茫茫戈壁，万里西风。德隆前董事局高级经理张华陪着我们从乌鲁木齐出发，一路向南至哈密，又辗转深入罗布泊腹地。当蓝宝石般的盐湖出现在脚下，这位58岁的老人脱下鞋袜，走进水中，遥望天地相接处的一抹淡紫，长久无语。
上一次来这里，已是9年前。2001年10月25日，张华代表唐万里、唐万新出席了罗布泊钾盐厂奠基仪式。
如今的德隆旧部，如同大漠上的流沙。狂风吹过，沙随风走，聚散无形。
有时，他们甚至讳于自己的“德隆标签”。离开德隆之初，原友联战略投资部高管曾令伟与同事做过一段时间咨询业务。最初接单子时，他们还犹豫要不要介绍自己是德隆出来的，但小心翼翼说了，发现人家都很尊重。“其实那时接的所有单子几乎都因为我们是德隆人，这对我们触动蛮大的。”
德隆遗留下的有形资产良莠不齐，而行业研究、金融体系设计、战略规划、偏差分析、年度规划等无形资产却有巨大价值。这种难以斩断的血脉，令“德隆旧部”至今依然是个性鲜明的群体。“我们现在做的事，多数就是从当年在德隆的工作中切出来的一块。”曾令伟也成立了一家基金。
当年虽然每个人接触的层面不同，他们却养成了接近的专业气质：定位有战略高度；落地有产业链思维；研究要吃透行业；执行需彪悍凶猛。
这并非一堆漂亮名词的堆砌。
原友联中层黄劲创建了一个电子商务网站走秀网络。黄劲感觉，离开德隆后看产业：“能够有一个自上而下的大格局，同时又知道如何从小做，寻找最恰当的资源匹配。”
对本土金融界人士来说，德隆是一个比高盛、花旗更适合的“黄埔军校”。国际金融机构内部已按成熟市场规律高度细分，用王世渝的描述是做投行的不能做交易，做IPO的不擅长做并购，做直接投资的又没有服务意识，即使做并购，也不需要个人组织全部资源。而在中国的市场环境中，个人要求是万能的，只是在小平台资源又不够，只能锻炼单打独斗的能力。德隆中西合璧，“等于在一个大平台上把我的组织能力与综合能力提高了一截”。
曾令伟也觉得他在德隆培养起来的最大能力是“高度”，“德隆最成功之处是，投资每一个项目内部灌输的理念首先是战略不能错，战术错了，大不了多出一千万元，回报迟一点，但如果战略判断错误，肯定一分钱都收不回来了”。
在实战中，他记得选择投资目标时先研究产业链，再研究价值链。找出产业链上最有价值的点，分析在此点上的竞争结构，推算从这个点出发还缺少哪些资源要素，然后从该点上找出行业内的并购对象。收购完企业以后，一定会以它为平台，整合价值链上其他的点。
当年，新疆屯河的番茄产业链就从育种开始，在海南和新疆天山北麓各地试种屯番茄种子。由于在海南一年两季，可多次杂交，缩短研发时间，至今“屯河一号”、“屯河二号”的种子在国内番茄酱行业仍有绝对优势。完成从种子、基地到生产车间整合后，德隆又开始收购终端企业汇源果汁（后失手）。
一位曾与聂新勇有过较量的人士透露，他整合工业气体时的手法就大有德隆的风范。据他了解，盈德气体上市前资金链已非常紧。“这也是德隆的打法，把资金链绷得很紧，所谓钢丝上跑马。我们的团队输给人家的重要原因是太保守，不像盈德那帮人，很猛。”这令人想起早期竞购对手关于德隆的一个评价：这群人太彪悍了，大家还在羞答答地谈情说爱，德隆一张支票已经递了过去。
一位德隆前高管说，他培养团队的行业研究能力依然是拿出德隆当年最优秀案例的PPT让大家用笔抄写，抄完后再复述一遍。“100页的东西一天就能看完，可只有抄一遍才领会到其中的思维方式。”
这些，自然是成就“德隆旧部”的特殊基因。
而德隆基因的形成，既有对草莽时代感性经验的不断总结，也有后来聘请外脑组建豪华团队的智慧结晶。所谓成王败寇，外界对这两种方式都多有批评，认为前一种方式欠缺章法，后一种方式华而不实，然而对实际操刀者而言，感受却大不相同。
