古语云：“强龙不压地头蛇。”在面对卡特彼勒这个机械制造行业的猛龙时，“以品质改变世界”的三一重工会如何应对猛龙的一次次出击呢？同是机械制造业的强者，在激烈的竞争下，地头蛇能否与猛龙共舞？
一、猛龙出击
案例：卡特彼勒遭遇劲敌
美国卡特彼勒公司正在中国展开一场机械制造业的并购扩张风暴，中国机械制造业的龙头企业几乎都被列入其并购计划中。面对卡特彼勒发起的这一并购风暴，中国机械制造业陷入了前所未有的危机。
一、卡特彼勒的野心
美国卡特彼勒公司在2003年提交给国内某企业的一份“投资合作意向书”中，卡特彼勒有如下要求：合资要在卡特彼勒全球战略下进行，并服从卡特彼勒的全球战略；卡特彼勒要求拥有品牌，强调全球一体化，限制使用原中国企业品牌；将把该企业建成具有能生产卡特彼勒产品技术的企业，成为其在中国的生产基地……卡特彼勒还同时宣布，要在中国投资100亿美元，建立“既包括生产、采购，也包括物流、营销、金融”的大公司。
卡特彼勒的野心昭然若揭，收购龙头企业还只是卡特彼勒在中国扩张野心的一小部分，目前，美国卡特彼勒进入中国装备制造业的力度、深度和广度都是前所未有的。其目的已不仅仅是占领中国市场，同时也意图把中国的装备制造业纳入其全球产业链，从而形成更强有力的资本吞食。
二、重拳出击山工
卡特彼勒在中国市场的发展有一定的历史，但是进度并不理想。这对有迫切拿下中国市场野心的卡特彼勒来说是个阻碍，要想从全球产业链和供应链的角度在中国实现整合资源和市场的目标，选择并购之路才是捷径。
于是，在2004年5月，卡特彼勒开始对国内老牌企业山东工程机械公司进行了调查、分析，准备重拳出击收购山工。山工机械地处山东青州，总资产约6亿元，但资产负债率比较高，净资产约为436万元。2003年，山工机械完成了第一轮改制，改制后国有股占20%，管理层持股60.5%，优秀员工持股19.5%。
由于山工机械是卡特彼勒在中国第一家“整体收购”的本土企业，卡特彼勒采取了“分两步走”的策略，即先收购40%股权，再收购剩余60%股权。卡特彼勒在整个收购过程中一直表现得很低调，仅用不到200万元人民币就收购了山工机械这家销售收入10亿元、国内工程机械企业排名第七的国有企业40%的股份，顺利地将其纳入了自己的中国体系内。
这是卡特彼勒首次整体收购中国企业，此并购案也是卡特彼勒在华并购战略的第一个实质性战果。对卡特彼勒来说，这是个很好的开端。
三、趁虚而入，遭到挑战
山工收购的顺利助长了卡特彼勒的信心。卡特彼勒了解到，由于中国市场需求由热变冷了，厦工集团面临着发展的危机，卡特彼勒决定趁虚而入收购厦工。
2005年卡特彼勒找到了厦工开始进行谈判，不良资产问题是双方谈判的焦点。厦门市政府希望卡特彼勒能接手厦工集团的不良资产，而卡特彼勒却不愿意。同时，在控股权和品牌问题上，卡特彼勒提出控股、控品牌。
由于卡特彼勒收购条件的苛刻，谈判陷入了僵局。而外界对这次的收购事件也是议论纷纷。
面对卡特彼勒的强势收购，经济学家白津夫教授指出：“卡特彼勒在中国诸多的并购中，收购厦工集团甚为关键，一旦卡特彼勒竞购厦工集团成功，就基本上确立了它在中国装载机市场的垄断地位，它在中国装载机市场的垄断地位必将提前形成，并将使我国装载机行业几十年积累的竞争能力和自主品牌随之消失。对行业的影响将十分巨大。”
一石激起千层浪，白津夫的言论引起了整个机械行业的重视。面对外企意欲垄断中国机械市场的野心，中国机械企业该如何应对？中国企业是否有能力站起来与之抗衡？
