需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。
需要从购买对象上获得某种特别资源。
传媒组织具有雄厚资金实力以及拥有强大的人力资源。
不过，对传媒组织而言，实施横向一体化战略同样也面临着许多风险，主要表现在管理能力限度与政府政策限制两个方面：
管理能力限度。传媒组织通过收购或兼并等形式吸收了另一家媒体后，往往涉及收购后两家单位管理上的协调问题。由于两家单位在历史背景、人员组成、业务风格、组织文化、管理体制等方面存在着较大的差异，因此往往需要花费高昂成本来加以协调。而如果收购方（通常称为母公司）的管理能力有限，则反而更容易陷入困境。例如，美国在线与时代华纳合并后，便面临上述困境。
政府管理政策。由于横向一体化有造成行业内垄断的嫌疑，因此许多国家往往出台一系列政策来加以限制。例如，美国联邦通讯委员会（FCC）在2003年以前规定，媒体公司不得在同一城市拥有两类媒体，也就是说电视台拥有者在这一城市不能同时办报纸、杂志。而在2003年6月后FCC放宽政策限定，允许美国媒体公司收购更多电视台，并能在同一城市交叉持股。但这一政策出台运行了两个多月后还是被美国参议院推翻。在中国，目前尚未正式允许跨媒体经营，尤其是报业集团与广电集团还是在各自系统中独立运作。
专题实例6-3星岛报业的致命错误：无关多元战略
星岛报业集团在20世纪80年代市值最高时曾达到84亿港元，但1998年公司却濒临破产，1999年最终被收购。本案例研究了星岛报业迅速衰落的原因。
公司早期
报纸创始人胡文虎以制药起家。1918年他在新加坡创办了第一份海外中文报纸《星洲日报》，接着又陆续在新加坡、厦门、香港、曼谷等地创办《星华日报》、《星岛日报》、《星岛晚报》、《英文虎报》，建立起一个庞大的报业王国。1954年，胡文虎因病去世，其年仅22岁的女儿胡仙接管《星岛日报》、《星岛晚报》全部股权。虽然星岛报业享有盛名，但它的经营却不佳。《星岛日报》的资产只是在香港湾仔道有一幢4层办公楼的报馆，并且报纸发行量也在下滑，《星岛晚报》则处于负债经营状态。
胡仙变革的时代
年轻的执掌人胡仙以她特别的亲和力赢得了员工们的尊敬和信任。在随后的五年时间里，胡仙广泛招聘贤才，改革报纸版面，扩大报道内容，增加销售网点，终使《星岛晚报》转亏为盈，《星岛日报》的发行量也节节上升。
20世纪60年代后，星岛报业进入快速发展。借助香港经济起飞，星岛报业首开报纸分类广告之先河，广告收入大为增长，公司的营运资产和利润增加，进而使报纸版面进一步增多，内容更为丰富多样。
这更加促进广告收入的增加，形成了良性循环。《星岛日报》成为香港销量最高的报纸，《星岛晚报》则是晚报类的销量冠军。紧接着，胡仙又趁势开拓海外市场，先后创办了星岛美加版、东南亚版等。1972年，星岛报业在香港上市。
20世纪80年代是公司发展的全盛期。在此期间，星岛集团收购了《快报》、《天天日报》以及出版漫画的文氏传讯公司。尤为重要的是，在80年代的较长一段时期，星岛报业几乎垄断了大小地产广告，这为公司带来了滚滚财源。
在这一时期，星岛集团旗下报纸有《星岛日报》、《星岛晚报》、《虎报》（英文）、《快报》、《天天日报》、《华南经济日报》、《深星时报》等七家大报；另外，还有通讯社和图书出版社等等。其发行网络遍及欧、亚、美九个地区。星岛集团控制的上市公司的市值最高达到84亿港元，胡仙本人拥有50亿港元。
无关多元战略：进军房地产业
1985年，胡仙与他人合伙购入香港一块地皮，半年后售出，该项目净赚9000万港元，超过了当时星岛报业一年的总利润。此事引发胡仙大举投资房地产的念头。1988年在接受《Executive》杂志采访时，她自信地表示：“现在能令我提起兴趣的，不再是长线投资而是一些可以在短时间内带来利润的交易。”
