当今的中国企业最抢手的是人才，最抢眼的是人才市场，最热门的话题是人才大战。逐鹿中原，有胜也有败，人才有留也有失。近几年来，人才流失进一步加剧正越来越成为企业备感关注的话题。
困扰当前企业的一大难题就是人才的流失，尤其是高新技术企业对人才的依赖性越来越强，有些企业在计划经济的条件下，吸引了大批的人才，但随着改革开放，国外资金进入中国的市场，许多企业的人才向这些三资、外资企业流失，而现代企业的竞争主要取决于人才的竞争，这样就给当前企业的人力资源管理工作带来了难题。这首"外面的人才招不到，里面的人才却跳槽，干部能力不达标，一不留神又要跑。。。。。。"打油诗淋漓尽致地写出了人才高流动率下老总和人力资源经理们的无奈。人才不够是每个高速发展企业最害怕的局面。一方面是行业的超速扩张，一方面是人才培养的滞后。如果不能拥有足够的人才，就丧失了竞争的先机。
企业为了在激烈的市场竞争中占有一定的优势，往往花费了大量的精力和财力去培养人才。结果却没有跟上配套的其他留人政策，造成人才流失，反倒成了别人的培训基地，空为人作嫁衣裳。对于还在成长中的中国企业，又有几个是真正不害怕高级人才流失？过高的流动率不可避免地带来招聘成本的提高。据统计，因为员工流动导致对新员工的成本支出将是原支出的150%。不但人力资源和管理人员重复工作，加大工作量，还得多花50%的钱，这等劳民伤财的事其实很不划算。
有的企业在招聘员工时打出了"只招有用人才，不要高级人才"的口号，但这并不能制止人才的流失，往往是单位的中层管理人员和骨干工作人员在别人的带动下集体出走，或是在一部分人的带动下分批从企业离开，这一点就很像我们经常所说的"多米诺骨牌效应"，主要有以下4种方式。
1．拿了户口就跳槽。有许多中层管理者在应聘的时候往往不选择单位的好坏，而是看准了企业所在的城市，其目的是在目标城市先落下脚，然后再求工作上的发展，一方面这是由于我国的户籍制度不完善带来的社会现象；另一方面也体现了这些人对自身发展缺乏长远的考虑，还有的人不是为了户口，而是为了获得人才市场的准入文凭。
2．身在曹营心在汉。有些人虽然有自己的工作，但一直认为所在的单位里面没有归属感或认同感，与企业的文化也很难融合，即使经过了很长时间，也不能适应工作的环境。前几年，国有大连机床厂总经济师、总设计师和总会计师三个顶梁柱同时跳槽，到了甘林子区红桥镇的一家村办企业工作，创立大连机电设备制造销售公司。三总师的跳槽在大连机床厂引起极大的震动，接着机床厂的设计部门、经营部门以及装配车间的50余名业务骨干也在两个月内跳槽到三总师组建的新公司。
3．这山望着那山高。无论一个人在什么样的环境中，如果时间长了就会产生厌烦的情绪，而相对于其他企业，在没有进去之前，往往看到的尽是优点，而没有看到这些企业固有的缺点，即使企业给予了充分的重视与报酬，但还是想到新的环境下来发展，而当这一思想根深蒂固的时候，就很难留住这些人的脚步，电力企业也存在着围城现象，外面的人总想进来，可进到电力企业的人，又有很多认为自身的能力没有得到充分发挥。
著名门户网站网易曾经辉煌一时，并成功在美国纳斯达克上市。但是好景不长，随着网络经济冬天的来临，不久就被纳斯达克摘牌。据说，网易在这次摘牌之后，走了相当一批人。在网络经济疯狂增长时期，跳槽者更是不计其数。近来麻烦频发的8848电子商务网站居然挖来了大名鼎鼎的英特尔中国市场总监，3721网站挖来了麦肯锡咨询公司的两位女博士，搜狐网站则成功地使ORACLE公司中国区首席执行官为自己服务。
