导论
环境会产生许多种不同影响，企图分析所有的、可想象出的环境影响显然是危险的，因为战略分析人员很可能为纷繁复杂的影响要素所困，反而忽略了一些至关重要的问题。本章借鉴管理学的一些经典模型和分析工具，并结合中国传媒产业特点，把它们运用到对外部环境的分析。这一分析过程有着层层递进的逻辑关系。
根据环境的变动程度，初步了解传媒组织的环境性质是非常有用的，它将指明进行战略分析时所采取的方法。PEST方法将从政治、经济、文化、技术等四个方面对环境加以分析。需要强调指出的是，战略分析的关注点应是那些真正重要的影响要素。以波特行业结构分析法为理论依据，我们提出了影响中国传媒产业的五个关键因素——传媒产业“五力”模型。接下来，我们运用管理学、市场营销学的相关理论，进一步探讨了竞争者分析、市场定位、受众分析等问题。
案例2中美广播市场的低迷与复兴
在过去八十多年的发展历程中，中美广播市场经历了兴盛、低迷、重新崛起的反复曲折过程。20世纪90年代后期至今，与报纸、电视等强势媒体广告疲软形成鲜明对比，商业电台的广告收入却稳步增长。本案例讨论了在面临新的战略环境时，中美广播是如何调整自身，寻求新的发展的。
行业变化：广播发展简史之美国部分
诞生——1920年，一位名叫康拉德的年轻工程师用自己的实验电台播放录音唱片，结果收到很多播放音乐的请求，第一家全国商业广播电台产生。
发展——1929年，广播进入第一次繁荣。经济大萧条期间，人们需要设法打发多余的空闲时间，轻松活泼的广播喜剧广受欢迎。
顶峰——第二次世界大战期间广播达到顶峰，广播成为美国人民最依赖、最信赖的伙伴。流动装备的发展和磁带录音机的使用很快使电台的现场新闻报道大大增加，迅速、及时地播报重大战事促使广播在竞争中异军突起。
低谷——20世纪50至60年代，电视因其声像优势而迅速成为强势媒介。广播电台跌入低谷，广告销售一度下降到30年前的水平。
转型——20世纪70年代调频技术为广播创造了发展契机。
调频广播收听效果好，调频收音机的销售量一度从“1960年的200万台上升到1968年2100万台”。此后，广播由大众媒体开始向分众媒体转变，广播尝试转型为“窄播”，全国性电台逐渐为地方小型电台取代。“音乐、新闻加谈话”的模式被广泛采用并被证明是成功的。
崛起——20世纪90年代，数字广播与卫星广播使广播的传播范围更为广泛，而且数字技术所带来的水晶般的清晰收听效果已吸引了更多的年轻人；此外，成长迅速、规模庞大的唱片产业也为商业电台的发展提供了新的机会。20世纪90年代中期以来美国广播广告以每年平均10%以上的速度递增。1999年，美国广播广告经营额为172亿美元，当年增长率达14.2%，在各种媒介广告增长幅度中位居第三，超过了电视。
行业变迁：广播发展简史之中国部分
强势——1940年12月30日，新华延安广播电台正式开播。
从20世纪40年代到20世纪80年代中期，广播一直居于强势地位。
低迷——20世纪80年代后期，电视迅速成为主流媒介，广播一度呈现市场萎缩、人气走低的迹象。
复兴——20世纪90年代中期，广播进入多元开发时期。城市电台大量兴起，综合性电台开始逐渐细分为专业性电台。广播收听主体由农村转向城市。
再发展——20世纪90年代末，广播频率进一步细分化、专业化，广告主重新回归广播。2001年广播广告营业额上升了20.34%，而同期报纸增幅为7.67%、电视增幅为6.19%、杂志增幅为4.59%。
国家广电局把2003年定为“中国广播发展年”。
全球电台的普遍战略：集聚型战略
全球电台用以应对竞争压力的通行且有效的战略是：走目标集中、专业化服务道路。
伴随电视及新技术的迅速发展，全球传媒市场基本形成了多频道竞争环境。全球广播业普遍认识到，要在新一轮竞争中获胜，就必须形成专业特色吸引特定的听众和广告客户。仅以美国地区音乐台为例，可以分为老式摇滚音乐台、中途音乐台、专辑摇滚台、美国黑人音乐台、西班牙音乐台等等。就电台类型而言，除音乐台之外，还有谈话台、新闻台、交通台、宗教台、路途电台、社区电台、成人电台、女性电台、大学电台等。这些电台以音乐或谈话节目为主，节目制作成本低，服务的目标受众明确，因而能获得稳定的广告收入。
美国广播战略：实用性的服务工具
