企业之所以要进行品牌创新，是因为企业通过品牌创新可以提高客户的感知价值。一方面是可以降低客户对成本的敏感程度，通过品牌创新，有助于客户整理、加工有关的品牌价值信息，简化客户购买程序；能够增强客户购买信心，提高忠诚度，降低购买风险；能够增加产品的形象价值，提高客户心理情感感知价值，降低客户成本敏感程度。另一方面是品牌创新可以为企业创造价值。通过品牌创新，能够增强客户对相关产品的广泛持久的信赖，增加重复购买的频率和购买种类；可以促进品牌声誉的价值溢出，促进品牌资产的扩张；可以建立竞争对手进入的有效屏障。而最新的研究表明，构建企业品牌愿景是企业发展长久不变的重要因素，是品牌发展的深化。
一、什么是品牌愿景
中国企业已领略了品牌的威力，也纷纷拿起了品牌的利器。然而，目前中国许多企业精于营销策划、广告创意，但却疏于品牌战略管理，这也导致了许多中国品牌“昙花一现”的宿命，中国品牌的平均寿命只有7.5年。企业要想打造强势品牌，必须进行品牌愿景塑造。
品牌愿景是指一个品牌为自己确定的未来蓝图和终极目标，向人们明确告知品牌今天代表什么？明天代表什么？它主要由品牌蓝图、品牌范围、品牌价值观三个部分组成。
品牌愿景不是企业老板、董事会一厢情愿地制订的。它不仅仅代表了为品牌工作的员工的共同愿望和目标，更是对品牌的所有显在和潜在目标受众使用这类品牌的终极欲望的表达和描述。同时，品牌愿景必须与企业的使命、价值观和愿景描述保持一致。
具体而言，品牌愿景必须要所有的企业员工清晰地回答以下问题：
①品牌参与竞争的市场、业务或产品线、渠道是什么？
②企业的战略和财务目标是什么？品牌在实现这些目标过程中发挥什么样的作用？
③品牌今天代表的是什么？明天又是什么？
④我们能够为品牌投入什么级别和水平的资源？
⑤我们要通过现在的品牌实现目标还是重新界定我们的业务？
与此同时，在确定品牌愿景的时候，不能仅仅依赖于内部信息，还要格外关注外部信息的收集。譬如，深度研究公司最重要的两个竞争者，以及一个即将赶上的竞争者，只有当你搜集到包括竞争对手资料在内的所有内外部资料后，才不会作出脱离市场现况和内部员工期望的品牌愿景。
二、品牌愿景的构成
1.品牌蓝图
品牌蓝图是品牌愿景的一个综合的描述。它主要包含对未来环境的描述、对品牌终极目标的确定、品牌蓝图写真三个部分。品牌蓝图最终的表现形式是品牌蓝图写真，而品牌的终极目标和未来环境描述，属于品牌蓝图写真的工具和手段。
但是，它们同样是品牌蓝图的重要组成部分，缺少对品牌未来环境的描述和品牌终极目标的确定，那将不能形成一个科学、可行的品牌蓝图。缺少了这两个部分，再美妙的品牌蓝图都只能是空想。
未来环境的描述。这对于一个成功品牌来说，无疑是至关重要的。为未来5年、10年的环境做一种有见地的观察和预见，可以让你的品牌更容易被接受。这里的环境描述主要指对政治环境、经济环境、社会环境、竞争环境、技术环境等方面的描述。当然这并不是说，对未来的环境进行一一的描述，而是把未来环境对该品牌影响最大，具有方向性的内容进行描述。譬如，对农产品或者是对农业方面的品牌在五年前进行未来环境描述，如果能够预测到国家对于农村建设及农村经济高度的重视，就可以把这个环境描述进行详细的阐述，为构建品牌蓝图提供政治环境依据。
2.品牌使命
这里所讲的品牌使命主要是指，这个品牌对于公司来讲或是对于整个品牌组合来讲，它的作用是什么？换言之，所规划的品牌在它所在的组织中承担了什么样的使命。比如，有些品牌在整个品牌组合中的使命就是为其他品牌，诸如战略品牌、银弹品牌等，提供大量的现金；而有些品牌就是承担着保护战略品牌的使命。事实上，品牌使命就为该品牌提供了它存在的理由，也就为组织的决策提供了依据，令公司内部人员在进行品牌营销运作时，明白该如何投入资源、精力等。