面对外界、舆论的种种压力，厦工董事长王昆东发言透露了厦工的决心，即厦工集团对跨国巨头对国内企业并购的企图已经高度警觉，厦工集团作为国内工程机械业的排头兵，有决心和勇气振兴民族装备制造业。
面对卡特彼勒，中国的企业中，谁来扛起民族尊严的大旗？而面对中国民族企业的团结，卡特彼勒何去何从？
对卡特彼勒来说，厦工集团的确是一块难啃的硬骨头，要想像收购山东工程机械公司那样收购厦工并非易事。而对于厦工来说，面对强龙卡特彼勒，厦工是否有能力与之抗衡？厦工能否扛起民族尊严的大旗？
二、谁来扛起民族尊严的大旗
卡特彼勒不仅仅是要占领中国市场，而是要从全球产业链和供应链的角度在中国整合市场和资源，从根本上消灭其潜在的竞争对手——中国机械制造业的龙头企业。中国泱泱大国，面对国际企业的挑战，谁来扛起民族尊严的大旗？
卡特彼勒在中国市场的举动，引起了整个行业的注目，作为中国机械行业的领导者，三一重工更是提高了警惕。因为，三一重工有责任、更有信心带领中国机械行业与卡特彼勒抗争到底。
（一）最强劲的对手
三一一直被业内认为是最有潜力成为卡特彼勒对手的企业，作为本土机械行业的第一，也是卡特彼勒占领中国市场最强劲的对手。三一重工的两大主营产品，混凝土泵车和旋挖钻机，目前在国内综合竞争力都是第一，混凝土泵车和旋挖钻机受铁路投资的拉动，市场潜力更是无限。
在本土企业面临被收购、垄断的情况下，三一担负起了扛起民族尊严大旗的责任。三一是国内较大的机械行业企业中综合竞争实力最强的，专业的市场敏感度让他们一次次抓住发展的机遇，“疾慢如仇”切合了三一发展的特点，在市场的磨炼中，三一已经茁壮成长起来，而前面等待它的则是更高的挑战。
（二）各自的优势
同是作为机械行业的领导者，对中国市场的发展都踌躇满志，对自己在机械行业的发展都信心十足。面对中国机械市场，它们各自有着自己的优势。
本土机械行业的领导者三一的优势：
1.世界的品质
三一以品质改变了世界，以品质打动了世界，三一的品质代表了中国制造的品质，更代表了世界的品质。在工业品行业，品质是产品的保证，三一的品质在全世界都拥有很好的口碑，品质是其核心竞争力优势。
2.专业的技术实力
三一一直对技术的研发非常重视，三一的技术水平实力在行业也是领先的。三一根据市场需要自主研发，现已拥有40多项核心专利技术，例如它是全球最大的长臂架、大排量泵车制造企业，他们制造的混凝土输送设备、履带起重设备已成为国内第一品牌。
3.本土市场的熟悉
作为本土企业，立足本土市场，相对于国际企业对本土市场运作更为熟悉。三一的混凝土输送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率均居中国首位，其中混凝土泵车已全面取代了进口品牌，国内市场占有率高达56%，居国内首位，且连续三年产销量居全球第一。
卡特彼勒的优势：
1.全球化发展的经验
虽然卡特彼勒对中国市场的发展并不了解，但是作为全球的赢家，卡特彼勒开拓全球市场的丰厚经验，为其进入中国市场奠定了良好的基础。在全球化的进程中，卡特彼勒形成了自身特定的管理方式，分销系统、融资等都是卡特彼勒的宝贵经验。
2.雄厚的资金实力
卡特彼勒雄厚的资金实力是其优势之一。虽然在中国的业务发展有一定的成果，分销系统的经销商也形成了一定的规模。但是卡特彼勒对此并不满意，并决定通过大规模的并购快速打开中国的市场，形成产业链的发展规模，雄厚的资金实力保证了这一政策的有效实施。
