最近，“专利纠纷第一案”沸沸扬扬的炒作再一次把施耐德推向了风口浪尖，聚焦了所有人的目光。作为世界500强的国际巨头，从进军中国市场到占领中国市场，它的速度之快是令人吃惊的。也让所有的中国企业深受感触，同是电气行业，是什么让施耐德能够在中国的市场上大施拳脚、“牛气冲天”地创造世界呢？它的底气何在？下面让我们一起走进施耐德，探索施耐德的世界创造之旅。
一、中国的节能危机
2005年全球十大经济体国家燃料燃烧产生的二氧化碳排放量中，中国位居美国之后居第2位，而法国位居最后一位，其二氧化碳排放量仅相当于中国的7.7%。从经济规模来看，2005年中国GDP在法国之后居世界第6位，法国的GDP为中国的115.9%，从纯数字上来看中国单位GDP二氧化碳的排放量是法国的15倍，从这些数据可想象出中国单位GDP消耗的能源也将数倍于法国。
为了提高能源利用效率，中国政府采取了一系列的措施，但是效果并不是很理想。中国政府在进入21世纪的第二个五年规划中明确提出，到2010年单位GDP能源消耗比2005年降低20%。但前两年的运行情况比较令人失望，“十一五”规划的第一年即2006年我国单位GDP能耗仅下降1.33%，离目标4%有较大的距离。令人欣慰的是2004年来单位GDP能耗走上了下降轨道，而高效的电力消费增长了14.2%，电力以外的其他终端能源消费仅增长6.6%，电力消费在能源消费总量当中的比重提高了1.41个百分点达到39.5%。
中国经济在不断地发展，对能源的需求也在不断地增长，而能源的短缺成为了制约中国经济发展的难题。如何能够有效地利用能源困扰着中国，再加上全球都在推行“可持续发展战略”，中国出现了节能危机，这让中国政府陷入了困境。
在这种形势下，提高电能的应用范围和利用效率成为节能最有力的手段，这对于电能利用全球专家的施耐德电气来说，无疑意味着巨大商机。施耐德电气看到了这其中潜藏的巨大挑战和机遇，打算借此机会主攻全球第二大市场——中国，并进行了市场战略布局。施耐德电气知道，如果能在短期内在中国打造成一个强势的、值得高度信赖的能效管理品牌，对以后在中国市场的拓展来说也是一个好的开始。
二、市场主动权
1987年施耐德来到天津建厂，由此开始，施耐德与中国经济的发展密不可分了，在20年的岁月里，见证并推动了中国经济的发展。发展到今天，施耐德在华已经拥有近9400员工、4个分公司、42个地区办事处、14家生产型企业、4个物流中心、2个培训中心、1个全球研发中心、400多家分销商和全国性的销售网络，施耐德与中国已建立了深厚的感情。
20年的中国情让施耐德在中国市场上取得了一定主动权，在此基础上施耐德制定了“节能增效”的解决方案、目标及具体行动计划。加上它拥有的一些成功的节能增效经验以及专业的团队实力，施耐德有能力与实力帮助中国走向节能的新天地。
首先，节能增效的战略制定。施耐德电气把节能减排作为公司发展的战略目标进行推广，并首先从自身做起在全球工厂执行节能指标，并在多个国家进行推广。并制定了施耐德电气“节能增效”的解决方案、目标及具体行动计划，为许多客户带来了巨大的节能增效效益。另外，施耐德还拥有70多个不同领域的整体解决方案和一个专业的节能增效团队，施耐德电气将努力做到客户的能源管家、能效专家和“绿色”伙伴。
其次，专业领域的技术实力。施耐德能够在国际市场的激烈竞争中立于不败之地的原因，在于它能够不断地创造新的价值，并每年将销售额的5%投入研发。智能电力技术已在施耐德电气成为了现实，而他们还在不断地创新，以优化其应用。作为节能最重要也是最具成效的组成部分——节电，有发电、输配电和最终用电三个环节，在每个环节都可以做很多的工作，如发电可以提高发电的效率，传输可以降低传输损耗，但最重要也是最有效的是在用电环节。用电环节节能的潜力最大，在使用端节约1瓦能源等于在发电端节约了3瓦能源。施耐德电气在电能传输的末端和使用端下的工夫最大，这也是施耐德的强项。
