客户第一，联想第二
“客户效益第一，联想效益第二”的服务观念是联想“服务组织”企业观念的延伸。柳传志多次强调，只有客户投资获得回报，企业才会获得回报。联想在这个方面有很多可贵的事例：比如，联想有一个星级服务水准：压力永远要由联想承担。
服务第一
柳传志提出“客户效益第一，联想效益第二”的服务观念，并把这种观念纳入到企业文化建设的范畴里。在柳传志看来，企业获得效益的过程主要是三个环节：一是发现消费需求；二是满足消费需求；三是企业获得效益。站在客户的立场，好的商品，好的销售，好的服务，联想的特色经营整体表现在这几点。联想首先是一个高文化高境界的企业。它的高文化高境界表现在对企业的观念和认识，联想对于企业是服务组织的理解还是比较透彻的，也是做得最为坚决和持之以恒的。
近几年在信息产业部计算机与微电子发展研究中心（CCID）举行的“计算机产品售后服务用户满意度”调查中，联想电脑公司都获得了台式电脑服务第一名。一般地，用户越多，服务的难度也越大。那么拥有数百万用户、作为中国第一品牌的联想，是依靠什么赢得众多用户的青睐从而获得售后服务的王牌冠军呢？
随着IT产业的发展，服务又在扮演着新的角色，被赋予了新的定义。过去，服务只是产品营销的一个要素，通过为用户提供良好的维修以提供产品的附加值。而现在，服务从幕后走上了前台，越来越显示出它的重要作用。
过去，服务包含在产品中。而现在，用户需要的不仅是包含售后服务的产品，而且需要提供贯穿用户购买、使用、学习等过程的全方位的服务。服务已经渗透到公司运作的各个环节。柳传志正在探索这种大服务的规律与做法。联想提出的“让中国人用得更好”的服务理念，便是基于这种大服务的流程的设计实现的。
服务赢得顾客
联想完整的服务体系包括服务管理体系和服务业务体系两部分。联想的管理体系有四个层次：公司技术服务部、大区技术服务中心、授权维修站、服务工程师；服务业务体系包括备件运作、技术支持、授权服务网络建设、服务管理与监督。服务既然是产品，当然就有价值。客户在买一个产品时，就应买到了基本的服务。但如果把所有的服务费用都包含在产品中，势必会增加产品的成本，这样用户难以接受，而且由于其中的服务费用有限，厂家所提供的服务也不可能满足用户各方面的需要。所以联想制定了对基本服务以外的服务收取合理的费用。例如，电脑服务中软故障的服务量很大，联想把哪些属于“软故障”，哪些软故障是属于收费范围定义得很清楚，除此外都免费。联想从1999年6月开始实施以来，还没有收到过用户的反面意见，也就是说，用户对此还是能够接受、比较满意的。
服务是产品，服务也需要创新。联想的服务措施和服务项目始终随着社会的发展而发展，不断推陈出新。
具体到联想，在诸如PC、网络及Web设备等产品方面，联想已占据了较大的市场份额，在这么大的比例上发展难度还是很大的，发展空间是有限的，而集成业务机会相对多得多！因此思考联想未来的发展目标，做好服务是必不可少的。
规范化运作
服务的关键在于运作，而难度更大的是管理与监督。有备件，会维修，但不见得就可以让用户满意。整个服务过程就是服务产品，所以对服务行为要规范化、标准化。为了把服务做好，联想还通过百分之百的电话回访及时监督服务效果。
服务标准化
联想集团曾经就企业的效益从哪里来进行了讨论，得出的结论是：利润率高的商品并非就是好的商品，只有受消费者欢迎的商品才是好商品。因此，柳传志提出“客户效益第一，联想效益第二”的效益观念。这就是联想有个性的品牌化服务。“客户效益第一，联想效益第二”的效益观念是联想集团“服务组织”企业观念的延伸。只有客户投资获得回报，企业才会获得回报，联想在这个方面有很多可贵的事例。