此后，胡仙以个人名义和星岛集团名义大举进入房地产业。公司除了介入香港地产外，还在澳大利亚、新加坡、美国、加拿大等地出击，参与了近20项物业投资。然而房地产业具有极大的不确定性，从1989年起，海外地产一落千丈，公司从此背上了沉重的债务。截至1991年3月底，《星岛日报》银行负债已达19.5亿，其中7.4亿元须在一年内偿还。
1992年9月在股东大会上，胡仙首次承认以往投资海外地产比例过高，导致星岛集团背上巨额债务。尽管这样，她并没有就此停止。
1996年1月，公司连同其他公司投资广州房地产业，可是至今这个巨型项目仍前途未卜。
公司困境
一方面公司因为进入房地产业而承受了巨额债务，另一方面，星岛报业的经营环境愈来愈残酷。
首先是报纸过于老套，竞争力大为削弱。20世纪70年代香港报业迅速发展，更多类报纸诞生，他们以鲜明特色先是分食了《星岛日报》的读者人群和广告量，其后以《东方日报》为首的许多报纸发行量纷纷超越《星岛日报》。20世纪80年代末90年代初，《星岛日报》被认为是香港“第二陈旧”的报纸。其次，全球纸张涨价，加大了经营成本。最重要的是，20世纪90年代中期香港爆发了极其残酷的报业大战。《苹果日报》于1995年创刊时低价销售，迅速抢占了市场。随后《东方日报》又先后发动了两次减价大战，并推出新报纸以减价夹击《苹果日报》。在这三场比拼实力的减价大战中，星岛报业均无力应战，读者和广告客户大批流失。
在每况愈下的经营中，不但整个星岛集团惨淡经营，而且其旗舰《星岛日报》也出现了亏损。迫于经营窘境，公司先后出售了《快报》、《深星时报》，关闭了《华南经济日报》、《星岛晚报》等报纸。
1999年4月，国际传媒集团Lazard入主星岛集团。新管理层表示，将专注于改革、重建星岛的报纸出版与商业印刷等核心业务，退出房地产等非核心业务。
6.4多元化成长战略
6.4.1多元化战略的内涵
多元化经营亦称为多角化经营，是指企业同时生产和提供两种以上基本用途不同的产品或服务的一种经营战略。20世纪60年代开始尤其在20世纪70年代至80年代中期，多元化经营战略得到企业界普遍追捧，成为企业集团发展壮大的一种典型方式。多元化战略之所以盛行的原因在于，企业可以避免单一经营的巨大风险，从而实现“东方不亮西方亮”。不过，20世纪80年代后期以来，鉴于各行业竞争日趋激烈，企业界又重新提倡以企业自身资源为基础，谋求核心业务的发展。
传媒行业实施多元化经营战略，指的是传媒组织不只提供信息产品，而且提供与信息产品相关或无关的业务。依据与信息产品的关联度，可分为两种类型：一种是相关多元化；另一种是无关多元化。本章下面的部分将对这两种战略加以详细阐述。
实施多元化战略有可能为传媒组织带来的一个优势是某些重要资源能够达到共享，如优秀的管理能力、传播渠道、销售网络、强势品牌等。例如，《广州日报》成功利用自己的品牌及信息资源优势介入广州市房地产开发事业领域，并从中获得稳定收益。多元化的另一个优势是分担经营风险。
如果传媒组织只以广告为单一收入来源，那么其市场不确定性相对较大，宏观经济走势、管理政策的变化等等因素，都不可避免地对传媒组织的经营业绩造成影响。例如，2000年中国国家税务总局下发了《企业所得税税前扣除办法》一文，其中规定，纳税人每一纳税年度发生的广告费支出不超过销售（营业）收入2%的，可据实扣除；超过部分可无限期向以后纳税年度结转。粮食类白酒广告费不得在税前扣除。换言之，企业广告费支出只能在其销售收入的2%以内，这一政策规定让2000年的中国媒体普遍遭遇了经营寒流。