最后，可持续发展的承诺。为了呼应公司文化中保护环境的宗旨，施耐德有91%的生产技术和物流基地获得了ISO 14001认证。施耐德的解决方案可以满足最苛刻的安全性、可靠性、能效及环境要求。可以帮助客户以最少的能源和原材料消耗来实现最大量、最有效的生产，还可提供设备全寿命期技术支持。
施耐德这次帮助中国实现了节能新天地，为其主攻中国市场提供了很大的帮助。有施耐德的帮助，中国一定能在较短的时间里成为全球能源利用效率提升的典范。
三、并购战略扩大市场
随着在中国业务的成功开展，施耐德电气更加重视在中国的发展。如何进一步打开中国市场，是占领中国市场的关键，在经过充分的战略情报研究和战略保障准备之后，从2005年开始在中国实施并购合作的发展战略。
案例：施耐德横扫中国电气市场
一、20年的中国情
施耐德电气与中国的渊源颇深。早在1979年它就参与了中国的第一条超高压输电线的建设，并于1987年正式进入中国，自此开始了在中国的发展历程，并始终以优秀企业公民的形象服务于中国的经济建设。特别值得一提的是，中国改革开放的总设计师邓小平同志早年在法国留学时，就曾在施耐德电气前身的工厂工作过。
2007年施耐德迎来了在华20周年纪念，2007年8月31日，施耐德电气在天津招待其合作伙伴和客户，庆祝其在中国开展业务20周年；当天晚上还在北京拉斐特城堡举办了名为“施耐德电气之夜”的大型庆祝活动，与会嘉宾在有浓郁法国风情的城堡广场内享受着露天精美的晚宴以及精彩的演艺节目，把施耐德电气（中国）投资有限公司20周年华诞推向了高潮。
二、最惊喜的收获
我国电气行业的龙头企业德力西集团与全球电气巨头施耐德电气签订了战略合作协议，双方将组建一家新的合资公司，新公司中双方各持50%的股份。新合资公司将被命名为德力西电气有限公司，预计在2007年建成投产。合资公司产品将使用德力西品牌，董事长将由中方委派。
与德力西合作，是施耐德20周年纪念最惊喜的收获。
施耐德电气与德力西集团进行合资合作，各占50%的股份，这在中国低压电气行业是一件很重要的事情，在国内同行业中产生很大影响。而业界一些专业人士对这个事件发出了反对垄断的声音，指出：施耐德在中国市场通过并购、扩张迅速打开中国市场，意欲垄断中国电气行业。
一语惊醒梦中人。人们开始审视施耐德在中国市场的发展历程。
三、纵横中国市场
1987年，施耐德电气在天津成立了第一家合资工厂梅兰日兰。尽管此时中国尚处在改革初期，施耐德电气依然对其在中国发展充满信心。施耐德电气在此期间最突出的贡献就是将断路器带到了中国，从而取代了传统的保险丝，并为断路器标准的建立做出了卓越的贡献。这使得用电安全性大为增强，从而提高了中国人民的生活水平。
20世纪90年代，随着中国市场的进一步开放，施耐德电气融入中国的步伐也日益加快。2001年开始，施耐德电气全面发力中国市场，与日益繁荣的经济保持同步，支持国家的发展目标。截至2006年年底，施耐德电气在中国总共投资25.4亿元人民币，建立了4个分公司、42个地区办事处、14个生产型企业、4个物流中心、2个培训中心、1个全球研发中心、400多家分销商和遍布全国的销售网络。施耐德电气目前拥有近9400名员工，通过与合作伙伴以及大量经销商的合作，创造了成千上万个就业机会。2006年，施耐德电气在中国的销售额达80亿元人民币。
