不能在同一座城市既拥有电视台又拥有报纸。1985年，默多克购进了20世纪福克斯公司50%的股权，并依托该公司组建了福克斯电视网。与拥有上千名员工的其他电视网相比，福克斯仅有员工200多名。短短3年内，福克斯电视台就开始盈利。尽管企业管理界人士普遍认为新闻集团推出新闻频道的战略具有极大风险，但默多克再次冒险成功。福克斯新闻频道是近年来美国电视业一颗新星。2003年伊拉克战争期间，福克斯新闻频道平均收视观众达68.4万，而CNN为55.5万，跃升为收视率排名第一的新闻节目。
尽管在美国已拥有广播电视网和有线电视网，默多克仍致力于进入卫星电视，因为美国卫星电视市场是“全球卫星电视”的重要组成部分。2003年新闻集团成功控股DirecTV。目前，新闻集团拥有英国的天空广播（BSkyB）、意大利的Stream、南美洲的星电（SkyTel）、澳洲的福斯电视（Foxtel）、亚洲的卫视（StarTV）以及美国的DirecTV，完成了构筑全球卫星电视王国的壮举。
务实的领导风格
鲁伯特默多克从不讳言新闻集团的战略目标：利润最大化是唯一责任，假装别的角色是不诚实的。西方主流媒体对他的评价毁誉参半，批评主要集中在他对商业利益无止境的追求。虽以“新闻”起家，但新闻集团超过60%的收益来自“娱乐”及相关产业。
为追逐利润，默多克采取了与政治联姻的经营方式，为此他享有“商业政治家”的称号。他的一位资深助手感叹说：“在操纵政客为自身利益服务方面，我从未见过比默多克更精明的人。”
默多克与政治家关系的模式为：支持胜者。他坚定支持英国前首相玛格丽特撒切尔。1982年，英国与阿根廷爆发战争，默多克旗下的媒体极力支持撒切尔的强硬立场。战争结束后，尽管多方人士控告默多克垄断了英国1/3的报业，但撒切尔却置若罔闻。
1997年，默多克转而支持年轻的工党领袖布莱尔。事实证明，布莱尔是个不错的“生意伙伴”。默多克为了打败竞争对手，曾下令其属下的报纸调低头版广告价格，招致抗议，英国国会提出要立法抵制默多克的不正当竞争行为，但在布莱尔的阻挠下流产。默多克还鼓动布莱尔通过了于他有利的通信法案，为新闻集团在英国的扩张铺平了道路。
2003年伊拉克战争前后，布莱尔不顾国内强烈的反战呼声一味坚持对伊拉克进行军事打击，默多克旗下的报纸，都或多或少地对布莱尔的政策采取了支持的态度。伊拉克战争打响后，天空新闻频道表现异常抢眼，它的日均收视观众达630万，几乎是着名的英国广播公司（BBC）新闻频道的一倍。
默多克领导的美国福克斯新闻网在政治立场上一向保守主义色彩浓重，有人甚至说它完全是美国政府的传声筒，在美国普通老百姓中影响很大。在伊拉克战争期间，福克斯新闻网大肆渲染“爱国主义情绪”，默多克也因此赚得了一顶“战争贩子”的帽子。
为谋求中国市场，他也采取了相同策略。英国广播公司（BBC）播放批评中国政府的节目，他将BBC驱逐出他的亚洲星空卫视系统，他取消了与前香港总督彭定康的出书合同。默多克通过旗下传媒把中国共产党第十六次代表大会的新闻及时而大规模地进行传播。在上海获得2010年世博会主办权的第一时间，默多克向上海市政府发来了贺信——他旗下的全球传媒曾经给予上海市强大的舆论支持。这些对改革开放事业持久而坚定的支持得到了回报。
2001年9月，默多克的星空卫视——第一家在中国开办的外资频道——在广州获得落地。2002年底，新闻集团又成为获准与中国电视传媒合作的第一家外国公司——与湖南广播影视集团达成全面合作协议。
默多克目前还没有退休的计划。他说：“工作已经成了我生命的一大部分，我不能想象把生命的一半花在上高尔夫球课上。”
4.3组织领导与组织目标
4.3.1理解领导者的影响
专题实例42对默多克领导风格的研究充分表明，领导者将对传媒组织目标产生意义深远的影响，组织领导往往担负起引导和塑造媒体发展方向的角色。
管理学界有多种关于组织领导的定义，比较统一的定义是：“它是影响人们、使人们自愿地并热情地为完成团体使命而奋斗的艺术或过程”。而具有远景性领导能力的领导者更能创造奇迹，他们可以激活看起来不可能的事情：把空想变为现实。默多克领导的新闻集团的传奇发展，即为这一理论提供了最佳注解，虽然默多克本人被称作“敢冒风险的赌徒”。
