一、企业国内多元化成长与对外直接投资
跨国企业理论通常把企业规模作为跨国企业的首要特征（胡德和扬，1979），把跨国企业与大规模企业联系起来，因为规模与企业的规模经济利益、企业的寡头特征，以及它们所经营行业的先进技术、产品差异性和大规模广告活动的重要性密切联系。这在弗农（1968）对跨国企业的定义中表现得最明显，销售规模要达到10亿美元以上，国外子公司数限定在6个以上，并最终确定美国符合该条件的187家跨国企业。由于没有区分企业的经营活动和管理活动，只是从一般意义的企业已有优势角度探讨对外直接投资的条件，因此，对企业国内成长的两种可能形式即专业化成长和多元化成长，以及它们与对外直接投资的关系没有受到注意。理论和经验均可证明，企业特别是大企业的国内成长较多采取多元化形式时，企业国际化成长的方式会较多选择对外直接投资的方式。其原因在于，第一，多元化成长形成企业协调和组织跨部门、跨地区经营活动的管理体制和管理经验；第二，上述管理能力是企业直接投资得以进行和成功的决定性因素。
从企业的国内成长来看，企业规模的扩大通常可以通过两种形式实现，一是专业化，二是多元化。在企业演化历史上，企业专业化成长在20世纪50年代之前一直是企业国内成长的主导形式，即企业通过扩大同一产品的生产和销售规模实现成长，具体途径可以是通过内部积累，也可以是通过外部的横向一体化或纵向一体化。横向一体化是将生产相同产品的不同企业合并为一个企业，通过扩大企业横向边界，获得规模经济利益，降低成本。纵向一体化是将某一产品生产的不同工序或工艺过程的不同企业合并为一个企业，通过扩大企业组织的纵向边界，节约交易成本，两种均是围绕某一种类的产品实现规模扩大，均是以产品专业化为基础的。专业化成长是基于产品的同质性及其所依赖的经营活动和技术的通用性，因此这种成长方式下形成的企业特有优势通常与企业的生产技术有关，不论这种技术是专利形式还是诀窍形式，均是企业竞争优势的基础。依赖这种特有技术，企业形成新产品开发能力或产品差异化能力，并在此基础上形成企业特定的市场销售技术和知识，因为专业化经营和成长一般是针对某一特定市场。专业化成长对管理活动的要求相对容易得到满足，因为业务单一，组织和协调方面的管理活动相对简单。
企业的国内专业化成长达到国际化成长条件时，通常更倾向于利用出口方式，一方面因为企业已有的产品销售技术和知识可以低成本地转用于国外市场，不需要增加特殊的投资，另一方面是因为直接投资涉及复杂的组织和协调等管理活动和相应的技能，必须有相应的组织支持，而专业化成长过程较少发展出复杂的管理经验、技能和知识。这样就可以解释发达国家工业化早期阶段，企业实现市场区位多元化主要依赖出口而较少采用对外直接投资的原因。
多元化成长的出现只有很短的历史，20世纪20年代才开始在美国正式出现，成为企业一种明确的成长战略（钱德勒，1977）。根据钱德勒的估计，1917年美国最大的278家企业有90%是通过纵向一体化途径形成的，并且它们绝大多数是单一产品型企业，只有约7%左右属于主导产品型企业（康荣平和柯银斌，1999）。第一次世界大战后，企业的高层经理开始有意识地开发新产品和新市场，以便充分地利用现有的设备和管理能力，杜邦公司就是率先以多元化方式实现成长的企业，其他企业很快进行仿效。50年代多元化成长成为美国大企业成长的主导方式，其他发达国家也紧随其后，通过多元化方式实现成长的大企业比例不断提高。根据抽样调查，美国（1949年样本数189家，1969年183家）从事多元化经营企业的比率由 1949年的 65 。 5%提高到 1969年的 93 。 8%（Rumelt，1974）。英国（两个年份的样本数分别为92家和100家）的该比率由 1950年的 66%提高到 1970年的 94%（Channon，1973）。法国（两个年份的样本数均为100家）的该比率1950年为55%，1970年为80%（Dyas&；Thanheiser，1976）。德国（两个年份的样本数均为100家）的该比率1950年为62%，1970年为73%（Dyas&；Thanheiser，1976）。日本（两个年份的样本数均为102家）的该比率 1962年为 82. 4%，1972年为 84. 3%（Kono，1984）。企业国内成长多元化形式的广泛应用，不仅增加了一条企业成长的新途径，更重要的是带来了企业组织制度和组织结构的变化，就是事业部制这种企业内部管理层级制组织的建立和相应的管理方法、技术的发展。杜邦公司首先建立了事业部制的结构，以应付多元化成长带来的管理方面的挑战，以后逐步成为多元化经营企业的标准组织模式。
