在激烈的市场竞争中，只有强者才能生存下来，弱者会被淘汰；大的、反应快的能继续运转；小的、反应慢的就会被抛在后面。那些成功者就是这么做才变得更有竞争力。而如果一个企业是业界的领导者时，就变得更具竞争力。
为了使公司更有竞争力，通用公司前CEO杰克·韦尔奇提出了一种战略，要求所有的通用事业部都要在自己领域里数一数二（No。1orNo。2）。他看到了在市场中数一数二的竞争优势，并且想开发出这种优势。
韦尔奇确信通货膨胀将成为美国面临的最突出的问题，这将导致全球增长的放慢，那也就表示二流的产品与服务的供应商将不会有生存的空间，他说：“赢家，一定是那些坚持第一或第二、最灵巧、低成本、高品质和服务的全球性供应者，或是那些有明确的科技优势、在他们自己的领域里有明确优势的公司。”
通用的事业部中，有排名第一或第二的，也有第四或第五的。对韦尔奇来说，以市场中老大的地位做生意要比在弱势事业部容易和好得多。弱势事业部缺乏资源和实力在全球范围内竞争。
韦尔奇要求其事业部经理们经常问自己这样一个尖锐的问题，“我怎样做才能使我的某项业务在所在市场中占优势呢？”然后他们必须做出决定，说明哪些业务值得培植，哪些业务不值得培植。对通用的事业部领导者来说，最重要的是绘制一个蓝图，并确信和自己工作的每个人能共同实现这一目标。
1981年韦尔奇接手通用电气的时候，通用电气有350个产品事业部，他们分属43个战略经营单位，生产经营上千种产品，其中有的盈利，有的赔钱，有的居于世界领先地位，有的已经落后，有的具有发展潜力，有的已达到极限。
因此，韦尔奇卖掉和关闭了数百个事业部和生产线，包括电线电缆、变压器、移动通讯器材、空调、电视机、烤箱烤炉、石油公司、国际贸易公司等。同时，韦尔奇撤销了原有的事业部和战略经营单位的编制，重新组成了13个具有强大竞争力的事业部，把公司的业务集中在高科技产品与获利丰厚的服务上。
韦尔奇在当年11月打响的改革第一炮中大声说：“想一想1945~1970年高增长的事实吧，本来可以出现在《财富》杂志评出的500家大公司排名表之中的公司，却有一半不是被兼并，就是经营失败或悄然从排名表上消失，究其原因就是增长不足。争做第一名或第二名不只是一个目标，而且是一个要求，这个主导思想会使我们在这个10年结束的时候，使我们在全球企业界成为独一无二的组合。”
“数一数二”是一场革命，这场革命改变了一种传统。即将通用电气的企业看做孩子，即使它们经营失败，母公司也不能将它们抛开不管。现在，通用电气大家庭内部的新标准是工作成效。一个“儿子”如果经营失败，没有达到第一名或第二名的目标，通用电气就会将其抛弃。这样做的结果虽然导致成千上万的雇员失业，但韦尔奇坚持认为，他的职责并非是使人们感到高兴，而是使公司赚取尽可能多的利润，只要对公司有益，就需要进行大规模的手术。