柳传志指出，服务标准化其实不是一个新兴概念。联想的服务品牌以市场调研、开发过程作为整个服务环的起点，对客户需求进行大量细致的调查、访问，收集市场需求信息，据此确定消费者对服务的需求和期望。对收集到的这些顾客要求、服务数据，委派专人进行科学、严格的分析，将分析的汇总结果通知设计和服务提供人员，形成服务提要。根据服务提要设计出符合要求的服务产品（承诺）后，通过各区域分中心送达遍布全国各地的维修站，充分保证每个产品（承诺）能准确无误地兑现给每个用户。所有搜集到的这些客户信息，将作为服务业绩分析和改进的基础。在实施服务过程中的每一次评价，都为联想服务自身积极寻求服务质量改进提供了机会，从而确保持续改进自身服务质量和整个服务运作的效果和效率，保证了联想公司服务品牌的含金量。对此联想电脑公司表示，服务的品牌化是未来IT行业最大的几种品牌类型中较有客户影响力的一种品牌，也是未来IT企业重要的一种增值手段。可见，从产品品牌中将服务品牌延伸出来，已经成为一种趋势。
计算机领域有一个专业术语，叫“增值开发”。意思是根据客户的应用需求进行专用软件和网络技术的开发，从而使计算机彻底具备满足客户需要的功能。用这个词去比喻联想的完善服务也是恰当的。他们不是生硬地推销电脑，没有软件配置，没有针对性的技术开发，电脑对于客户的作用仅仅是一台文字处理机。联想总希望电脑的功能能被客户用足、用好，于是他们就站在客户的立场上，尽可能把每一个环节都想到。这样的销售方法形成了联想的经营特点，形成了联想的一种优势。联想集团从1988年至今，年销售额突飞猛进，其中约有一半以上营业额来自国家各行各业的重点工程，应该说这与联想的特色服务有着十分重要的关系。
当有人盛赞IBM公司优秀的产品质量时，IBM公司CEO郭士纳却笑着说，我们售出的是优质的服务。IBM公司也许不是全球第一家试图通过服务创造价值的公司，但可以肯定的是，在竞争激烈的IT行业，优秀的服务质量同优秀的产品质量一样至关重要。IBM公司较早地认识到这一点，而现在“未来的盈利来自服务”已经成为国际、国内所有IT厂商的共识。
服务对于IT厂商到底有多重要？柳传志说，企业的经营运作可以看做是一个封闭的“环”，研发、市场、服务都是“环”的组成部分，缺一不可，否则“环”就不完整了，企业的经营就转不起来。对于服务的理解各家有各家的看法，无论是IBM还是联想，都在为能向用户提供更完善的服务而努力，而努力的方向就是要将服务标准化和品牌化。对于服务的标准化，去过麦当劳，吃过肯德基的朋友应该有所体会，也就是说，厂商提供的服务不会因时间地点的差异而不同。当然，麦当劳、肯德基的例子只是对服务的标准化形象的说明，在以高科技为特征的IT行业，服务的标准化可不是统一着装、统一服务用语这样简单。
各行业对服务的日益重视，使得服务的外延和内涵不断扩大，IS09001国际质量体系就将服务作为一个完整的体系来规范。特别是在IT行业，服务是包括市场调研、开发过程、服务产品设计过程、服务提供过程、服务市场调研、服务业绩分析及改进等多方面的综合系统。人们通常所理解的服务，只是整个服务体系中的一个组成部分。国内IT业首家通过IS09001质量体系认证的联想，就是依据国际公认的对服务的界定和规范，将服务的标准化引入到联想的服务体系中，从一个侧面为联想在中国市场取得突出业绩奠定了基础。
联想作为IT厂商将服务品牌化的个案，对其他的厂商提高自己的服务质量不无启示。如果越来越多的IT企业做到了服务的标准化和品牌化，越来越多的IT企业就会像IBM总裁郭士纳先生说的那样：我们出售的是服务。
服务品牌化
在一个完整的营销体系中，服务看起来似乎是可有可无的。事实不然，世界上愈成功的企业愈重视服务，联想也不例外。联想的售后服务在它的整个营销体系中是不可或缺的。中国电脑还不够普及，消费者电脑知识还有待提高，对各种设备的使用还较生疏，怕就怕买了机器没人教，机器坏了没人修。但柳传志可以自豪地告诉每一个人：买联想电脑可以让用户彻底放心。
