12月1日一早，张学斌前往位于深圳公明区的工厂，召开了骨干会议。工厂里的气氛还算正常，只是在工厂周围，张学斌看到许多神色凝重的人，紧盯着厂门口来往的拉货的车辆。“那些人是创维的一些小供应商，在看我们的工厂是不是还正常运转。”上午9点，应创维的请求，国美、苏宁、永乐、大中四大家电连锁公司发来了声援函，接着是八大彩管供应商的支持声明。“当时正是销售旺季，有的彩管供应商主动提出，如果我们资金有问题，可以把账期延长。我没有想到。”张学斌说。
没过多久，围聚在创维工厂附近的小供货商们散去。“大老板都不怕，你们小老板怕什么？”沈健说。有的供货商坚持要求提前结账，创维的态度是：结账可以，只是以后永远不会再采购你的东西。
从工厂出来，张学斌又出现在东莞营销总部，听取刘棠枝的汇报。创维的销售队伍没有受到太大影响。现任广东分部市场经理的魏巍当时还在临沂办事处工作。“我们觉得这不是什么大事儿，只不过大家的动力反而更足了。”“很简单，”创维北京分公司总经理潘志峰说，“谁给你（员工）发钱？”
不断地奔波让张学斌疲惫不堪。一周后，创维的视频会议系统建立。
下午5点，媒体见面会开始。张学斌和创维集团的高层手挽手站在一起让记者们拍照，没有人看出来主要发言者张学斌的疲惫。
见面会结束后，张学斌又与事先约请的几位香港专家坐在了一起。“香港的法律我不懂，争取股票复牌应该怎么做不知道。”专家的建议是：成立一个由香港人组成的独立委员会，监督创维董事会的工作；由独立委员会聘请会计事务所对创维的假账问题进行审查；补选新董事进入董事会。12月8日，由三位香港法律、财务、证券界的知名人士组成的独立委员会成立，并聘请均富会计事务所进行第三方审计。事实证明，来自专家的意见对创维恢复公信力以及之后的复牌起了关键作用。
交班与遥控
12月2日上午，张学斌两天来几乎不停在响的手机上出现了黄宏生的号码。经过48小时，黄走出廉政公署，但仍被限制离境。尽管张学斌说自己自始至终没有感到那次事件中的黄宏生流露出过紧张和焦躁，但视企业如同生命的黄的心情应该可以想象。张学斌向董事长（与员工们不同，张在创维一直称黄为董事长）简单汇报了当前的情况。黄宏生说，自己显然已经不能再担任上市公司董事会的执行主席，需要找一个对投资者而言有说服力的人物来撑持门面。黄提出几个人选，其中有王殿甫的名字。
电话持续了半小时。黄宏生提出的人选中，只有王殿甫，张学斌没有见过面。他接着查看了王的简历。王殿甫已经69岁（2004年），曾担任中国电子工业总公司总经济师、电子系统工程局局长，并有在深圳电子行业上市公司中的工作经历，现任中国电子商会副会长，深圳市市电子商会会长。张学斌直觉这个人符合当下创维的需要：有深厚的政府背景，又有电子企业工作经验。
王殿甫随即接到了黄宏生的电话。在王考虑的一段日子里，深圳市政府也劝说他接受创维的邀请。12月8日，王殿甫正式上任，赴港与黄宏生通过视频主持创维的全国经理大会。
2006年12月，全国人大副委员长王光英视察创维时，曾拍着王殿甫肩膀说，小王，还不退休啊？王的政府关系可见一斑。后来也是因为他的出面，深圳市市政府要求当地媒体不报道创维的负面新闻。
回到12月8日。当屏幕上的黄宏生和王殿甫出现在创维300多位经理人面前时，礼堂里响起了持续而热烈的掌声。黄宏生说的话不多，他的出现使一种悲壮的气氛在人群里蔓延。创维的员工都认为自己的老板是受到了构陷。黄宏生在2006年10月12日写给创维董事会的第二封信中也说：“创维的创办人黄宏生……不幸遭暗箭强射落马，被迫到十八层的地狱长征。那深处的空间有限，但他的心中却扬起自由的风帆。”大会结束时，全体唱《创维之歌》，很多人都流下了眼泪，潘志峰也是其中之一：“当时就想，不把市场拿下来就不回来见黄老板了。”
创维的一位员工提到一个细节。创维出事时，与创维毗邻的TCL的员工到创维大厦就餐（当时TCL尚未有自己的食堂），对创维与平时无异的秩序颇为感慨。
2005年3月，黄宏生获得香港高等法院许可到北京参加全国政协会议，返港时在深圳会见了创维的高层。创维品牌部副总监张锡鹏当时在场，他回忆，黄宏生向高管们鞠了一躬，说谢谢大家。