必须认识到，领导者或领导集体是传媒组织目标和传媒战略制定的一个至关重要的要素，有的领导者可以影响甚至改变传媒组织的整体方向。
例如，《广州日报》前任社长黎元江于20世纪90年代初把《广州日报》从一份党委机关报成功转换为一份城市日报。《北京青年报》前身为北京团市委机关报，发行范围为团属行业报。20世纪90年代初期，在崔恩卿等人的率领下，《北京青年报》已成为北京市城市日报领头羊，广告收入居北京报业首位。因此，在草拟传媒组织目标以及进行战略制定时，明智而合理的做法是要对领导人或领导集体的性格特征加以仔细考虑。
在考虑领导集体尤其是领导者的性格特征时，应着重关注以下两个方面：
领导者是否具有足够的亲和力。传媒行业是以人力资源为核心的智力智慧型行业，如果领导者要进行变革，首先取决于是否能够充分调动员工为之奋斗的热情。换言之，在战略制定和实施过程中领导者能否创造和维持员工的信任。显然，领导者需要有效地向员工们描述传媒组织的目标，并激发他们共同参与。正如专题实例42所阐述的，虽然外界对默多克的评价褒贬不一，但那些和他一起工作过的经理人、编辑和记者们都会对他推崇备至。对于很多在新闻集团内部以及围绕它工作的人来说，很难想象没有默多克的新闻集团会是怎样。
是否过分夸大了领导者个人重要性。当领导者具有强大的领导才能时，传媒组织往往倾向于过分依赖领导者个人。例如，《体坛周报》的员工曾坦承，“很难想象没有瞿优远的报纸今后会怎样”。再如，曾拯救了迪斯尼的迈克尔艾斯纳，在20世纪80年代至90年代后期把迪斯尼成功改造为“品牌复数企业”，使迪斯尼跻身于世界前三位传媒公司之列。但1996年以后艾斯纳接连投资决策失误，导致迪斯尼陷入困境。迪斯尼已经在艾斯纳的统治下发展了18个年头。从某种意义上说，过去的18年中，迪斯尼就是艾斯纳一个人的帝国。他造就了迪斯尼如日中天的辉煌，也对今天公司的困境负有责任。由于管理状况不佳而屡屡受到抨击，迪斯尼终于开始修改董事会的管理模式，并且聘请着名顾问公司对修改模式加以评估。在迪斯尼公司董事会受到的批评当中，最突出的是人们认为公司董事会缺乏独立性（详细的案例分析请参阅专题实例93）。
4.3.2领导风格与目标制定
组织领导风格有多种多样，大体概括有两种：“共同愿景法”与“独裁法”。“共同愿景法”由森格提出，该理论的核心是，虽然组织是由领导者而非员工领导，但在一个良好管理的组织中，整个组织都应该参与到组织目标以及组织战略的制定和实施中。例如，帮助丰田汽车公司建立起竞争优势的低成本战略，是由生产一线的员工们与高层管理层共同提出和推行的。
对一些拥有悠久历史的传媒组织而言，经过多年的积淀，其使命构想可能已经深深根植于媒体内部，员工们都会自觉地据此行动，比如，《纽约时报》全体员工对“时报风格”的自觉维护。
“独裁法”是指领导者强硬有力，组织目标由领导者制定。例如，20世纪80年代末被称作“铁娘子”的玛格丽特撒切尔在英国的独裁领导。
《道德经第十七》对领导者与组织关系曾这样表达：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之；信不足焉，有不信焉。悠兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓：‘我自然’”。西方也有类似的表达：差劲的领导让属下鄙视；出色的领导让属下景仰；最好的领导让属下说：“我们自己完成工作”①。
因此，如果传媒组织目标是在广泛的讨论、征询以及合作基础上制定的话，那么这一目标比较能够为媒体中的每一位员工所能理解，并能够得到大家的普遍认同。例如，《新民晚报》在经过长期摸索后，把办报宗旨最终确定为“飞入寻常百姓家”，以服务上海市民的生活为目标。
但当传媒组织处于危机之中需要进行战略转型时，这时可能需要一个强硬的中心领导帮助其生存下去，组织目标主要由这位领导者决定。但这时领导者需要注意的是，应如何把这一目标有效传递给员工，并使他们认同这一目标。迪斯尼于20世纪90年代后的步入困境，很重要的一个原因是来自于迈克尔艾斯纳过于独断的领导风格，并导致人才的大量流失。