美国商业电台于20世纪70年代率先向分众化转型，并诞生了1万多家专业性电台。这些专业电台着意突出个性化服务特点，力图让听众“轻松娱乐的获知消息，在音乐与聊天中放松”。20世纪80年代，调频电台占支配地位，有70%的听众被吸引到FM广播上来。20世纪90年代，以AM广播为主体的谈话电台大行其道，获得大量听众。
对遍布美国乡村的小型家庭电台来说，实用性的TRADIO（旧货交换节目）大受欢迎。人们通过该节目出售旧货，同时又能通过该节目以便宜的价格买到自己想要的物品。在一些电台里，它们甚至是最赚钱的节目，当地广告商往往要支付更高的价格，才能在旧货交换节目时段插播广告。在格拉斯哥，该节目的五大赞助商为TRADIO时段插播的广告支付38%的加价。明尼阿波利斯的WCCO广播电台推出了“WCCO大型现场旧货出售”节目后，该时段的收听率立即猛升29%。
中国广播战略：城市中的移动贴身媒体
20世纪90年代中期，随着电视机在农村地区的普及，中国广播业的战略重心调整为到城市中发展，追求“移动中的清晰收听”，广播越来越多地担当起“贴身媒介”的角色。主要的战略措施有：
抓住机遇，彰显移动特征。中国汽车业尤其是私家轿车的快速发展（见表21），为中国广播的复兴创造了良好机遇，具有高收入、高消费能力特征的有车族们恰恰是广告商所追逐的黄金目标群体。各城市纷纷开设交通频率，为有车族们提供全方位的信息服务，广播
作为移动媒体的优势由此大为凸显。2001年广播广告增幅居四大媒体首位，其中浙江、山东、北京等地区广播广告的增幅超过40%。
细分市场，进行频率专业化。20世纪90年代中后期，城市电台开始尝试走分众之路，进入新世纪，在广播电视集团化的大背景下，中国广播再次掀起频率专业化浪潮。
内容革新，突出服务性。各电台拓展了原来的播放范围，不仅报道新闻、财经等消息，而且还设立点歌台，开辟谈话类节目，与听众讨论情感问题，甚至提醒大家下雨天别忘带伞。同时通过设立热线电话、发手机短信等方式积极与听众进行即时互动。
2.1外部环境分析
2.1.1环境分析的基本方法
电视这个强大竞争对手的出现，使广播骤然跌入低谷；而此后广播媒体积极利用技术变革所带来的新机遇，又开始迈入复兴。全球广播曲折的发展历程较为典型地揭示了环境对传媒的影响非常之大。
显然，环境分析对传媒战略管理是极其重要的。首先，传媒组织必须设法应对市场上的激烈竞争，环境分析将会使我们更清晰竞争特征方面的信息，而这是传媒组织得以建立持续竞争优势的第一步；其次，变动的环境中充满着机遇与威胁。这些机遇与威胁不仅来自于竞争对手，而且来自于政府政策的调整、技术变革、社会发展以及其他因素，传媒组织需要尽可能地辨别出对己有利的机会；最后，环境中所具有的各种各样的联系，有可能为传媒组织带来一定的合作关系。
为了能够理性地、有效地分析外部环境，我们认为可以采取以下分析程序，而这一分析程序中所包含的三个方面又具有层层递进的逻辑关系：第一步是关于环境的一般分析，其关键是考察环境的动态性；第二步进入到对影响传媒行业的诸多因素的分析，可以采取的分析工具是PEST分析法；第三步再深入到对影响传媒行业的关键因素的分析，这里依据的分析工具是迈克尔波特的行业结构分析法（它们的具体关系见图21）。
图21环境分析的三个层次
在进行外部环境分析时，应该认识到，对本媒体而言，环境分析一般不外乎会出现两种结果：一种是积极性的、正面结果，反之则是消极性的、负面结果。
（1）积极结果。环境分析将会识别出出现的是正面的机遇还是负面的威胁，然后传媒组织可以制定积极的战略去适应外界环境。例如，20世纪90年代初，在分析了广州市报业市场后，《广州日报》的高层管理者认为，与原来的广州市委机关报的定位相比，定位于城市日报将对《广州日报》的长远发展更为有利。因此，1990年，《广州日报》开始进行战略转型，并制定了一系列的措施以实现其变革目标（详尽的案例分析请参阅案例3）。
（2）消极结果。对此，意味着传媒组织应更突出战略变革的重要性，第10章将进一步讨论战略变革的相关问题。有些时候，传媒组织似乎无法控制环境变化中所出现的消极结果，例如，20世纪90年代末广州地区电视节目的多样化，对《羊城晚报》就是一个无法阻止的消极结果，因而传媒组织只能积极地应对外界的变化。如《羊城晚报》提早出版时间，以尽可能地避开与电视业的正面竞争。
2.1.2环境的一般性分析