山工的成功收购让中国机械市场的激烈竞争趋向矛盾化，两大机械行业的巨头竞争格局已定。一个为全球布局的拓展而攻，一个为行业的危机而守，猛龙跟地头蛇的竞争究竟鹿死谁手？
三、争夺品牌制高点
继80亿元扩建北京基地之后，2008年5月6日，三一集团与浙江省湖州市吴兴区签订了合作协议，拟投资86亿元在当地建设综合性工程机械制造产业基地，以对抗全球第一大工程机械生产商卡特彼勒。
三一集团虽身为长沙地区的龙头企业，但不断用巨资扩大生产基地，前不久刚刚在北京投资80亿元人民币构建了北京产业园，随后又不惜重金在湖州创建产业基地。该基地共分三期建设，需征地2000亩，全部建成投产后年销售120亿元，实现利税24亿元。该基地主要生产SCC系列履带起重机和矿用自卸车，同时发展职工培训、研发测试等配套项目。
为了在长三角寻找一处合适的投资基地，三一集团董事长梁稳根曾亲自带队，奔赴上海、昆山、温州、湖州等地进行了长达两年的考察。三一集团总裁向文波表示，“在长三角的众多城市中，最后选择了湖州，除了便利的交通、优越的投资环境等优势外，更看重湖州的发展空间和前景”。
目前，吴兴区东部新区已被浙江省政府列入环杭州湾先进制造业的重要组团，已聚集300多家中外企业。“三一重工吴兴工程机械制造基地项目，将会成为湖州乃至浙江省重要的工程机械中心。”湖州市委书记兼市人大常委会主任孙文友表示。
业界认为，三一重工此次斥巨资进军长三角是一种长远的战略布局，为了对抗外资品牌的扩张，竞争最激烈的便是全球第一大工程机械生产商卡特彼勒。
而面对三一的挑战，卡特彼勒也有所回应，2008年5月，卡特彼勒无锡配套基地开工运营。按原计划，卡特彼勒只在无锡建立一个液压元件生产厂，即卡特彼勒液压元件（无锡）有限公司。由于近几年市场急速发展，卡特彼勒美国总部重新评估了这一方案，决定提高无锡的战略地位，将这一基地建成卡特彼勒整个亚太地区的配套中心。
出于长远的战略布局，三一在湖州建设综合性工程机械制造产业基地，以对抗全球第一大工程机械生产商卡特彼勒。而卡特彼勒也提高了其在无锡的配套基地，意欲把这一基地建成卡特彼勒在整个亚太地区的配套中心。
三一与卡特彼勒的竞争，其实质是三一与卡特彼勒之间品牌制高点的争夺战，可谓是惊心动魄。品牌的高度决定了品牌在客户心中所处的地位，在一个行业中往往只有第一的企业才能在客户心目中留下深刻的印象，三一与卡特彼勒对中国机械市场的第一地位的争夺战意义也在此。
1.最优化利用产业链资源
企业在运营的过程中，离不开生产资料的供给与产品的流通。占据品牌制高点，能最优化利用产业链资源。品牌制高点的形象及影响力，能让企业以最大优惠获得供应商的供货。而在产品的流通中，则可以最大限度地获得经销商的支持，从而降低成本，有效激活产业链。
2.市场主动权
在一个行业中，往往行业的领导者能够左右行业的发展方向。拥有品牌制高点，就拥有了市场的主动权。在市场的竞争中，占有品牌制高点将会处于主动的地位，容易调动一切资源对竞争对手展开攻击。三一如果占据了品牌的制高点，获得市场的主动权，调动行业其他企业形成团结一致对抗的局面，对卡特彼勒在中国市场的发展将是非常大的压力。
三一在与卡特彼勒的品牌制高点争夺战中，又会打出怎样的王牌？
四、地头蛇与猛龙共舞
在刚刚结束的第28届德国宝马工程机械展上，三一重工与世界知名的工程机械制造商同台竞技，引起了全球最大的工程机械制造商卡特彼勒的高度关注，双方进行了高端会晤。宝马展期间，卡特彼勒集团副总裁Jimparker专程来到三一展厅，与三一集团高层共同探讨了产品多元化发展的前景，并进一步商谈了战略合作问题。