品牌蓝图写真。这个部分主要是把品牌未来环境、品牌的终极目标进行综合的、精练的，并进行美化后的一个描述。品牌蓝图写真主要是告诉客户、内部员工、股东和社会公众，品牌今天代表什么？明天又代表什么？甚至可以用非常简洁、精练的语言向人们传递品牌蓝图信息。比如，星巴克让全世界体验咖啡文化，奥运会让全世界人民同时参与，索尼娱乐全人类等。
事实上，品牌愿景中有品牌蓝图、品牌范围、品牌价值观这三个部分，只有品牌蓝图是对外传播的，而其余两个部分都是作为内部管理品牌和进行品牌决策的参考因素。
三、品牌愿景的作用
当我们要在平地建起一座高楼时，我们心中事先要知道这座高楼是什么样子。同样，当我们在努力为品牌建设添砖加瓦时，我们也应该知道我们的品牌应该建成什么样子。有些企业的品牌建设得不好，很多是因为企业根本就不知道品牌应该建成什么样子，也不知道如何确定一个清晰的品牌形象。因此，品牌愿景的确立给企业指明了方向，让所有员工朝着那个方向不断地前进。
品牌愿景不仅能够为品牌带来清晰的、长远的目标，还可以增加内部员工的凝聚力和工作的积极性，同时，为品牌延伸范围进行了严格的界定，并为品牌核心价值、识别系统等方面的规划限定了基调。具体作用如下：
①品牌愿景驱使管理层必须一致努力实现品牌的长期财务和战略目标，并且敢于把赌注押在能够促进品牌增长的业务和方向上。
②品牌愿景指引企业对市场和客户的深入洞察，时刻把握市场和消费需求的变化，根据变化迅速调整产品、服务，以满足客户未被满足的需求。
③品牌愿景可以清楚地告诉客户、股东、社会利益相关者企业和品牌向何处去、如何到达，以及品牌在实现公司战略目标和实现目标上发挥什么作用。
④品牌愿景激励公司员工为了共同的使命、更远大的战略目标而奋斗，这样可以避免品牌由于没有远大目标、漂浮不定而陷入巨大的旋涡和陷阱之中。
⑤品牌愿景可以避免当面对不曾预见的威胁时，一个短期解决方案可能导致的品牌方向的偏移。
⑥品牌愿景为品牌战略规划中的品牌核心价值、品牌识别系统，甚至为在进行品牌营销活动中的特性和原则进行界定。
⑦品牌愿景为品牌延伸确定了清晰的范围界定。在品牌资产允许的情况下，规定了品牌可以延伸的行业、品类和不可以延伸的行业和品类。
四、品牌价值观
对于价值观，罗基奇在1973年提出了一个非常清晰的定义：价值观是一种持久的信念，即想象一种执行或者结束存在状态的特定方式对某个人或对许多人来说优于一种相反的执行或者结束存在状态的方式。
品牌价值观是品牌愿景的重要组成部分，它将成为日后品牌营销的重要的指导原则和操作的精神规范。同时，品牌价值观也将成为企业在人力资源方面进行选择的强有力的依据和标准。
比如，一个品牌如果以对社会的责任感作为品牌的价值观，那么这个品牌在生产产品的时候，就不会把残次品销售给客户，也不会在营销操作的时候做虚假广告，甚至在生产的时候宁可提高成本也要保证对环境的污染最小化。这就是如罗基奇提出的概念那样，品牌价值观影响着品牌的行为。
确定品牌价值观要考虑以下几点内容：
①品牌企业原有的社会行为和企业在生产、销售等方面的行为状况；
②品牌领导人的风格、作风；
③社会关注点、政策倾斜状况等；
④客户或社会公众对某些方面的关心程度。
五、品牌愿景规划关键因素
在进行品牌愿景规划的时候，必须注意一些关键因素，否则容易导致品牌愿景变成大而空的套话，或者是品牌愿景不能被内部人员以及股东等相关利益者认同，最终导致品牌愿景在实施过程中的失败。