企业的多元化成长导致了企业管理的事业部制形成，为企业通过直接投资实现国际化成长提供了最合适的组织管理体制。事业部制结构是一种分权式结构，在这种结构中，各事业部（也称分部或分支机构）通常是半自主的利润中心，按照“集中决策、分散经营”的总原则，由高层经理人员所组成、由许多财务人员和管理人员协助的企业总部，一方面负责监督、协调各分支机构的活动并评估他们的绩效，另一方面负责整个企业的资源分配。这样就使政策制定和行政管理两项职能实现了分离，完善了决策劳动的分工，高层经理人员得以摆脱日常事务，集中精力于长期性经营决策。事业部制结构包含了单一单位结构或U型结构，后者适合于那些针对一种产品或一个地区市场、生产单一产品系列的企业，而前者则适合于那些针对多种产品或多个市场、生产多种产品系列的企业。正是由于事业部制结构的这一特点，随着20世纪20年代企业多样化成长方式的逐渐流行，它也先后在美国和欧洲成为基本的企业组织形式，并作为跨国企业的基本组织形式。事业部制作为一种管理制度创新是企业多元化的结果，又是多元化成长方式得以推广和流行的条件。
事业部制的形成使得对大规模企业管理的效率提高，为企业用内部化交易取代市场外部交易提供了基本依据。因为企业规模的扩大就是意味着一部分原来的市场交易，现在由企业内部进行，原来由市场机制执行的一部分资源配置职能，现在由企业内部的行政协调机制来执行。如果没有一个有效率的层级组织来替代原有的简单层级组织，企业内部的协调成本就会大大高于市场协调的成本，这样，企业规模扩大就失去了基本的依据。
第二次世界大战以前发达国家企业对外直接投资有限、而战后迅速发展，其重要原因之一就是，以多元化形式为主导的企业国内成长和相应的事业部制企业管理体制的形成，使管理协调活动效率得以提高。因此，发达国家企业国内成长以多元化形式为主导与其跨国企业迅速发展在时间上的一致性不是偶然的。第二次世界大战后美国企业的大规模对外直接投资固然是许多因素综合的结果，如经济、技术、国际环境等因素（胡德和扬，1979），但很重要的一个因素就是从20世纪初开始、在50年代后占主导的企业国内成长形式的转变，即由以前的专业化成长为主导转变为以多元化成长为主导，这种转变使企业的管理活动扩大和管理能力提高，特别是管理体制的变革，使适应现代工商企业的管理组织结构得以形成。
能够进行对外直接投资的企业通常是规模较大的企业，而这些大规模企业得以生存和发展的关键性条件就是一个有效率的、较为发达的层级管理组织体制的形成（钱德勒，1977）。从这个意义上说，没有管理活动方面的条件，就不可能有现代跨国企业的普遍发展。因此，多元化成长形式的应用程度与企业通过直接投资方式实现国际化成长具有密切的相关联系，因为通过多元化成长形成的多元化经营企业中，管理活动是决定企业业绩的关键因素，而相应的管理制度创新提供了保障。
因此，我们需要对直接投资和跨国企业已有理论中的企业对外直接投资必要条件做出重新思考。企业进行对外直接投资的必要条件是拥有相对的优势，对这些优势具体内容的界定虽然见仁见智，但均是指经营活动方面的技术或其他优越条件，并把管理也作为经营活动技术的一个项目。实际上，这是有问题的。管理活动是决策、筹划、协调和组织，是与从事产品或服务流转过程的经营活动不同性质的活动。这种区分在小规模企业中并不明显，通常难以区分，而且区分的意义也不大。但对大规模企业就完全不同了，管理活动对企业的整体业绩具有决定性的作用，一项经营活动的失误可能只会导致企业利润减少，而一项管理决策的失误则可能导致企业破产。达到国际化成长规模的企业通常均是较大规模的企业，进行对外投资更是重大决策，需要相当高的管理水平，并且经营活动中的优势如果没有相匹配的管理活动，通过直接投资在国外运用并不能获得效益和利益。按科斯（1937）的观点，可以说，管理活动正是内部化优势的源泉，因为内部化优势就是企业内部活动的管理协调成本低于市场交易成本，从这个意义上说，巴克利和卡森（1985）认为内部化理论是跨国企业一般理论是正确的。在以发达国家跨国企业为分析对象时，之所以忽视管理活动，是因为管理作为“基础”，与经营活动方面的突出优势相比，显示不出“优势”。但对发展中国家就不同了，因为它们的企业在经营活动方面的优势通常并不突出，管理活动就显示了相对重要性。这里与贸易理论中的比较优势有点相似，发达国家企业在经营活动和管理活动中均具有相对于发展中国家企业的绝对优势，但前一方面的优势更大，从而具有比较优势，相应地发展中国家企业则具有了管理活动的比较优势。从发展中国家和发达国家跨国企业行业分布对比中可以粗略看出来，发展中国家最大50家跨国企业中多样化经营企业占22%，而发达国家100家最大跨国企业中多样化经营企业仅为4%。