Jimparker先生表示，卡特彼勒与三一在产品配件供应方面已经拥有良好的合作基础。三一作为中国工程机械制造的龙头企业之一，通过不断提升自主创新和研发能力，不断提高服务响应速度和服务质量，在泵送机械、桩工机械和起重机械等领域取得了令人瞩目的成绩，今后，卡特彼勒将与三一在更宽广的领域谋求进一步的合作。
早在2009年3月，卡特彼勒副总裁Jimparker一行曾访问北京桩机，再度与三一高层会晤，表明了卡特彼勒与三一正朝着建立深层次战略合作关系的方向努力。三一的参展还引起了众多国际巨头的注目，全球第三大工程机械制造商特雷克斯集团也有意到三一进一步考察和洽谈。
业内人士分析，此行若能促成两巨头的“牵手”，无疑将加速中国工程机械行业的变革。尽管双方的密谈结果记者不得而知，但从三一重工董事长梁稳根的一席话中可窥见双方合作愿望之迫切。梁说，卡特彼勒是全球工程机械行业的大鳄，三一是目前中国混凝土机械设备行业最有竞争力的企业，双方的合作前景十分广阔。梁还进一步透露，三一希望在培训、研发、柴油机和天然气发动机等领域进一步与卡特彼勒加强合作。
从对立的竞争到牵手合作，如此巨大的立场转换，三一的目的是什么？机械行业两大巨头的“牵手”，无疑将加速中国工程机械行业的变革。中国机械行业的未来将面临怎样的格局？
（一）合作趋势
随着三一海外拓展步伐的加快，三一未来主打国际市场，目前三一的产品在国内市场占有率已达55.6%，在稳固国内市场占有率的前提下，三一海外战略正逐步发生作用，2006年实现出口4.77亿元，而2007年上半年已实现出口5.11亿元。
经济全球化的趋势下，企业全球化成为必然。战略联盟渐渐成为一种全新的现代组织形式，已被众多当代企业家视为企业发展全球战略最经济的方法，成为现代企业提高国际竞争力的方法。三一在国际市场上虽然拥有一定的优势，但是面对激烈的市场竞争，还是选择了战略联盟来实现企业的快速发展。
（二）战略联盟的意义
1.战略联盟的概念
从美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J。Hopland）和管理学家罗杰·奈杰尔（R。Nigel）提出战略联盟的概念以来，战略联盟已成为管理学界和企业界关注的焦点。战略联盟即指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。
由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。
2.战略联盟的优势
随着经济生活中大量出现的企业之间结成战略联盟的案例，一时间战略联盟成为了人们关注的热点话题。战略联盟在企业国际化发展中到底有何战略优势呢？
（1）降低企业成本，获得竞争优势。
战略联盟是通过与其他企业合作，重新配置企业价值链及价值系统，在更大范围与更高层次上，提高营销和经营效率，降低成本，创造低成本竞争优势。企业通过与其他企业在研发、生产和营销等环节的横向联盟与合作，使各方的要素投入重新组合，从而降低生产与组织成本。
战略联盟可以使企业资源运用的范围从企业内部扩大到企业外部，通过资源的共享与互补有效地提高资源的综合利用效率，降低单位生产成本。借助联盟企业的资源和核心能力，弥补自身在跨行业经营中战略资产的不足，可以进一步降低企业的生产成本，获取更大的竞争优势。
（2）提升企业核心竞争力。