四、施耐德国内合资公司和收购情况
公司合资或收购情况：
①施耐德（苏州）机柜系统有限公司。
②施耐德电子元件（东莞）有限公司。
③天津梅兰日兰有限公司，现已经不生产。原由施耐德电气（中国）投资有限公司、天津天利航空机电有限公司和中国航空技术进出口公司北京分公司共同投资。
④施耐德（苏州）变频器有限公司。
⑤施耐德（北京）中压电器有限公司。
⑥低端控制事业部。
⑦上海施耐德配电电器有限公司。最初，施耐德持股60%，上海电气股份有限公司持股40%。1999年股份调整，施耐德持股80%，上海电气持股20%。
⑧上海施耐德低压终端电器有限公司，由施耐德、天津天利航空机电有限公司和中国航空技术进出口公司北京分公司三方共同投资。
⑨上海施耐德工业控制有限公司（SSIC）。最初，施耐德持股60%，上海电气股份有限公司持股40%。不久，施耐德持股80%，上海电气持股20%。
⑩施耐德电气低压（天津）有限公司，由施耐德、天津天利航空机电有限公司和中国航空技术进出口公司共同投资。
{11}施耐德（广州）母线有限公司，由施耐德与广州经济技术开发区工业发展有限公司合资。
{12}施耐德（苏州）变压器有限公司。
{13}德力西电气有限公司，与中国的德力西签署框架战略合作协议，双方各占50%股份。
{14}收购奇胜电器（惠州）工业有限公司。
{15}收购万高电力成套技术有限公司，收购后在天津注册独资企业施耐德万高（天津）电气设备有限公司。
{16}收购中国的东方电子集团。
{17}控股宝光股份。
{18}与德力西集团进行合资合作，各占50%的股份。
从最初的天津梅兰日兰、奇胜电器等，到最近德力西，很多都是民族精髓企业，施耐德一直在并购着中国品牌，借此开拓中国市场。通过并购行业领先企业，控制该行业，形成市场垄断，施耐德在华业务快速发展的主要原因也在于此。随着施耐德与德力西的合资成功，人们对这一看法更加深信不疑。
施耐德的并购战略扩大了市场占有率，同时还非常注重品牌的层次，德力西的优势在于中低端产品，自己主攻的是中高端产品。要想完全垄断市场，只有借助一个低端产品的企业控制低端市场，避免与中高端产品的宣传产生冲突。施耐德首先选择的是和正泰进行合作，遭到了拒绝，而这时德力西伸出了友谊之手。于是施耐德选择了与德力西进行合作，扩大市场影响力。
在品牌并购中，虽然将使用德力西品牌，但施耐德方面对此也提出了多项限制条款，包括不在欧美高端产品市场推广德力西品牌等。而在双方的合资协议中还提到，未来双方还将逐渐扩大合作领域。
施耐德的并购战略是经过市场调查研究的，并购战略是公司发展的一个战略阶段，它是在过去多年不断尝试进入中国，探索在中国的兼并方式。
从施耐德在中国的一系列的并购案中，我们可以看到它的并购战略有以下几点特征：
（1）并购思路由西到东，适合本土国情。
施耐德以并购山西宝光集团为第一站，以中国西部为中心向外辐射。然后由西到东，到烟台的东方电子和温州的德力西。由西到东战略思路适应了中国西部大开发政策，从而享有市场优惠政策和非市场优惠政策，并赢得了好的名声，为以后的并购创造了好的信誉氛围。
（2）并购企业注重市场层次性。
施耐德并购是为了成为中国第一大生产企业，这个目标没有要求并购多少家为限。在企业并购的过程中，划分了中、高端，以及低端市场，避免品牌间的相互冲突。如它对德力西的并购案中，利用德力西控制低端市场。
（3）战略保障措施。
为了保证并购的成功，施耐德公司在知识产权保护方面进行了充分准备。对于拒绝并购或者合作不顺利的，会用知识产权保护打压。例如，在与正泰的谈判不成后，对正泰的知识产权的侵犯进行打压，被媒体称为“中国维权第一案”。
