因为变化总在发生，所以每个人都要预见变化、追踪变化，更要适应变化，并随环境的变化而改变自己，从而能享受变化。企业文化及领导方式要自觉地进入并适应这样一种新的“情境”。这种“情境领导”的方式特别适合处于转型期的中国企业，无论是国企的还是民营的。
世界组织行为学大师、情境领导模型创始人保罗·赫塞博士这样认为：某一具体的领导方式，并不是到处、随时都适用。领导的行为若想有效，就必须随着员工的不同特点、不同的行为表现和环境的变化而调整，而不能是一成不变的。
对领导者来说，情境领导就像打棒球一样，你要根据不同的球来调整你挥棒的姿势，让你打出去的球能更准确地击中目标。麦肯锡资深认证讲师龙子立形象地说：
对领导者来说，情境领导就像打棒球一样，你要根据不同的球来调整你挥棒的姿势，让你打出去的球能更准确地击中目标。
对于管理者来说，实施情境领导的第一步应该是对员工的需要与状态进行判断和确定，再根据实际情况采取相应的管理方式，这种方式又大致可分为工作行为和关系行为。工作行为是指领导的行为，而关系行为则是沟通行为。
保罗·赫塞博士将员工的成长过程分为四个阶段：
第一阶段为“没信心，没能力”；
第二阶段为“有信心，没能力”；
第三阶段为“没把握，有能力”；
第四阶段为“有信心，有能力”。
当员工的状态发生很大改观时，作为情境领导应该敢于冒风险改变自己原有的领导模式，去适应员工状态的变化，而不能沿袭老一套。他认为，当员工的状态发生很大改观时，作为情境领导应该敢于冒风险改变自己原有的领导模式，去适应员工状态的变化，而不能沿袭老一套。
在下属刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，管理者要采取“告知式”来引导并指示他。他需要管理者对其工作的热情和暂时不很强的工作能力表示肯定，需要管理者授予他一个明确的目标以及给他提出“做好工作的标准”，需要了解该项工作任务的有关情况、个人的表现和绩效怎样收集和反馈，他的工作范围、权限和责任，希望上司能够和他一起做行动计划，并且明确告诉他工作的优先顺序和时间计划。
经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。管理者要采取“推销式”的方法来解释工作并且劝服员工。要更多地授权给此员工，因为此时员工要渐渐离开领导者的庇护，时常要自己作决定，会出现信心不足的情况。管理者应给予他明确的工作目标和清楚的远景、经常性的反馈、进步时的赞扬、允许出错的鼓励、有针对性的解释等，消除他的顾虑，让他积极主动地参与到解决问题和制定公司政策中去。
当员工进入了“没把握，有能力”的第三阶段后。管理者要采取“教练式”的方法来激励员工并帮助员工解决问题。下属下属需要管理者是平易近人的良师或教练，使得下属有机会表达其顾虑，得到发挥其解决问题能力的支持和鼓励。需要管理者是平易近人的良师或教练，使得下属有机会表达其顾虑，得到发挥其解决问题能力的支持和鼓励，希望管理者能客观地评价其能力以建立其自信心。员工高水准的能力和表现能够得到认可和肯定，能够通过努力清除实现目标的障碍，并希望管理者给予其一定的指导。
最后这名员工一步步走向成熟，而管理者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，员工工作能力已不是问题，工作的意愿也很高，他们成为企业的骨干，这时他们最需要的是变化与挑战、得到自主权和管理者的信赖，并且所作出的贡献要得到上层的认可和感谢，此时的员工需要良师或同事型的领导，而不再需要一位老板式的领导者。管理者要采取“授权式”来将工作交付给员工，而自己只需作监控和考察的工作就可以了。
领导有迹可寻且过程起起伏伏，领导的目的是希望跟随者在学习的过程中不断进步、老练、为人处世日臻成熟，使跟随者最终亦能借学习而成为领导者。情境领导法在领导学的领域中是一种生命循环理论，即此理论深信：领导有迹可寻且过程起起伏伏，当领导进行到某一程度时定会导出一种结果，而且领导的目的是希望跟随者在学习的过程中不断进步、老练，为人处世日臻成熟，使跟随者最终亦能借学习而成为领导者。