通过战略联盟，企业之间可以互补提升核心竞争力，利用协调效应来强化双方企业的竞争优势。在短时间内实现优势互补，建立企业的竞争优势，比竞争对手更快地提供产品，通过产品的率先进入，获取时间上的优先进入权。通过战略联盟，提升企业核心竞争力，能使企业很快进入新的市场，增强在新市场中的竞争力。
（3）推动行业技术发展。
在技术领域，顾客需要和技术发展不确定，存在着很大的风险，一旦企业没有及时把握市场机遇，极有可能被竞争对手击败。同时，开发新技术的投入可能带来很高的沉没成本和退出障碍。战略联盟通过资源共享和风险共担降低了企业新技术投资的沉没成本，提高了企业对市场不确定性反应的速度和灵活性。
战略联盟企业之间都是在竞争中合作，在合作中竞争，为了维护企业在联盟中的地位，各个企业都会不遗余力地进行技术创新和二次研发，同时联盟内还可以利用资源共享的优势，提高新技术创新成功的概率，不断地创造出新技术的附加价值和延伸价值，维持新技术以及联盟在市场上的领先地位。
五、工业品品牌发展新趋势：战略联盟
我国企业在经济全球化大趋势下如何能够利用机遇发挥自身优势，从而实现跨越发展，是当前企业共同关注的问题。经济全球化为我国企业带来了重大机遇与挑战，在这样的环境下如何建立战略联盟实现快速发展？
1.我国企业战略联盟的动态分析
随着世界经济的进一步融合，战略联盟作为一种现代企业发展战略，正发挥着日益重要的作用。
在过去10年中，世界领先的2000家公司在战略联盟中的投资回报率接近17%，比所有公司的平均数高出50%，战略联盟对企业发展的促进优势非常明显。
跨国公司通过建立独资公司进入我国远比通过合资方式进入的增长速度要高得多。这从一个侧面说明了我国企业与跨国公司进行战略联盟的数量在显著下降。这种下降趋势与我国逐渐融入经济全球化息息相关。首先，我国对一些经济领域以及行业的开放，促进了跨国公司独资进入中国市场。另外，跨国公司在企业控制以及战略联盟伙伴战略是否协同等方面的顾虑，也进一步促进了独资公司数量的增加。
2.战略联盟，提升企业竞争优势
（1）制定战略联盟的目的。
要通过联盟形成有效竞争优势，企业必须分析自身情况，分析自身在公司管理、技术、人才、管理等各方面已具备的资源，同时分析行业发展趋势。最后，确定企业是否需要联盟，明确联盟动机，制定联盟的目的和目标，这样才能对症下药，找到企业发展目标。
（2）正确选择联盟伙伴。
正确选择联盟伙伴是建立战略联盟的关键。在选择联盟伙伴时，必须首先了解自身优势环节和薄弱环节，寻找能帮助自己的联盟伙伴。对联盟伙伴的选择主要应基于企业资源和能力的互补性，以双方的贡献、长远发展和共同进步为出发点。
（3）联盟协议的制定。
联盟协议是战略联盟中必不可少的环节，是指导合作行为的基本依据。在确定联盟伙伴，达成合作意向，开展可行性研究之后，联盟各方应充分讨论和协商，并签署协议，确定联盟关系。联盟协议应涉及联盟的目的、方式、领域及一些法律责任与义务等，保证企业联盟的顺利进行。
（4）联盟管理制度。
联盟各方是独立的竞争实体，有着不同的利益，为保证合作顺利进行，必须建立完善的联盟管理制度。联盟管理制度包括：明确的阶段性目标，配套的评估制度及相应的反馈、员工相处方式等制度。
为了协调好成员关系，各方应有意识地加强沟通，彼此忠诚，信守承诺。除了要加强成员的诚信意识，还应通过机制加以保证，并可通过阶段性目标来实现自我保护，关键资源提供方可以要求在预先设立的阶段性目标实现后，才进一步提供资源。