人的内心其实是很脆弱的，尤其是那些外表看似坚强与自立的人。若能倾心聆听，他们就会言无不尽。若能表现关怀，特别是无条件的爱心，会给他人一种内在价值和安全感，并能加强对别人的感召力。许多人借助外表、地位象征、成就和人际关系获得安全感与力量，但借来的力量终究不足。缺乏爱心、只懂得虚与委蛇的人，即使能呼风唤雨，也无法让人信任。
行善举，不急张扬
一位领导者做的好事而不为人知，会提升领导者内在的价值和自尊。同时，为他人服务而不求回报或知名度，也可以进一步让他人了解领导的价值观。无私的服务一贯是培养感召力的最好办法。
美国的凯姆朗公司是一家很小的公司，它的业务只是为用户住宅内的草坪施肥、喷药，但它的经营思想、管理方法却十分独特，吸引了一大批学者去研究。很多人对它的经营思想和管理方法推崇备至，称它是唯一真正以“爱的精神”经营企业的公司。
正是这种“不合常规”，强调“爱的精神”的经营思想和方式，使公司的发展取得了意想不到的效果。
凯姆朗公司1969年开业时只有5名职工，2辆汽车。到了1978年，已有5000名职工，营业额达到3亿美元。公司发展的成绩归功于公司的创始人杜克，正是他创造了“不合常规”，以“爱的精神”经营企业的思想和方式，并把它一直坚持下来，才使公司的发展取得如此好的成绩。
杜克就经常对属下提供匿名服务，行善举而不为人知。一次，他要在佛罗里达的沙滩上，修建员工度假村，财务人员劝阻了他。后来，杜克瞒着公司高级管理人员，买下一条豪华游艇，让员工度假，又包租了一架大型客机，让员工去华盛顿旅游。
事后，一位财务方面的副总裁说：“当杜克要我签字时，我根本不知道是否付得起这笔钱！可是我看到那些从未坐过飞机的员工上飞机时的表情后，我再也无话可说。”
关心他人，扩大影响
把感召力放在你所能控制的事物上，可以扩大你的号召圈。改变行为和思考的习惯，能解决可直接控制的问题。间接控制的问题，则需要改变用感召力的方式。例如，我们常抱怨：“如果领导能了解我的计划和问题……”但只有少数人会花时间准备，让领导愿意聆听、触及领导心思的业务报告。詹姆斯（William James）说：“改变态度，就能改变环境。”
玛丽女士是SMZ公司的总经理，她是一位非常有个性的女强人，她工作上热情高，能力强，年轻漂亮，充满一种健康向上的力量，在事业上是一位非常成功的企业家。纵观她的优点，最大的长处是她总是那么谦虚，关心人，待人体贴，对众人更是如此，从不刻意地去表现自我。
一位曾经采访过她的记者生动地写道：“不论你来自何方，只要有机会与她相处，她总是把你当作是她屋里唯一的重要客人。当你与她说话时，她的眼神、语言总会让你忘了面对的是一名赫赫有名的总经理，而觉得她是与你亲密相伴的朋友。她会认真地倾听你的意见，让你大胆地发表自己的意见和观点。如果有别人在场，她并不会因为你仅是一名年轻的业务员或打字的秘书而怠慢你，仍然把你当作她的朋友一样热情对待。”
这种与人为善的优点，将弥补她身上具有的一些缺点，这是她成功的诀窍所在。
人们总这样认为，领导者如果谦虚反而不好，其实这种想法是不客观的。事实上，不少成功的领导，待人接物总是那样谦虚、随和，并非常人所想的那样。IMG公司的总经理在召开董事会时，总是想方设法把公司的成功归于副总经理，从不独享，虽然这些取得业绩的决定绝大多数都是他作出的，这正是他的高明之处。
这种优点和管理的妙方，对于任何人来说，都是可以学到的，并不那么深奥。谦虚待人对于任何管理者来说，都是应该充分掌握的一种有效的管理手段。
增进沟通，拉近距离
领导者应先了解别人，再求别人了解。这是沟通的至关重要的步骤。此外，与别人沟通时，需要全神贯注，全心投入，必须要认同对方的感情，以对方的观点看问题，这需要耐心和内在的安全感。除非别人认为你了解他们，否则不会接纳你的感召力。
领导者在其所在团体管理中难免会与众人积累一些冲突，如：工作任务的安排、无意中言语的伤害、工作失误时的批评、评优晋级的偏差，以及一些小小的误解，这势必会导致部分人与领导者会产生心理上的隔阂。有了这种隔阂，必然会影响团体工作的正常开展，因此，领导者必须学会和掌握与众人及时沟通，消除隔阂。
良好的沟通是尊重人格、消除隔阂、形成共识、增进友谊的良好途径，也是领导心胸豁达、掌握主动的一种境界。但是，现实中绝大部分众人在与领导交往中，总会不自觉地有防范、掩饰心理。因此，作为领导者就需主动走近众人，学会沟通，善于沟通。
