再优秀、再受管理者重视的员工，也会有出现问题的时候；再亲切温和、再没有脾气的领导人，为了管理的需要，也会批评员工的。尽管当今社会已经越来越重视如何对员工进行教育和引导，提倡多作肯定、少作批评，但批评毕竟不能被完全抛弃，它也是一种调动员工就像戏剧中总会有一两个反面角色一样，管理者的团队中也不会总是清一色忠诚老实的人。积极性的手段。
就像戏剧中总会有一两个反面角色一样，管理者的团队中也不会总是清一色忠诚老实的人。心术不正和蓄意破坏的人暂且不说，比较常见的是有一些骄傲和刁钻的员工，要么仗着自己以前取得的成绩比较骄人，一贯得到管理者的宠爱，就得意洋洋不思进取；要么专门钻公司和管理者的空子，破坏纪律，对自己的本职工作却不肯多花费心思。
如果对这样的员工放任不管，他们就会破坏整个团队的良好风气。建立一种良好的秩序可能需要好几个月的时间，但只需要几天就能将它毁掉。我们都知道，摧毁比建设容易得多。建立一种良好的秩序可能需要好几个月的时间，但只需要几天就能将它毁掉。所以，一旦员工中出现这种“反面模范”，管理者就必须马上进行批评，以抑制不良现象的蔓延，保持工作环境的安宁，保证其他员工的心态不受影响。
对于这些员工，该批评的时候坚决要批评，不可因碍于人情面子而犹豫。但是，批评只是手段，其作用在于让员工端正思想、纠正错误，而不是一棒子把人打死。有些管理者批评员工时总是不留余地，常常出语伤人或是让员工下不了台，这都是现代管理人所忌讳的。像撕破脸面的这种批评手段，能不能起效果尚且不知，但首先就刺伤了员工的自尊，甚至可能永久性地毁灭了管理者与员工之间的关系。
某管理者A先生是个很严厉而又情绪化的人，一旦员工在他面前犯错，就勃然大怒地当场批评，完全不顾员工的承受限度。而且，刚开始往往还能针对员工的错误，但说着说着他就越来越愤怒，完全失去控制发起了脾气，说话越来越伤人自尊。为此，很多员工干不了多长时间便走了，他们说A先生“简直让人无法忍受”。
我们来看看另一位管理者B先生。他很善于控制自己的情绪，对员工要求也并不严厉，可是手下的员工对他的批评仍然抱着反感的态度，间接地也导致了不少人才的流失。他的问题出在哪里呢？原来，他批评时不给员工留面子，总是当众点名批评，从来不注意场合。不管被他批评的员工犯了多大的错误，他们从来不会主动改正，因为他们首先注意到的是被损害的脸面。
第三位管理者C先生既不是暴躁易怒的人，也很讲究场合和时机，几乎没有在第三者面前批评员工的记录。但是，员工对他的批评接受程度也很低，因为他不懂得批评的技巧。比如，他在批评员工时爱用尖酸刻薄、讽刺挖苦的语气，喜欢旧事重提，还老拿别的员工来作比较，夸大其词，以刺激员工的神经。他的气量让员工们非常不屑，凡是他作出的指示，员工们总是要打个折扣执行。
这三种类型的管理者是批评不留余地的常见典型。他们共同的特征，就是批评员工缺乏艺术和技巧，时常惹起员工的不满，不仅达不到他们预期的教育、警告的效果，还往往适得其反，招致员工的逆反心理。他们的批评已经造成了许多员工的对立，造成了管理中危机四伏的局面，而自己还懵然不知。他们的批评已经造成了许多员工的对立，造成了管理中危机四伏的局面，而自己还懵然不知，认为只是员工们的故意抵制。
显然，做管理者做到如此地步是失败的，而批评作为一种调动员工的积极性的手段，被用得这么失败也是可悲的。
幸好，并不是所有的管理者都爱犯这样的错误，大部分的管理者都能准确把握批评员工的分寸，既达到教育目的，又给员工留有余地，让他们有台阶可下。这样的管理者，才是善用批评手段的聪明人。他们的批评往往能让员工感到羞愧和感激，一方面对自己的错误进行反省，一方面折服于管理者的人格魅力和人性关怀。
即使员工犯了不可饶恕的错误，管理者在批评时也别忘了补上两句安慰或者鼓励的话，不要让他产生心灰意冷的念头，觉得在这个团队已经没有脸面再待下去，在管理者和同事面前永远抬不起头来。只要员工还留在你的团队，他就是你要教育和引导的对象，他的自暴自弃对你决没有好处。而批评过后的一两句安慰和鼓励的话，往往能让员工牢牢地将教训记在心里，不断鞭策自己努力。而批评过后的一两句安慰和鼓励的话，往往能让员工牢牢地将教训记在心里，不断鞭策自己努力。