第一，要有适合的文化。所谓适合的文化主要是指在进行品牌愿景规划之前，要形成对品牌愿景作用认同的氛围。也就是说，在这一文化氛围中，没有人会嘲笑他人表达和讨论关于愿景建立的观点和描述。实质上，建立品牌愿景就是创造一种文化，而这种文化是建立在信任的基础上的，我们要鼓励创造性活动的多样化。
与此同时，品牌愿景也要依据企业内部的现有文化而建立。一个脱离组织现有文化氛围的品牌愿景实现的概率是非常低的。
第二，中高层管理者的参与与互动。一般而言，在进行品牌愿景规划时要了解企业低、中、高三个层次对愿景的描述与构想。在这个过程中，最重要是找到对于品牌愿景形成的关键影响者，而这样的人可能是一两位，也可能是一个小群体。因为对于一个企业而言，整体的文化可能就是受一两个人或者几个人的影响而形成的。比如很多民营企业，它们的整体文化和工作风格都是受老板的影响而形成的。所以，找到这个关键点对于品牌愿景的建立至关重要。
因此，在进行内部研究的时候要有策略性地进行。例如，在对低层进行访谈和研究时，主要是倾听，这个层次人员的意见一般不会影响品牌愿景的形成，但能够反映很多现实情况。对于中层人员主要的工作是探讨。由于他们会在未来品牌愿景乃至品牌战略的实施中起到重要的作用，因此，将一些观点在探讨中达成一致是非常重要的。对于高层管理者要采用征询式的沟通方式，通常高层对品牌愿景的构想能够影响品牌战略的成败，因此，在沟通中尽量采用假设、征询意见等沟通方式，这对于品牌愿景乃至品牌战略的形成都是非常有益的。
第三，要研究客户的意见，但又要高于他们的意见。对客户的研究是进行品牌战略规划时必不可少的，但是如今完全依据客户的意见进行决策，最终的结果肯定是一败涂地，因为他们关注更多的是眼前的需要，而我们进行品牌战略和品牌愿景规划时考虑的是一个长远的规划。所以，在研究客户意见时，一定要高于他们的需求。
第四，品牌愿景需要进行有效的分解。可行的品牌愿景是能够把它划分成一个个子愿景的。否则，将无法让员工真正地信服，也不能得到股东，乃至客户的真正认同。
与此同时，分阶段的品牌愿景，还能够增强企业内部人员对品牌愿景的信心。因为，将品牌愿景分为几个阶段来实现，每当实现一个品牌愿景，就会给员工以鼓励，让他们明确地感觉到，这个品牌愿景是可实现的。因此，会增强其信心。
六、品牌愿景的意义
圣经说，“Where there is no Vision，the People perish”（哪里没有愿景，人们即将灭亡）。缺乏品牌愿景的品牌战略规划和管理必将在激烈竞争中迷失方向，在“合理”的业务延伸中失去衡量标准，致使品牌发展受阻。
品牌愿景就像灯塔一样，为出海的船夫们指引着方向，船夫们正是依据灯塔上的灯光找到回家的路。企业试图通过品牌为人们创造一个理想的世界，为世界提供更美好的景象。因此，苹果电脑总能够源源不断地提供创造性，亚马逊网上书店总能让客户在家就能享受到图书馆的服务。
要想让客户、股东、员工、社会以你希望的方式和形象去认识你的品牌，那么你必须在他们之前清楚地知道你自己是谁。具体而言，你要规划一个品牌愿景，去告诉客户、股东、员工和社会公众，你的品牌今天代表什么，明天是什么，它能够为客户提供的产品或服务是什么，和竞争者相比你的品牌有什么优势。
一项对我国电子、电器、食品、饮料、服装等行业300多个品牌快速调查的结果显示，95%以上的品牌都缺乏一个独特而清晰的品牌愿景！大多数的品牌经营者很少投入时间去思考和界定品牌代表什么，品牌往何处去。有相当多的品牌管理者根本就没有听说过什么是品牌愿景！
