如今一些公司的老板的态度已经有了很大转变，如日本松下电器公司的领军人松下幸之助先生说，当他的员工在100人时，他要站在员工的最前面，以命令的口气，指挥员工工作；当他的员工增加到1000人时，他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助；当他的员工达1万人时，他只要站在员工的后面，心存感激就可以了；当他的员工达5万或10万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。
淡化权威就是要尊重个体，充分为下属考虑，为员工营造一个自由而轻松的工作环境，这可以激发员工自发自主的工作热情，从而自觉地把工作做得更好。淡化权威就是要尊重个体，充分为下属考虑，为员工营造一个自由而轻松的工作环境，这可以激发员工自发自主的工作热情，从而自觉地把工作做得更好。
在AMD中国200多平方米的公司办公区内，总经理潘晓明的办公室和其他员工之间几乎是全开放的。他说：“我希望这样做能够从距离到心理上都拉近我们的关系。”对于很多公司都头疼的知识员工绩效考核的问题，他不硬性规定每个人或每个项目组什么时候应该完成多少工作量，而是每个星期在公司的墙上将每个人或项目组的工作进度贴出来。他说，“知识员工的自尊心很强，他们如果看到自己落后了，你不用再采取什么其他措施，他们自己就会努力赶上了。”而且，公司的技术研发部门实行弹性工作制，因为知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而他们也更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。每天不管是上午8点来、9点来，或是10点钟才到公司，员工只需要通过电子邮件告诉他的主管，他已经来了，下班的时候再发一封邮件，说明工作的进度就可以了。
IBM公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么主管使用，停车场也没有为主管预留位置，没有主管专用餐厅。总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。
实行分散式管理而不是等级制的管理也是达到淡化权威的一个好办法，这样能使员工积极地参与决策，而非被动地接受指令。实行分散式管理而不是等级制的管理也是达到淡化权威的一个好办法，这样能使员工积极地参与决策，而非被动地接受指令。对于知识员工的管理，从某种层面上更符合麦葛雷格在《企业的人性面》一书所指出的：
只有两种方法来管理人——X理论和Y理论，管理者必须二选一。所谓X理论是指人们本性不喜欢工作，所以必须给予强迫和控制。Y理论则认为人们真心喜欢工作，只要给予适当的激励即可。而麦葛雷格认为只有Y理论才是正确的选择。
一个公司的成长和发展，靠的是全体员工的汗水和智慧，所以很多公司开始让员工为公司提建议，广开言路，集思广益，对于提出好的建议的员工给予奖励，使他们对公司的成长和发展有一种自豪的参与感和主人翁意识，并且，这种制度也无形中激发了员工对工作的积极性和责任感。
Boardroom出版公司的总裁爱德尔斯顿开始在公司实行员工建议系统时，亲自斟酌员工的每一项建议。一天，他阅读了一位程序员就如何改进一种软件功能而写的建议书，可其中有些内容他看不懂。周一上班时，他来到这位员工的办公室，想请对方解释一下，可过了很长时间他还是没有搞懂。爱德尔斯顿转念一想，自己当初雇用这位专业程序员就是因为他是科班出身，他对公司电脑系统的了解是自己比不上的。最后爱德尔斯顿决定，是否采纳某项建议最好由某些熟悉其中具体情况的人来决定。后来他总结出这样的原则：对于是否采取员工的你可以管理一个员工是否按时、按质、按量地完成生产任务，但是，你却无法管理一个员工对待顾客的热情、态度、微笑。某项建议，在公司最基层所做的决定往往更接近现实，实施起来也更加干脆。同时还可以把经理人员解放出来，让他们去关注自己应该关注的事情。
你可以管理一个员工是否按时、按质、按量地完成生产任务，但是，你却无法管理一个员工对待顾客的热情、态度、微笑。总而言之，知识工作者具有一定的流动性，如果不合适，他们可以抬腿就走，因为他们拥有“生产资料”，即他们掌握的知识。
在“人才是塑造企业品牌的核心资源”的21世纪，越来越多的企业管理者从高高在上、说一不二的绝对权威宝座上走下来。企业需要采用管卸下权力压在员工身上的包袱，让每一个人在工作中充分地享有自主的权利，自由而又负责地快乐工作。理志愿者的方式来管理越来越多的专职雇员，开始倾听每一个员工的心声，从机械的强制性领导转化为柔性管理，注重员工的个体感受，尊重他们的个人兴趣，重视他们个性和特长的发挥，大家长的作风被循循善诱的教练式激励所代替。卸下权力压在员工身上的包袱，让每一个人在工作中充分地享有自主的权利，自由而又负责地快乐工作。