领导者与众人沟通要从领导者的角色中摆脱出来。首先，要与众人平等相待，倾心相交。在鼓励众人讲实话、真话、心里话的同时，自己也要不摆架子，不讲套话，在信任的基础上做到知无不言，言无不尽；其次，允许分歧，求同存异。领导者必须注意倾听众人中各种不同的声音，因为不同的声音不乏金玉良言、真知灼见，当然，不同的声音中也有错误和偏激的。这时，领导者要有气度、有雅量，辩证地看待，不能因与自己意见不合而抱成见，借机给人“穿小鞋”。沟通过程是心与心的交流过程，也是换位思考的过程。领导者多与众人沟通既能在情感上拉近距离，又能在许多问题上达成共识，更好地开展工作，达到目标，树立领导形象。
一个优秀的领导者应该保持与众人的广泛的沟通和接触，与众人有着密切的联系，在沟通中消除隔阂，形成共识，增进友谊；在接触中了解众人，倾听心声，解决问题；在接触中交流思想，融洽感情，传达信息。
言谈身教，注意方式
在准备讲话前先做好心理准备。讲话的内容可能远不如讲话的方式重要，所以，在与众人和学生进行谈话前，先振作一下自己，表现出愉快可亲的一面，全神贯注于他们的问题。问一下自己：“今天要如何赞美众人和孩子？”把最好的一面拿出来，会使你去除疲倦，恢复生气。
避免争辩或逃避。一有分歧，许多人就会争辩或逃避。争辩有各种方式，从采取暴力公开表示不满或怨恨，到尖锐的反驳、刻薄的评断及尖酸的幽默。逃避也有许多方式：一种就是退缩，为自己感到抱歉。如此怏怏不乐只会助长怒火，播下未来报复的种子；也可能变得冷淡、不关心、推诿责任。
掌握辩论的时机。双方有分歧时，是最好的施教时刻。但有的时候该教，有的时候却不该教。该教的时候是：他人未受威胁时。当他人倍感威胁时，施教的努力只会增加怨恨，最好等待或创造时机，让他人觉得较有安全感，此时更容易接纳。当你生气或沮丧时，当别人情绪低落、疲惫不堪或面临压力时，告诉他成功秘诀，无疑是教快淹死的人游泳，没有任何作用。
在限制、规则、期望与结果上获得一致。个人安全感大部分来自公正的感觉———知道别人对自己的期望、限制、规则和结果是什么。不确定的期望、易变的限制或独断的规定，会让生活顿失依据、无所适从。也难怪许多人成年后，只学会靠自己的能力操纵他人与生活。
不放弃、不屈服。承担他人行为的后果，并非是义举，这么做，会使他们感觉到你处理不当。原谅或同情不负责任的行为，只会让他无法无天。但若弃之不顾或拆穿，又会损害他们尝试的动机。“不放弃、不屈服”的信念，来自于负责任、有纪律的生活。
帮助在十字路口彷徨的人。我们都不希望自己最关怀的人，做重要抉择时只凭一时冲动，没有安全感，又没有信心。如何能号召他们？首先，在行动前先考虑清楚。别凭一时冲动，伤及现有关系。其次，了解他们的动机往往是感性而非理性的产物。当你察觉到自己的理性与逻辑无法与他人的情绪与情感沟通时，就应该尝试了解他们的语言，就像了解外语一样，而非斥责或拒绝他们。这项努力可传达尊重与认同，降低敌意，减少纷争。
晓之以理，动之以情。逻辑与语言，正如同英文与法文一样，南辕北辙。察觉到彼此语言不相通时，可用下列方式进行沟通：让时间证明一切。我们若能很愉快的让时间证明一切，别人也能感受到它的价值。要有耐性，耐心也会传达价值，等于是说：“我会照你的速度，我很高兴等你，你是值得的。”试着去了解，诚心去了解，可消弭纷争和提防心理。
制定有意义的计划。有意义的计划对人有正面的感召力，当人们参与筹划构思阶段，整个计划就产生意义，我们都需要一个好理由去参与，缺少这种计划，生活就失去意义。有努力的目标，在我们现在的位置与想要达到的位置之间有段需要努力的差距，生活才会有意义。
我们可以做的善举之一，就是让人“自食其果”，以教导他们负责任的态度。他们可能不喜欢这样，但受人欢迎与否并不重要。坚持公正的原则，需要更多的真爱。我们关心他们的成长与安全，即使他们有一点点不满，也是可以忍受的。
在试着教导别人时，我们常犯以下三项错误：
第一，太急于给出自己的建议。在告诉别人该如何做之前，应先建立谅解的关系。号召他人的关键，在于了解他人。除非了解一个人及他的特殊状况与感受，否则势必无法给予适当的建议。因为他会想：“除非你也接受我的感召力，否则我将不会接受你的建议。”解决的处方是：认同他人的感情。试着去了解他人，再试着让人了解。
第二，没有改变态度或行为前，就想建立或重建关系。如果自己心口不一，再多“赢取朋友”的技巧也派不上用场。艾默生说得好：“你在我耳朵中叫嚣什么，我都听不见。”
第三，公开教导他人。原本我们以为拥有良好的身教和人际关系就够了，却忘了不再需要公开教导他人。没有方向的爱心，缺少目标、守则、标准和提携的力量。处方是教导并谈论方向、任务、角色、目标、守则和标准。
第二章 凝聚力的培养