当然，很多品牌管理者对品牌战略认识不够的原因不能完全归咎于他们自己，因为品牌战略这门学科并不完善，正处在百家争鸣的过程中，还没有一个像营销学那样拥有一个大家公认的标准——4P理论。
虽然品牌战略这门学科缺少一个公认的理论体系，但是在我们通过对众多成功品牌研究发现：凡是成功的品牌都具有一个清晰、明确的品牌愿景和品牌核心价值。
案例：专注于空气品质调节的创新者——“世界品质，志高创造”
沧海横流方显英雄本色，能够在最惨烈的市场竞争中生存下来的品牌才具有真金白银的价值，在空调行业出现整体性的负增长局势时，志高中央空调逆势猛进，在国内市场和国外市场上都取得显著增长，并且品牌形象得到了稳步提升，这其中有什么奥秘呢？现在就让我们从品牌战略的角度来分析一下志高的腾飞之路。
一、播种
志高，这个成功的空调品牌是如何在中国这片热土中播种的呢？
20世纪七八十年代，广东沿海民间经商渐成潜流，李兴浩农忙之余，也在想办法“找点事做”，大的做不了，就做小生意，他卖过冰棍、碎布、五金，就在这样的生意中他积累了一笔小资金。于是，他开了间海鲜酒楼，酒楼空调常坏，一月修理费上千元。李兴浩由此惊奇地发现修空调比开酒楼更有前景！那是1989年，他注册了兴隆制冷设备维修中心，两年后，就发展成为了全国最大的制冷维修中心。此时他的野心在迅速膨胀，因为这几年来他在拆拆装装的过程中发现了一个更让他心跳的领域：造空调，“其实造空调并不复杂。别人可以做，为什么我不可以”？
就这样，李兴浩开始一砖一瓦地建造他的空调王国，其间经历过合作伙伴撤资、被骗货款等风风雨雨，而这些艰辛李兴浩走过去，而且一路向上走了10年，在众多对手“围攻”之中强大了起来，强大到令人仰视的程度，此中蕴涵着许多的经营智慧与做人哲学。
“造世界上最好的空调”，李兴浩不仅是这样想的，难能可贵的是，他能让市场认识到这一点，而且能够向市场传播这种认识，这正是品牌战略中的扎根之举。志高中央空调一开始就立志成为最好的，而且在企业行为中以此为圭臬，用最好的主机和最好的零配件，日积月累，就成就了志高“最好的”市场品牌形象。
二、成长
宝剑锋自磨砺出，任何事业的成长都不是一帆风顺的，只有经过风雨的洗礼才能成熟起来。1997年，合资方撤资、货款被骗，志高中央空调处于风雨飘摇之中，这时候，李兴浩没有退却，他召集全体供应商朋友开会，在粤西风景秀丽的清远温泉，他指着眼前的高山，对供应商朋友说；“我们将要一起走过的是这崎岖的山路，但是，我对你们的回报将像清远的温泉一样源源不断。”李兴浩的诚意打动了供应商朋友，他也因此在供应商朋友中建立了良好的人脉基础，他们答应先发货、后付款，从而挽救了志高，也使他们的企业在若干年后在空调行业中独步天下。
志高掌门人李兴浩从企业发展之初就苦心构建的上游产业链，经过10多年的发展已经完成，从最细小的螺丝钉到最关键的压缩机，或是通过自建配套工厂，或是借助国际化分工与海外巨头进行新产品共享，志高成为了国内空调产业链最为完善的企业之一。
李兴浩的“人脉理论”，是志高在遭受挫折时能够迅速崛起的根本原因之一。在内部员工会议上，李兴浩多次强调，人脉关系和诚信关系的建立是所有事物的根本，一切决策的出发点是要看我们的做法是否有利于赢得人心，对企业内外的人都是这样。宁肯天下人负我，不可我负天下人，这是我做人理念的通俗表述，也应该是志高人的做人理念。正是秉承了这样一种理念，志高的发展过程中常有一些惊人之举。在企业有了一些资金，可以正常运转之后，志高面对的是一些基础都比较弱小的合作伙伴，要进货但是没有进大批货的钱，有很多经销商说，需要志高先发货，然后他们再付款，这就是业内所说的授信，志高本身也比较弱小，怎么办？李兴浩大手一挥：“没事，就先发货，给他100万元的货支持它，它就不会逃跑，因为没有理由不相信借你100万元的人。”这就是李兴浩，他的人脉道理让人吃惊，而正是这个人脉道理使众多家电流通业的合作伙伴迅速成长了起来，也正是基于这个人脉道理，使许多和志高合作的空调经营商成为了业内空调大鳄。
