过松过紧都不是常态
在管理实践中如果片面地理解和运用“松紧有度”，难免会像盲人摸象一样有失偏颇。那么，通过一个什么样的渠道把二者有机地结合在一起呢？答案是协调，只要掌握了正确的协调方式，就能达到松紧平衡的管理新境界。
从整个协调体系来讲，有的是通过权责和制度来协调的，比如上下左右权责范围的划分、责任制度和事务配合；有的是通过计划来协调的，比如部门之间的生产期量协作；有的是通过领导的活动来协调的，如指挥、调度、现场办公等。
协调解决各种矛盾和问题，协调产生效率，有的管理学者也把协调归纳为管理职能之一，理应受到管理者的重视。
企业内部的协调大致分成两类。
第一，垂直方向——处理好上下级关系。主要的协调内容包括：组织授权不合理，上下权责不清；下级不尊重上级职权，有越权行事、不服从行为；上级擅自干涉和干扰下级工作；上下级缺乏有效的沟通和理解；上级的不当指挥；上下级个人因素造成的问题（工作思路、习惯、作风等）。协调的一般方法包括：组织协调。理顺组织关系，合理分工授权，明确上下权责范围；加强信息交流。广泛开展各种形式的交流、访谈、座谈；企业形成良好的工作氛围和团结一致的合作愿望；提高上下级的素质；上级的指挥要减少失误；建立明确的管理制度和责任制度。
第二，水平方向——部门之间、岗位之间、生产经营的各个环节之间，是企业协调最大量的工作，也是一个难点。因为上下级之间的矛盾往往可以通过行政手段解决，上级手中的权力可以起很大的作用，而同级之间的问题要复杂得多。协调的内容（问题和矛盾所在）包括：机构不健全，职能上存在漏洞——例如“三不管”，往往会引起推托和争抢；分工不明、职责不清，好事争抢、难事推托；机构臃肿，职位、职能重叠，人浮于事；任务苦乐不均；奖惩不明；部门利益冲突；本位主义；侵犯同级职权；个人因素；缺乏信息沟通，各行其是；供、产、销，各环节的标准、期量、工序之间的衔接不平衡。协调方法包括：组织调整——队伍精干，精兵简政，健全机构，明确权责；制度协调——健全各项管理制度，落实责任制度；科学计划——资源调整、任务分配、期量衔接等；加强教育，提高素质；加强信息沟通；营造团结一致、相互协作的工作氛围。
协调工作的形式多种多样，管理者主要需要了解如下几种。
第一，会议协调。为了保证企业内外各不相同的部门之间，在技术力量、财政力量、贸易力量等方面达到平衡，保证企业的统一领导和力量的集中，使各部门在统一目标下自觉合作，必须经常开好各类协调会议，这也是发挥集体力量、鼓舞士气的一种重要方法。
会议的类型有以下几种：1.信息交流会议。这是一种典型的专业人员的会议，通过交流各个不同部门的工作状况和业务信息，使大家减少会后在工作之间可能发生的问题。2.表明态度会议。这是一种商讨、决定问题的会议。与会者对上级决定的政策、方案、规划和下达的任务，表明态度、感觉和意见，对以往类似问题执行中的经验、教训提出意见，这种会议对于增进上下级之间感情、密切关系起到重要作用。3.解决问题会议。这是会同有关人员共同讨论解决某项专题的会议。目的是使与会人员能够统一思想，共同协商解决问题。4.培训会议。旨在传达指令并增进了解，从事训练，并对即将执行的政策、计划、方案、程序进行解释。这是动员发动和统一行动的会议。
第二，现场协调。这是一种快速有效的协调方式。把有关人员带到问题的现场，请当事人自己讲述产生问题的原因和解决问题的办法。同时，允许有关部门提要求，使当事人有一种“压力感”，感到自己部门确实没有做好工作。使其他部门也愿意“帮一把”，或出些点子，这样有利于统一认识，使问题尽快解决。对于一些“扯皮太久”、群众意见大的问题，就可以采取现场协调方式来解决问题。
第三，结构协调。就是通过调整组织机构、完善职责分工等办法进行协调。对待那些处于部门与部门之间、单位与单位之间的“结合部”问题，以及诸如由于分工不清、职责不明所造成的问题，应当采取结构协调的措施。“结合部”的问题可以分为两种：一种是“协同型”问题，这是一种“三不管”的问题，就是有关的各部门都有责任，又都无全部责任，需要有关部门通过分工和协作关系的明确共同努力完成；另一种是“传递型”问题，它需要协调上下工序和管理业务流程中的业务衔接问题，可以通过把问题划给联系最密切的部门去解决，并相应扩大其职权范围。
可以这样说，只要善于协调，从上对下的管理通道就不会堵塞，松与紧的结合通道也不会堵塞。
这里有几个方面的问题需要注意。