在中国民营企业老总抓一个企业倒一个的背景下，人们认为一个真正失去黄宏生的创维是不可能逃出衰亡宿命的。换言之，黄宏生并未真正与企业隔绝，他一直在遥控着他视为生命的创维。
事实上，即使是在监狱里，黄宏生也没有中断过与他的职业经理人的联系。每月允许有两次探监，时间为半小时，高管们会依次前往会见。
“你要说商量肯定是有的。他不在企业里，不知道具体情况，怎么能遥控呢？”张学斌认为“遥控”的说法不符合实际。
人们的怀疑或许有道理。黄宏生2006年7月被定罪入狱，此前，除了最初的48小时，他在香港是自由的。他可以以创维董事会非执行主席的身份通过视频参加每月两次的董事会扩大会议，还可在香港接见他的高管。这在他给董事会的第二封信中可以找到证明：“尽管与大家分离有3个月了，信仰的力量却没有减弱。”即使是“分离”(入狱)后，每月两次的探视时间也保证了他与企业的联系不被中断。尽管张学斌否认这种探视是指令性的，但他与杨东文等高管的频繁前往肯定不仅仅是为了安慰自己的老板——黄宏生应该并不需要普通意义上的安慰。
2006年8月11日创维数码公开宣布，黄宏生已辞任公司非执行主席及非执行董事职位。至此，黄宏生在创维数码不再担任任何职务。事件发生后，黄氏家族集体撤出创维领导层，这一举措是为了取信于香港联交所和投资者，是惯例。2006年1月11日，创维股票复牌，2月8日，黄宏生的妻子林卫平女士成为创维数码执行董事。从时间上看，这一增选显得有些迫不及待。黄宏生事件前，林一直负责创维的海外采购和人力资源。“她对公司的情况很熟悉。”张学斌说。这是不是意味着黄宏生需要更多地了解董事会的动向呢？张学斌说不排除这种可能。
上述种种似乎体现了黄宏生本人的矛盾：一方面，他亲自培养的职业经理人没有辜负他的期望，他不用过多担心企业的经营；另一方面，作为企业的一手缔造者，他不能容忍它忽略自己的存在。中国企业一直在提倡所有权和经营权分离，黄宏生本人也一直在朝这个方向努力，但是作为中国第一代企业家，他只能做到今天这个程度。他和他的部下都把创维比喻成他的孩子，有哪个中国家长真正能够完全对自己的孩子放心呢？美国家长或许可以，在中国，只有当这个孩子变成孙子后(企业有了接班人)，升级为祖父的家长才可能变得超然，或者那时他已经力不从心。
截至目前，黄宏生从狱中一共给创维发来了三封信，所谈内容与五年前张学斌所建议的吻合，但对创维现状的了解之深体现出黄宏生信息渠道之通畅。
……创维目前的状况并不是没有危险。许多企业倒闭的速度之快，往往超出人们的想象……再从创维城堡的内部看，个人利益凌驾于企业利益之上的矛盾突出；事业部利益损害集团整体利益的失调；敢于当“恶人”的企业卫士远远少于“慷企业之慨”的“放水”先生；优秀能干的人才苗子不时被官僚主义作风挤走；管理费用及销售费用的飙升大大高于销售增长；有人利用企业遭遇低潮行损人利己之实；亏损的事业单元不停地流失着企业血液，等等。
(9月12日，第一封信)
我仔细拜读了董事局抄送给我的各种报表，发现做到赢利绝非易事……消费电子的行业不断制造惊人的平板跌价。创维分布在各个产业公司的库存，除净之后，大多数的事业部情况并不乐观，如何力挽狂澜，创造下半年同期增长的赢利，这绝对是我们每一位创维人的挑战……
我不时想到咱们CEO张学斌的巨大压力，另一个对他以及对每一个事业部总裁的巨大压力是庞大的经营费用在无止境地增长。也许艰苦朴素的革命传统已经丢到了围墙之外，每每慷企业之慨的大手笔活动代替了创维“精打细算”的美德，结果总是费用上天，红旗却落地(亏损见红)。
(10月12日，第二封信)
从写于10月31日的第三封信的语气中，也可以看出黄宏生对董事会的影响力并未减弱。在分析了创维与Google在人才战略上的差距后，他写道：“我谨提供几点建议作为参考：第一，从董事局层面到第一线作战基层，人人心中都要树立人才制胜的理念。……第三，创维应该努力落实绩效考核的执行。……第七，严格的制度执行及纪律约束。千万不能一窝蜂地谈起人才就忽略了约束与监督。”