一条道走到黑时，往往是死路一条；所以要多准备两条道以供选择，以便此路不通，还能活着走在另外一条道上。
“中庸之道”是从我们的大圣人——孔子那里传下来的。每一个中国人，多多少少都遗传了一点儿。现在我们要学会走“中间路线”。
当我们落后挨打的时候，中庸之道曾是被批判的主要靶子，因为中庸之道一个典型的特点就是缺乏进取心。但在企业的决策中，这种中庸之道却是可取的，也是必要的。
有些公司已发展出庞杂的各式系统，以迫使大家能找出中庸之道。举例说，在决策性规划方面，公司会要求经理主管们为不可知的未来提出大量决策情况与决策方案；并问在各种决策情况下，以目前的策略来支撑的话，表现又是如何。如此一来可刺激研究探讨能适用于多种决策状况或决策方案的一套可供选择的办法。诸如此类的解决办法，将远比那些仅在经理主管所认为“最有可能”的未来发展情况下，才能有的最佳成功办法高明得多。
例如，荷兰皇家壳牌公司就曾发展一套规划决策情况的精细制度，以透过不同角度的窗框来细审这个世界。其策略规划部门（设在伦敦）就为实际运作的主管们提出：
①公司企划师所认为“平淡无奇”的未来决策情况——即缓慢而持稳的经济成长与稳定的各种油价状况；
③因为产油国革命暴动、低经济成长与高且剧烈波动的油价所导致的国际性风暴震惊的未来决策情况；
⑧由于能源的过度节约与快速的科技进展造成低油价所产生高经济成长的未来决策情况；等等。
壳牌公司通常将决策情况的数目限制在最少两种与最多四种。但每一种情况都须合理且有内在的一致性。然后，壳牌公司基于每一种决策情况中所可能有的各种影响，研究出其策略性决策。举例说，在公司经济学者所认为最可能有的决策情况下，投资新的加油站可能是获利滚滚。但如果是在低经济成长的决策情况下（因为消费者将会减少自行驾车），或是在科技导向高成长的决策情况下（因为车辆的革新将使用较少的汽油，且修理项目减少），投资新的加油站会不怎么赚钱。
从另一方面说，投资一新且有效率的石化炼解设备可能在所有三种决策情况下都有其意义存在：在稳健与高成长的决策情况下，它能增加公司的销售，在低成长的决策情况下，也能帮助公司降低成本。
这套处理问题的办法使壳牌公司获益良多。它较其他石油公司一直更具有油价降低的心理准备，对处置20世纪80年代早期运油容积过剩的问题也远较对手高明。企业界的分析家认为它是管理极佳的石油公司之一。
壳牌石油公司名列世界500强前20名之内，它的成功说明了中庸之道的决策，并不见得不是成功的决策。
看到世界上有许多成功的决策案例，不能光欣赏，光赞美，要学会活学活用，练出看家本领。这是企业领导硬功夫的所在。