一是预防为主，预防与解决问题相结合。有水平的管理者应该有战略眼光，善于分析和推测未来，对可能发生问题和矛盾的环节，采取先期的预防措施，尽可能避免，或者准备好补救措施。二是把问题消灭在萌芽状态。有的问题，一旦出现苗头，就应该及时解决，防止问题恶化，最大限度减少损失。三是从根本因素入手。既要治标更要治本，防止不断引发不同的问题或是重复出现同一问题，例如从组织设计、管理体制、管理制度、员工素质等原因引起的问题。四是善于弹钢琴、抓关键。细小烦琐的事情可以不必去理会，或是交给下级解决，自己集中精力抓大事，解决重大问题。一般以下问题应引起足够重视：影响全局的问题、危害重大的问题、后果严重的问题、单位中代表性的典型问题、根源性的问题、群众意见大的问题等。五是创造性地开拓新方法。
总之，管理中不会运用协调的力量是不行的，因为通过协调，可以把过紧的地方放松一些，又可以把过松的地方变紧一点，在松与紧的平衡之间达到理想的管理效果。
先找症结，不要急于出手
管理者要坐稳位置，达到令出有所从，有时候必不可少地要采用强硬的手段。有过不诛则恶不惧，然而，诛恶必须抓住症结，该等的时候就要不动声色，等找到症结的时候再出手。魏文侯任命西门豹做邺都（在河南省）太守。西门豹上任后，见闾里萧条，人丁很少，便召当地的父老来询问民间有什么疾苦，弄成这般！父老异口同声说最苦就是河伯娶媳妇了。
“奇怪！奇怪！河伯又怎能娶媳妇呢？”西门豹惊讶地说，“其中必定有袖里乾坤，说给我听吧！”
其中一位说：“漳水自漳岭而来，由沙城而东，经过邺都，是为漳。河伯就是漳河之神，传闻这个神爱好美女，每年要奉献一个女子给他，就可保雨水调匀，年丰岁稔；不然的话，河神一怒，必致河水泛滥，漂溺人家。”
西门豹问：“究竟是谁搞的花样？”
“是那一班神棍搞的。这一带经常闹天灾，人民甚苦，对于这件事又不敢不从。每年那班神棍串通一班土豪及衙役，乘机赋科民间几百万，除少许作为河伯娶媳妇费用外，其余便二一添作五，分入私囊去了。”
“老百姓任其苛敛，难道一句话也不说？”
“唉！”父老说，“试问在公势与私势的夹迫之下，谁敢说半个不字！何况他们打着为百姓服务的官腔。每当初春下种的时候，那班主事神棍及乡绅人等，便到处去寻访女子，见有几分姿色的，便说此女可以做河伯夫人了。有父母不愿意的，便多出些钱，叫去找另一个；没有钱的唯有把女孩送上。这样，神棍便领这女孩到河边的‘行宫’住下来。沐浴更衣，然后择一吉日，把女孩打扮一番，放在一条草垫上，浮在河里，漂流了一会儿女孩便自行沉下去做河伯夫人。这样一来，凡有女孩的人家都纷纷迁徙逃避，所以城里的人越来越少。”
西门豹一边听，一边眉头越皱越紧，问：“这里的水灾情况怎样？”
“还好，自从年年进贡了河伯夫人之后，没有发生过漂家荡产的大水灾。但毕竟本处地势高，有地方没有水源，没有水灾，可又有旱灾之苦！”
“好吧！”最后西门豹说，“既然河伯这么有灵，当娶新夫人的时候，请来告诉我去观观礼！”
到时，那几位父老果然来告诉西门豹，说本年度的新夫人已选出，定期行礼了。
这是一个隆重的日子，西门豹特意穿起官袍礼服，命令全城官绅民等参加。远近百姓闻讯从四乡跑来看热闹，河边聚集了几千人，盛况空前。
一位“媒人”乡绅，把主事的大巫拥过来了。西门豹一看，原来是一个老女巫，一副了不起的傲态。她后面跟着20多位女弟子，衣冠楚楚，捧着巾栉炉香，侍候在左右。
西门豹开口问：“请把那位河伯夫人带过来给本官看看好不好？”
老巫不说话，示意弟子去把河伯夫人带来。
西门豹很认真地审这名未来的河伯夫人，见她鲜衣素面，不见得怎样漂亮，而且愁容满面的，便对老巫及左右的官绅弟子说：
“河伯是位显赫的贵神，娶妇必定是位绝色的女子才相称。我看这位女子，丑陋得很，不配做河伯夫人。现请大巫先去报告河伯，说本官再给他找一位漂亮的夫人，然后改期奉献给他。”
他一声令下，叫左右卫士把老巫丢下河里去。左右的人大惊失色，西门豹若无其事地静立等候。
一会儿，他又说：“老妇人做事太没劲了，去报信这么久还不见回来，还是派一位能干的弟子走走吧！”
他随即令卫士把为首的一位女弟子抛下河去，不久又说：“连弟子都不回话了，再叫一位去！”
连续抛了三个弟子下去，一个也没有回头。
“哦！是了。”西门豹还像演戏一样，说，“她们都是女流之辈，不会办事的，还是请一位能干绅士去吧！”
那绅士方欲恳求，西门豹却大喝一声：“毋庸推搪，速去速回！”
卫士于是左牵右拉，不由分说，“咚”的一声，将绅士丢下河里去，溅起一阵水花。旁观者皆为吐舌，靠近的不敢出声，远站着的在交头接耳。