二、后发性与企业多元化成长
如上所述，企业国内成长较多采取多元化形式所形成的管理体制、方法和技术提供了企业跨国投资的基础。与发达国家在工业化完成之后多元化形式才成为企业国内成长的主导形式不同，发展中国家由于作为后进国家的条件，在工业化过程早期阶段，多元化形式就成为大企业成长的主导形式。因此，从工业化的阶段来看，发展中国家跨国企业的形成具有超前性就是与此有关。
发展中国家企业的国内成长能够在工业化的早期和中期就较多地采用多元化形式，主要就是因为作为后发性的制度条件，为发展中国家企业提供了模仿和学习的机会，并且作为管理制度由于前面所述的具有差距较小、路径依赖弱等特点，使模仿的成本较低，从而学习较快。企业多元化成长除了能够给企业带来范围经济、节约交易成本等利益之外（贝赞可等，1996），更重要的是，使企业能够采取主动性行为协调产品“组合”之间的关系，充分利用多元化成长形式的财务协同效应，实现企业的持续和均衡成长，这可以用产品增长—份额矩阵来说明。如果一种产品尚处于生命周期的初期阶段，那么为了将来达到盈利水平，就要求企业在该产品的开发和销售方面进行大量投资。与此同时，另一些产品也许处于成熟阶段，已在市场上占有较大份额，正在提供高额利润和巨大的现金流量。这时企业就可以用后一类产品提供的资金流来支持前一类产品扩大市场份额，走向成熟阶段。
这里以印度、韩国和亚洲其他国家和地区的企业为例，来证明发展中国家在工业化的早期阶段，即在比发达国家较低的发展阶段，多元化是企业国内成长的比较常用的形式，并且这些企业均是跨国企业。印度的塔塔集团是印度企业发展史上具有代表性的企业，在1874年创办时从事纺织，在后来的成长中通过多元化途径陆续进入许多行业，多元化始终是其主要成长形式。塔塔集团也是印度大型跨国企业之一，1981年占印度企业对外直接投资总量的10. 6%（Lall，1983，P33）。
另外，从印度1964年的最大20家企业的情况来看，可以发现它们基本上均是多元化的企业。除去3家外资企业，余下的17家中，只有一家（联合水泥公司）是经营单一产品，其余16家都是多元化经营。这些企业基本上均是跨国企业（康荣平和柯银斌，1999）。
韩国企业成长的历史大致可以把朝鲜战争后的1953年作为起点，在40年时间内就生长出一批世界级的大企业，就是依靠多元化形式的国内成长实现的。在1993年《财富》全球最大500家工业企业中，韩国有12家，超过意大利（7家）和加拿大（7家）。尽管1997年的金融危机使韩国的大企业受到冲击和损失，也受到怀疑和指责，但在以企业实力作为衡量一国竞争力重要标准之一的今日世界经济中，韩国的大企业无疑代表了经济竞争力的水平。从韩国最大企业的发展历程和前30家大企业多元化的相关数据，可以更清楚地看出韩国企业的多元化成长情况。
根据对新加坡、中国台湾、中国香港以及东南亚国家和地区近百家企业的案例分析，发现大多数企业成长过程中，同样是多元化起了重要作用（康荣平和柯银斌，1999）。井上隆一（1994）对东南亚大企业的分析，涉及的33家大企业，其中的30家均是通过多元化途径成长起来的，业务经营具有高度多元化的特点；并且这些企业均在世界范围内主要通过收购的方式进行对外直接投资，特别是70年代后半期开始，对外直接投资增长很快。香港之所以在发展中国家和地区中对外投资额最高，就是与其多元化大企业的发展密切相关的（恩莱特等，1997）。尽管从对外投资企业的数量上看中小企业很多，但在投资额上还是极少数大型多元化企业居于支配地位。
发展中国家在工业化初期和中期阶段，规模较大的企业主要以多元化途径成长，以及多元化成长与对外直接投资之间的高度正相关联系，在印度（Lall，1983，in Lall（ed），1983）、阿根廷（Katz&；Kosacoff，1983，in Lall（ed），1983）等国家也表现得非常明显。