品牌的成长最主要靠推广，每一个企业家既是在卖产品，也是在卖“人品”，当人们认可你的“人品”时，你的产品即使有瑕疵也能得到最好的推广，志高正因为从创立之初就重视人脉的建设，所以在成长过程中得到了很多人的支持，这让志高有了强大的推广力量，从而在市场中垒就了坚实的品牌基础。
三、锤炼
志高从立志做世界上最好的空调开始，就开始了向目标攀登的千锤百炼。
首先，要确立一种生生不息、历久弥新的文化。如李兴浩董事长所言：“我们做志高，看起来是做产品，其实我们同时在做志高的文化，在这个前提下志高得到了社会的认可，我们卖产品的同时也卖文化。”
其次，志高非常重视学习。在李兴浩的思想里，最重要的两个字是学习，他在会议上多次强调“对手就是老师，追兵就是标兵”，所以，不会的就学习，看到别人的优点就学习。对于赶超，他采用笨办法，利用和500强企业的广泛合作，学习和吸收先进技术和经验，找到差距，如志高先后和世界500强韩国现代、日本三菱、三井物产、日立、美国通用、惠尔浦等企业达成相关合作。
再次，要倡导永不满足、锐意改革的精神。在公司的内部会议上，李兴浩经常强调他的“企业21条”中的第一条理念，即“加强工作的创造性，有什么方法比现在做得更好？”这注定了志高是一个不断创新的企业。2003年，志高完成了180万台销量，国内增长超过50%，海外增长超过100%，很明显，志高前景更加灿烂。而就在这“阳光灿烂的日子”里，李兴浩却坐不住了，他说，我们的管理有很多漏洞，我们的营销已经不适应形势了。几位高管不是很理解，但是，改革的风云已经到来了！首先“动手术”的是营销部门，在大卖场日益崛起，与传统渠道分庭抗礼的情况下，志高提出了“渠道双轨制”的改革，这次改革不像一些企业，只是依赖于卖场。志高对于一起成长起来的经销商渠道一如既往地看重，并在此基础上与卖场及渠道形成了一系列全面合作的关系。市场元素发生了变化，内部结构也随之改变，2003年，志高把全国8大营销公司分成了40个分公司和办事处，并形成了营销中心在重要战略层面一元化管理的格局。至此，改革还在继续，改革的目的正如李兴浩所说：“我要打造业内一支战无不胜的营销铁军。”
四、共进
中国制造业要打破一种观念，即认为低成本的劳动力必然是低素质的劳动力。它们之间有联系但不能画等号。在选拔人才方面，李兴浩认为最好的就是最合适的，最合适的就是最高性价比的。重学历但不唯学历，判断的基础是看他昨天和今天的工作效果。
在选人方面，最典型的例子为出口贸易总公司，在企业发展的初期，即20世纪90年代初，出口贸易总公司完全摒弃了诸多门槛，李兴浩曾经强调，寻找能够拉来出口业务的人，发动全公司所有力量寻找会讲英语的人，只要能够拉来一单业务，不管成不成功都有丰厚奖励，能够谈成两单以上业务的人就升任部长。此令一下，出口贸易总公司迅速聚集了众多对外贸易人才，出口业务蒸蒸日上。
李兴浩说，国有企业打破了铁饭碗，但是民营企业可以拾起来，忠于企业的、贡献大的员工就要“老有所养”，但李兴浩的“有所养”可不是简单的养。志高售后服务中心老干部张心中退休时，公司奖励了50万元退休金，一同收到奖励的还有数名，分别给予了10万元到20万元不等的奖金。这种奖励无疑给予了员工强烈的归属感。
