“不授权注定要失败，为什么要走注定要失败的路子呢？”这是黄宏生发现的企业基业长青的不二法门。正是这个理念，救了风雨中的创维。
2005年9月，一度离开的杨东文回到创维，担任彩电事业部总裁。黄宏生一直希望他回来，在北京参加政协会议时还与他一起喝咖啡聊天。张学斌一直兼管彩电事业部，“忙得一塌糊涂，感觉很疲惫。”他对黄宏生说，“这样下去会把公司的事情耽误了。”杨东文再次到深圳出差的时候，张学斌与他谈定了归队事宜。
黄宏生有什么魔力能让张学斌如此尽心尽力，还能让杨东文去而复返？
张杨二人都是他们在中南财大的教授李成章介绍给黄宏生的。李成章曾是李嘉诚盐田国际的经济顾问，退休后成为创维首席顾问。杨东文1998年到创维，张学斌比他晚三年。在张学斌来之前，黄宏生对待职业经理人的态度完全不是今天这个样子。
张学斌原来是海南椰树集团的总经理。因为李成章的介绍，黄宏生对他已有耳闻。1999年，黄到海口开会，在杨东文的陪同下，参观了椰树集团，与张学斌有了第一次接触。“他对我们的管理方式比较感兴趣。”张学斌说。那时候创维还藉藉无名。杨东文曾对他提起过自己到了创维，当时他的反应是：“创维是干什么的？”
2000年8月，创维营销总经理陆强华与黄宏生反目，带走包括大区经理在内的150多名营销骨干，创维陷入低谷。由于之前陆强华的出色营销，创维由几亿元销售额的小企业扩张到了40多亿元，仅靠黄氏两兄弟显然已经不够。黄宏生想到了张学斌。
此时，杨东文接替陆强华成为创维的营销总经理。陆强华的功绩无人否认，但他在创维四年建立的营销模式已不能适应买方市场的到来。“事实上，他走以前创维的业绩已经在下滑。”张学斌说。创维上市第一年的中报就亏损6000万元。潘志峰是2000年大学毕业进入创维的，当时在贵州办事处工作。他所描述的当时创维的营销机构的状况与国营单位相仿，坐在办公室喝茶看报，等着代理商上门。陆强华着力推行的代理制走到了尽头。“每个成功的经理人都不愿意承认自己曾经使用的方式过时了，这是需要特别警惕的。”张学斌说。陆强华拒绝黄宏生把他从营销总经理调为中国区总裁。他与黄宏生最后对簿公堂的事实说明，当时的职业经理人仍然停留在对老板忠诚而不是对事业忠诚的水平上。
在黄宏生给张学斌描述创维的广阔前景以吸引他加盟的同时，杨东文开始了改革。他预感到家电连锁企业必将代替日渐式微的国营百货和自营专卖店，于是与之建立了战略合作关系。潘志峰记得，2001年，贵州办事处的会计从深圳开会回来说，悠闲的日子结束了，厂家等代理商代理商等消费者的做法行不通了，要主动去寻找市场。与此相应，分公司和办事处都有了一定的浮动定价的权力。但是财务政策没有改变。杨东文刚到创维时的职务是财务总监，他所坚持的收支两条线的做法一直沿用至今。
陆强华与那些营销骨干的离去这时变成了好事。“如果他们都在，改起来肯定会有很大阻力，因为他们的思维已经形成了定式。”张学斌评价说。
营销方式变了，集团总的组织结构仍然杂乱。一个产业公司有几个老板，不知道该听谁的；产品设计与市场脱节，自说自话；创维在电脑、网络等行业的多元化严重亏损。黄宏生每件事都要过问，中层发放奖金，超过一万元都要他亲自批。这一切都要等一个叫张学斌的人来治理。
张在椰树集团的日子很好过。该集团的主打产品是椰汁，因为没有什么竞争对手，所以利润率很高。张学斌是四川人，董事会里只有他一个非海南岛籍，但是得到了大家的认同，做到总经理也属不易。在海南，张学斌有带游泳池的房产，有丰厚的股票分红，而且从来没有加过班。“真正打动我的是他(黄宏生)的愿望，非常强烈，要把创维做成一个国际品牌。”张学斌说，黄宏生打开电脑，给他描绘产业的发展，未来的市场空间，“他心中有梦想”。