在运用PEST分析方法具体展开对传媒环境分析之前，首先有必要对传媒组织所置身的环境情况作个一般性的分析。分析的核心应围绕环境的动态性来进行，具体可围绕以下两个指标来衡量①：
（1）动态变化性——环境倾向于变化的程度。外部环境是快速变动的还是相对平稳的？例如，从技术变革的角度讲，报纸、杂志市场的变化程度较低，而广播电视的变化则要复杂、快速得多。从中国传媒市场变革的角度讲，中国四大媒体都已经置身于急剧变化的竞争环境之中。
（2）可预测性——各种变化可以被预测的可能性。例如，传媒领域的技术革新在一定程度上是可被预测的；而从中国传媒竞争态势的角度看，对进入21世纪的中国传媒市场进行预测，其难度要远远高于20世纪八九十年代。
因此，以上述两个要素为基础，可以对环境的变动程度作进一步的分析。
当变动程度较低时，就能比较准确地预测未来的发展趋势。例如，20世纪80年代，《羊城晚报》凭借其办报经验以及读者需求去预测报纸市场的发展，并确定了立足广东省、向全国发展的战略定位，该报因此而实施了开设广东省各市地方版、在全国各主要城市设记者站以抢发全国新闻等战略行动，并成功奠定了在广东省报业市场上的霸主地位，跻身于“中国四大晚报”之列。
当变动程度很高时，类似的预测将变得意义不大。因为有众多复杂的、不确定的因素影响着传媒组织的发展，传媒市场上出现新奇的、出乎意料的可能性也比较大。比如，对互联网盈利模式的预测。当互联网刚刚兴起之时，新闻集团便果断介入以试图开辟新的事业领域。然而，8年时间的持续投资却令该公司蒙受了巨大损失。2000年公司的战略方针又重新转向了全球卫星电视。
传媒战略管理包括分析、评估上述要素，然后再确定应该如何应付这些变化。
如果外界环境相对稳定，这样传媒组织就有从容时间考虑如何决策，并且可以按照计划进行——也就是说，传媒组织在进行战略管理时可能更多地运用了常规性方法。
如果外界环境变动程度很高以至混乱不堪时，传媒组织就应对变化保持高度敏感，并保持足够弹性，以便可以率先确定并实施新的战略行动——也就是说，此时传媒组织在进行战略管理时可能更多地运用自发性方法。
为确保传媒组织的高度灵敏性，应重新设计富有柔性的组织结构，以适时应对急剧变化的环境。另外在利用本部分后面介绍的分析方法时要倍加小心。但毫无疑问的是，这些分析方法仍将帮助从业人员正确识别影响传媒行业发展的一些关键因素。
2.1.3影响传媒行业的基本因素分析
在分析影响传媒组织运行的基本要素时，虽然并不存在简单可循的通行规则，但仍有一种常用的、权威的分析工具可供借鉴，这就是PEST分析方法——即分析环境的政治法律、经济情况、社会文化以及技术变革等四个方面。为了简单清楚地表现所要分析的内容，我们可以采用一个参考表的形式来进行分析（如图22所示）。
在此要说明的是，与介绍PEST分析方法通行做法不同的是，本书并未列出一个长长的菜单并附带简短说明，图22所展示的参考表中仅仅列出了在分析时应考虑的一些主要因素。本书这样做的原因是，如果列出了所有可设想的全部因素，那么这可能会导致分析范围过大、分析要素过多而丧失了分析的真正意义。从这一角度讲，区分出每一项目领域的三四个重要因素，并对其进行深入探求分析，将有助于传媒组织对其宏观环境的更好把握。
从长期看，PEST分析中涉及的因素与传媒行业以及各传媒组织都存在程度不同的相关性，但作为短期经营考虑，有些因素对不同传媒组织的影响可能是立竿见影的，而有些因素的影响则可能是长期的、渐进式的。例如，数字化技术的快速应用可能会直接改写各电视台、广播电台现有运营模式，政府管理政策的调整将会立即引发传媒行业新一轮的“大洗牌”；而相对而言，文化变迁、生活方式的改变等等可能不会对传媒组织的竞争形态造成急剧冲击。
2.1.4影响传媒行业的关键因素分析
影响传媒行业的因素是多种多样的。除了PEST分析法中所提供的四个基本因素以外，供应商、消费者、竞争者、社会各类组织、企业厂商、政府等等都将对传媒行业的发展态势造成不同程度的影响。这里存在大量的需要研究的问题，从而给大多数传媒组织造成了困难，因为既没有充裕时间又缺乏富裕资源来解决所有难题。因此，有必要通过识别成功关键因素来简化行业分析，再根据这些关键要素进行战略管理。
哪些因素是驱动行业竞争的根本性力量呢？哈佛商学院迈克尔波特教授对此问题做出了解答，他为此创立的五种竞争力量模型成为研究行业竞争态势的经典理论①。详细的模型在图23中有所说明②。