迄今为止，唐万新可能是对外脑“最大方”的企业家。自1998年，德隆先后聘请了多家世界一流的管理咨询机构，如请麦肯锡做国际并购战略；与罗兰·贝格合作完成组织架构调整；整合水泥产业时请来AC·科尔尼；德勤为它做过财务管控分析；光辉国际曾是它的猎头公司。为此德隆花费数以亿计，仅请波士顿做果汁战略就耗资700万元人民币。
但唐万新可不是冤大头，一位德隆前高管记得，分管此事的是唐万里的三哥唐万平，某次开会时唐万平说：既然花这么多钱请他们来，你们要“敲骨吸髓”地把他们的精华拿过来。“和德隆合作过的咨询机构让我们折腾得都很痛苦，简直就是‘严刑逼供’。”他笑着说。唐万新的观念就是钱只能花一次，做完一个项目，下次做类似项目绝不能再请咨询机构。
金新信托西南区经理张波清楚记得，有两年他每周五都要从成都飞到上海听课，讲课的人都是麦肯锡、KKR等公司高管。“不去？你开玩笑呢，一次不去一个月的工资就没了。”他瞪大眼睛说。
德隆还自建了庞大的行业研究院，由唐万平负责，前后对研究院投入达到5.8亿。仅以数额论，民营企业对软科学的投入无出其右者。另外，据《解构德隆》一书中所载，从2002年12月直到2003年上半年，德隆国际、中企东方、友联管理大规模招兵买马，引来了来自实业、银行、信托、投行、金融租赁、证券、保险及投资理财等领域的大批高级人才，唐万新所谓的“菁英俱乐部”由此搭建。
“德隆产业研究院最强之处不是拥有多少硕士博士，而是很实用。”曾令伟评价，产业研究院几乎把国内产业360行扫了个遍，成果不是为了写论文申请学术奖金，就是为了研究收购，而收购就是为了挣钱，目标直截了当。“现在看外面那些几千元、上万元一套的研究报告，多数不忍卒读。”他拍着电脑说。
虽然这些投入最终无法拯救德隆，但德隆旧部成了最大受益者，即使处在短暂的“失业状态”时，许多人依然自信而狂傲。“我们始终对德隆最核心的伟大价值观有坚贞认同。”一位基金创始人用了一系列带有革命味道的修饰词，然后说，自己看不上“灵魂只有三分热度的人”，“我们的团队集中了德隆一批想自主创业的人，我们不愿意打工，说实话对现在这些投资理念也不太认同。复星那么多大投资集团也在挖我们的人，但我们几个死活都不愿意去，担心去了以后感觉它们太小。”
“PE、VC这么火，其实这不是德隆早就玩过的吗？”德尔塔基金一位合伙人也表示。
不管怎样的豪言壮语，难以掩饰的尴尬是，德隆无形遗产的价值附着在一个复杂平台上，任何一个人或公司想全面拷贝，再造一个“健康”的德隆都不切实际，包括唐万新本人。
“难哪！”原金新信托某大区经理一见面就如此说。他在德隆做金融产品销售工作，也是最前线的“战士”。6年前他有近千万资产，德隆出事后，“我们不稀罕给别人打工，可一帮兄弟还要吃饭。这些年为了维持团队把‘子弹’（钱）都打光了。现在大伙儿创业只能押房子押车，每花一分钱都要精打细算”。对他来说，最缺的还不是资金，而是平台。尽管他的团队很擅长销售信托和基金产品，但要想得到德隆那样的后台支持是不可能的。
别说个人，即使接盘德隆产业的央企，某些方面也力有不逮。德隆在1999年成立三维矿业，以3500万元资金投资罗布泊这个不毛之地。在德隆倒下前，硫酸钾生产的全部工艺流程已打通并成熟，只剩下扩大产能和配套。2005年国家开发投资公司重组罗布泊钾盐，成为其控股股东，2009年项目达产后，生产规模已超过德国K+S集团，成为世界最大的硫酸钾巨头。不过，德隆当年的战略更具野心。三维矿业公司经济师马玉山记得，德隆希望通过控制钾盐，进而获得磷资源，然后进军复合与复混肥。
“如果这个链条打通，德隆将是全球化肥行业的影响者。”马玉山说，他曾受命到贵阳和云南滇池附近考察磷矿收购目标，国内最大的磷矿公司——贵州翁福是其主要收购对象。
如今国投公司思路也大致如此，而且它也参股了贵阳翁福。不过，“这么多年过去了，国投并没有在打通化肥链条上有实质动作”。马玉山委婉评价说，“也许央企做事，有他们自己的目标和节奏吧”。