李兴浩还有更“狠”的招。他给公司20多名高管发放了金卡，只要你能够自信地做出相应的贡献，一次性可以支取资金10万元以上。用李兴浩的话说，就是“用一个人，就要相信他，我相信我的眼光没有错，敢于支取资金的人肯定是敢于挑战更高业绩的人。”
这充分展示了一个企业领导人的智慧，因为它首先是从李兴浩的个性出发的，正所谓人格决定未来。志高就是这样的一个企业，以或许不入主流的管理方式，产生了主流的销售业绩。
五、本色
2002～2004年，美国福布斯《财富》杂志中国百富排行榜的3次排名中，李兴浩都榜上有名。随后，有很多记者问起他的财富观，他说：“财富不仅仅是金钱，更重要的应该是美誉度和人脉基础。一个企业只有有了美誉度和人脉基础，它的财富才会越来越多，企业才会越来越强大。”他还强调：“福布斯除了搞拥有多少金钱的富人的排行榜，最应该搞对社会有多少贡献的人的排行榜，上缴多少税的企业的排行榜，员工有多少福利的企业的排行榜。”可以看出他更看重后者。
六、腾飞
自主创新从一开始就与专业化结下了不解之缘。综观国际、国内市场上那些自主创新的巨擘们，纷纷始于对专业化的坚守。在这方面，志高似乎从发展之初，就具有企业自主创新的先天基因。李兴浩认为：做一件事情很容易，难的是一辈子只做一件事，更难的是将这件事情做好、做精、做专，做出一个全球化来。
当志高三超王空调高调面市之后，人们惊喜地发现，集多种功能于一体的三超王空调实现了单一技术向复合技术的历史性跨越，这标志着我国第一款具有自主知识产权的空调成功问市。就连一些专家都在惊叹，现在的空调越来越不像空调了。
从产品到标准，从模仿到创新，志高的创新体系实现了在更大的竞争空间和平台上的延伸和辐射，并寻找到了今后发展中最具激情和可持续性的动力。
在2006年初，李兴浩预见性地指出，空调企业今后的竞争应该是系统发力、构建整合营销体系。因此，在2005年，李兴浩领导下的志高就已经初步勾勒出了空调企业自主创新的雏形。即以技术创新为核心，搭建产品、服务、标准三大支撑点，结盟上游供应商，下游实施直营连锁商、代理经销和共建专卖店的多元化渠道布局，最终实现整个产业链的贯通。
眼下，这种自主创新的布局更为清晰，即立足全球化，利用国际化专业分工优势结盟上游供应商，发挥人才队伍优势，突出产品、服务、标准三大支撑点，全面实施精细化营销，共同推动企业的发展创新。
七、未来
加入WTO后，志高中央空调成为了国内几家在品牌推广上做得比较出色的空调企业，对此，志高品牌总监彭泽文这样回应：要在世界范围内掌控品牌，志高还有许多事要做。首先，要有明确的品牌战略，以做人做事的原则成就品牌声誉，做好品牌的基础。要成为世界级的品牌，必须把品牌推广作为头等大事，并围绕品牌确定整个企业的发展方向。其次，要形成品牌自新的机制，世界级的品牌不仅仅是要与时俱进，而且是要领导时代潮流，志高品牌要走在世界的前列，必须总是保持自我创新的能力，这就需要打造品牌自新的机制，让品牌保持自我发展，不是被动地让市场淘汰，而是自己淘汰旧我，创造新我，让市场保持新鲜感，努力造就百年品牌。再次，要把握好品牌腾飞的关键点。品牌通常不是线性发展的，而是跳跃式腾飞的，这就要求志高把握好品牌腾飞的关键点。志高虽然在三超王里体现了世界领先的技术，但品牌并没与之相称，而是落后了。志高正努力寻求上市机会，上市不仅是管理的变革，更是品牌发展的平台，志高已经在全球200多个国家和地区实现了销售，在上市时就有了全球的视野，与其在普普通通的香港交易所上市，不如选择在更有影响力的纽约交易所或伦敦交易所上市，从而占领品牌传播的世界制高点。