4．难敌橄榄枝的诱惑。有些企业为了招到急需的人才，采取挖墙脚的策略，由本企业的老总或是委托猎头公司四处挖人，尤其是与自己有竞争关系的公司。北京高科技园区中关村发布的一项调查显示，中关村著名IT公司的优秀人才几乎都被"挖"遍，园区内20％左右的主动辞职者已流向了外企，该调查指出入世将引起园区内人才流动的又一轮强烈震荡。一家著名IT企业称，该公司从技术人才到管理人才、甚至人力资源部经理都收到了外企的"挖"人电话。某网络集成公司的人力资源经理说："我们公司的技术人员，有的刚干一年半，就有外企委托猎头公司找上门来。"上海一家光学仪器公司的总经理诉说了自己的担忧：不久前公司主要的科技骨干均收到了猎头公司的电话，称某国外专门生产交通摄像系统的公司愿出高出目前一倍的年薪请他们过去。这些国外巨头实力强大，猎头公司又无孔不入，已经多次在各种场合与本公司的人才进行沟通，致使不少科技人才流失。现在国内的猎头公司已经走出了当初的发展期，正在走向成熟，对所在行业的高级人才有了比较详细的了解，并且对这些人定期进行回访，一到有需要的时候，他们就会在委托方的授意下采取挖人策略，由于他们有着较专业的人力资源服务与丰富的经验，那些高级人才往往就成了这些猎头的超级利润源泉。
微软公司在争夺人才方面也是不遗余力。其挖人的首要目标就是多媒体领域世界级的科学家张亚勤。张亚勤1986年就读于美国乔治·华盛顿大学，1989年获得电子工程博士学位。他是数字影像、多媒体通信、因特网等领域的世界级专家，曾担任被《财富》杂志评为美国四大杰出研究中心之一的美国桑纳福多媒体实验室主任。美国电子工程师学会授予张亚勤1998年度唯一的"杰出青年电子工程师奖"，他成为获得该奖项的第一位中国人。张亚勤回到中国，担任微软中国研究院首席科学家，1年多里他率领的多媒体小组在全球最优秀的学术刊物上发表论文80多篇，申请了40项美国专利。
2000年7月，张亚勤成为微软中国研究院第二任院长，他的目标是把研究院建设成计算机领域世界一流、亚洲最高水准的研究性机构，能够吸引世界各地的科学家到微软中国研究院工作。
研究这些高级人才的流失对于一企业长期的战略发展有着极其重要的意义，如果企业没有足够的人才储备，就不能保证人力资源的连续性，更不用说提高企业的核心竞争力，所以在企业的人力资源管理中要采取积极的人力资源策略，防止骨牌效应的出现。
员工的流失，特别是中层管理人员的流失，对企业造成的损失并不是不可以量化统计。这里有个员工流失成本统计的公式--"流失成本＝显性成本＋隐性成本－抵扣额度"。哪些属于显性成本？第一是招聘成本，主要有招聘广告刊登的成本、猎头费、招聘人员的工资。第二是培训成本。第三是人员经济补偿。第四是临时替补人员的工资。而哪些又属于隐性成本呢？客户资源流失、公司名誉受到的损害、商业资料流失、对其他员工造成的心理影响等都属于隐性损失。至于"抵扣额度"的概念指的是什么呢？如员工离职后，发现其他某些岗位可以合并，就减少人力成本，提高效率。再比如，新招的员工可能绩效比离开的员工好。这些都从成本中抵扣。但无论怎么抵扣，这个公式计算出的值总是为正，充分说明员工流失弊大于利。
解决这一问题的最好方法是以充分满足雇员及相关群体的需要为基础来做好人力资源管理工作，当今的经营环境中取得成功的关键是，要在满足投资者需要的同时，还要注重满足其他利益相关群体--其中包括顾客、雇员以及社区的需要。对于企业来说，通过满足员工的需要来达到自己的财务目标确实是一个挑战，成功的企业往往都是通过人力资源管理实践来对雇员进行有效的激励和提供适当的报酬，从而得以生产出高质量的产品或提供高质量的服务。
对于一个大中型企业来说，培育中层管理人才梯队和培育市场同等重要，两者必须同步进行。如果不提前培育中层管理人才，没有中层管理者人才的储备，一旦公司遇到发展机遇急需人才的时候，问题就出现了。"用不好人，留不住人"虽看起来是老生常谈，却不可忽视。来自企业内部中层与企业高层之间的管理抉择、工作方式、利益分配的矛盾，特别是在企业战略转移、企业业绩滑坡，或高层更迭、待遇不理想时，中层管理者的稳定性常常令企业高层堪忧。中层因对企业高层个人风格、政策战略的不认同或抵触，对公司待遇的不满，很可能最后"挂靴"而去，甚至带走一大批骨干技术人才，给企业造成大面积人才断层。