从联想内部的报告中不难可以看出对服务的重视：“运行备件管理信息系统（MIS），将遍布全国的近400家维修机构与互联网连结起来，备件运作效率提高了2～3倍；在北京、上海、广州等全国10个中心城市成功地建成10家自营服务机构，树立了优质服务的样板，带动整个地区的服务水平得以提升；授权维修机构400余家，服务网络布局合理，覆盖广泛，响应及时，认证近1500名维修工程师；联想专门为维修工程师开设了维修工程师之家网站，通过它为维修工程师提供方便快捷的技术支持信息。同时，为用户建立网上自动应答系统，用户只需对网站轻轻一点，就会很轻松地找到维修问题的答案。”“联想服务正式通过IS09001体系认证。联想电脑成为国内第一家服务通过国际IS09001认证体系的计算机厂商”。
对于服务的理解，各家有各家的看法，无论是IBM还是联想，都在为能向用户提供更完善的服务而努力，而努力的方向就是要将服务标准化和品牌化。
在柳传志看来，“联想”不仅要成为知名的民族品牌、国际品牌，而且在服务领域，“联想”也要成为知名的民族品牌、国际品牌。通过用国际化的标准来规范服务，联想服务以自己的实际行动在服务专业化领域做着颇具意义的探索，一步一个脚印地锻造着服务领域里的国际品牌。
经过多年的积累和不断优化，联想已经建立起了一套适应市场形势、运作顺畅、组织严密、反应迅速的金字塔式三级结构服务体系，它包括北京技术服务本部、全国各区域技术服务分中心以及联想授权服务站。在这个完整的服务体系中，科学、规范的管理思想作为“灵魂”贯穿于体系的各个环节。
柳传志规划的联想服务的过程是一个市场调研、开发过程，服务产品设计过程，服务提供过程，服务业绩分析及改进，服务市场调研的闭合流程。联想的每一项服务承诺、每一个服务产品，都是在这个规范、严谨的服务质量流程中诞生的。联想的服务环以市场调研、开发过程为整个过程的起点。联想针对客户需求进行大量细致的调查、访问，收集市场需求信息，据此确定消费者对服务的需求和期望。对收集到的这些顾客要求、服务数据，委派专人进行科学、严格的分析，将分析的汇总结果通知设计和服务人员，形成下一环节——服务设计工作的基础——服务提要。服务设计过程就是能够为消费者提供什么样的服务，以及如何保证这种服务落到实处的流程。根据服务提要设计出符合要求的服务产品（承诺）后，通过整个体系的第二级——各区域分中心送达遍布全国各地的维修站。
为充分保证每个产品（承诺）能准确无误地兑现给每个用户，联想制定出了严格、细致的服务规范：着装、服务态度、响应时间、修复时间等，要求每一个维修工程师必须严格按规范执行。同时，技术服务本部通过技术支持中心的数十位专家为维修站提供专业、权威的技术支持，通过国内最先进的备件中心提供及时迅速的备件支持，全力保证为用户提供快速、及时、专业的维修服务。遍布全国各地的维修站把这些最终产品（承诺）提供给用户，就进入了流程的第三个环节——服务提供，也就是与顾客接触的界面，这是整个服务流程中最重要的一环。
为确保最大限度地满足用户的要求，联想采取“自评”与“他评”相结合的方式进行。在自评方面，设定专门部门定期对每个维修站在服务水平通过客户满意度进行考评、打分，对不符合要求的维修站提出改进措施，督促落实，直至取消维修资格。在“他评”方面，专门设置了电话回访员，对联想服务人员的每次服务进行电话跟踪回访、了解顾客对每一次服务的满意程度，确保100%的电话回访率。所有搜集到的这些客户信息，将作为下一环节——服务业绩分析和改进的基础。在实施服务过程中的每一次评价，都为联想自身积极寻求服务质量改进提供了机会，从而确保持续改进自身服务质量和整个服务运作的效果和效率，保证了联想公司服务品牌的含金量。联想的整个服务体系就是通过这个服务流程的闭环运转，不断地进行自我完善和自我更新，从而能最快、最及时地对用户的需求做出反应，真正实现“让中国人用得更好”的理念。
柳传志依据国际公认的对服务的界定和规范，将服务的标准化引入到联想的服务体系中，从一个侧面为联想在中国市场取得突出业绩奠定了基础。