正好张学斌也是一个有梦想的人。他的生活没有压力，也没有创新，明天和今天做的事都一样。“这样人就没有激情了。”椰树集团虽然已经进行了股份制改造，但是管理层固有的观念很难改变，“你看到很多机会，却很难去做”。
黄宏生问张学斌需要多少薪水。张说够我在深圳的生活费就可以了。他不缺钱，他在椰树集团仍有股份，他相信只要自己做好了就不会被亏待。2001年3月，他来到了深圳。
王殿甫初到创维，看到了黄宏生签署的给张学斌的授权书，其中一条是3000万元以内的材料费可以由张自行决定。“3000万？还有这样授权的？”王为之咋舌。均富会计师事务所进驻创维后，也对此表示“权限太大”。“这很正常。”张学斌对他们说。事实上，经营过程中，超过3000万元的支出很少。
这在黄宏生也是破天荒。因为出身贫苦，他对钱财一向谨慎。创维流传着许多黄宏生吃大排档、坐摩的之类的勤俭故事。除了杨东文和张学斌，李成章还曾为黄宏生推荐过一个叫梁钧的毕业于中南财大的学生。梁的任务是让创维能够在香港主板上市。他的工作很出色，创维如期上市，他按照事先的约定，向黄宏生索要应得的3000万元佣金，未果。梁在失望之后对黄宏生展开报复，一度使创维的股价跌到历史最低。李成章曾对此评论说，错在黄宏生。
事实上，张学斌的授权书也是他主动争取来的。面对混乱的组织结构和错综的人际关系，没有强大的权力，自己这个中国区总裁(曾被陆强华拒绝的位置)只能是形同虚设，况且当时创维员工都知道，此前坐在这个位置上的人待不了三个月就得走人。张学斌对黄宏生说，如果你不答应，我就去做一些小的事情。他没想到黄宏生当时就签了字。
“其实刚开始的时候他也在观察。”张学斌说。黄宏生会经常到财务那里了解情况。“他要看你是不是真在为企业出力。”
张学斌砍掉了那些亏损的网络、电脑公司，建议成立彩电事业部来集中管理创维的主业。建议被采纳，2001年6月，张改任彩电事业部总裁。他发现一个奇怪的现象，年终为创维设计院的人发奖金，领到的和没领到的都有人离开创维。这说明奖金是无效的。“拿了的也不知道为什么拿。”张学斌曾看到黄宏生当场决定获奖人选，并没有一定的标准。通过调查，张学斌写出了一套员工业绩考核方案，把业绩(经过市场检验的)与效益真正挂钩。
张学斌的措施与杨东文的改革会合了。潘志峰是这场革命的亲历者和受益者。2001年6月8日，他成为苏南分公司南通办事处的经理。当时南通只有6个代理商，按照以往的做法，只要等着他们来提货付款就可以了。“那时候代理商已经做大了，他可以不卖我们的产品而卖竞争对手的。”现在，完不成任务，是要受罚的。潘志峰当年发展了100多个新客户，销售完成106%，回款完成103%，年底得到近3万元奖金。他却一点儿高兴不起来。因为急于开拓市场，一个经销商让他先送货再付款，结果有2万多元未能收回。那一天正好是潘的生日。奖金只剩下6000多元，他很难过，哭了。他曾想离开创维，但是一个刚毕业的大学生不到一年就能做到办事处经理，创维的发展空间让他不能割舍。2002年8月，他成为北京分公司业务部经理，2005年年初，就任北京分公司总经理。潘志峰对日期的记忆非常精确，可以看出他对自己在创维履历的珍惜。
“我的合同里写着，如果亏损1000万就下台。”刘棠枝说。创维每年的淘汰人数在30%左右。
2000年，创维亏损将近1.3亿，2001年扭亏为盈。黄宏生开始拿出500万股期权给张学斌，然后是800万、1500万。“我一次都没跟他提过要求，都是他主动给的。”张学斌说，“你做好了，他不会亏待你，傻瓜才亏待你。没做好就是提也没用。”目前张学斌已行权1800万股。