四、品牌管理，稳定市场
并购，使得施耐德电气在中国拥有的品牌数量不断增多，但在一片品牌繁荣景象的背后，施耐德开始为品牌太多而困惑。该如何理清品牌之间的层级关系，做到既不阻碍各个品牌间的发展，又避免品牌之间发展的冲突呢？
合理的品牌管理模式有助于各品牌之间产生协同作用，无论是共同借助优势品牌资源还是相互区隔独立运作，都是为了使企业能条理清晰地管理多个品牌，使各品牌迅速成长，并减少不同品牌之间的互相损害，且更加合理地在各品牌间分配资源。
施耐德给各种品牌，赋予了各自不同定位和使命。所有国际品牌和本地品牌均服从于施耐德电气全球三大品牌的战略，并在施耐德电气全球三大品牌统率下适时发挥作用，而不会自我困扰，做到了运用副品牌，保护主品牌。
案例引申：塑造全球品牌战略
一、品牌是“牛气冲天”的底气
施耐德在走向国际中的“牛气冲天”、“所向披靡”，给我们很好地展示了一个强势的、值得信赖的品牌的力量。同时也激励了中国的工业品企业，要在走向国际的竞争中取得胜利，品牌塑造的力量是至关重要的。对于施耐德，他们的目标不是优秀而是优异。施耐德电气利用自己所拥有的优势，将自己定位为创新的领导者，而这正是施耐德品牌塑造的基础。
二、工业品全球品牌战略注意点
施耐德的品牌塑造之路告诉我们，企业在塑造全球化品牌时要注意以下几点：
1.员工本土化
施耐德全球性的成长是有目共睹的。在解释增长的动力时，施耐德总裁拉贺曼坦言，我们在全球业务发展的快慢程度，取决于我们吸引和培养杰出青年的能力。施耐德各部门的经理大部分是由国外委派来的，由于刚来到中国市场，对市场情况的陌生，以及文化、语言方面的障碍，使他们在了解中国市场、中国消费者方面都出现了困难。因此，施耐德提出了在3～5年内实现人才本土化的目标。设立了培训部，到全国各重点大学招聘人员，进行系统化的管理培训，以使其尽快适应中国国情。
2.关注公益，赢得品牌形象
在业务发展的同时不忘积极参与社会公益事业是真正实现本土化、拉近与用户关系的有效途径之一。
2009年5月8日，全球能效管理专家施耐德电气日前宣布启动Luli四川灾后助学项目计划，将400万元救灾专用款用于当地学校重建和助学援助工作。施耐德电气还发起主题为“我们在一起”5·12四川地震纪念首日封，由中国邮政于2009年5月12日发行。这些首日封将被赠送给当地学校学生以及施耐德电气员工，作为沟通的纽带，用于双方在未来保持深入长久的联系，传递灾区学生的梦想与渴望，而施耐德电气员工也将在加盖了5·12纪念邮戳后，给灾区学生寄去他们的祝福与关爱。
工业品行业不同于快速消费品行业，在品牌树立及形象宣传方面，传统的平面宣传、传媒效果并不会取得太理想的效果。而关注公众活动不仅可以扩大企业知名度，起到品牌宣传的作用，同时也为品牌树立了一个好的、深入人心的形象。
三、工业品品牌国际化路径：收购国外品牌
工业品企业国际化可以通过品牌成长来实现，而自创品牌周期太长，在生产、渠道和服务等方面投入的费用过高，对国际市场的不太了解又会导致风险大。而收购国外品牌，是降低风险，快速进入国际市场的一种捷径。
通过收购国外品牌，可以使企业充分利用原有品牌的影响力，增强自身企业的竞争力，同时也为企业了解国内市场获得缓冲的时机。但是并购也面临着风险，其成功与否取决于企业是否能承受住并购企业的财务风险，以及文化融合的摩擦。
2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。
“2005年12月8日将成为联想人的一个伟大的日子，也必将成为中国企业发展历史上的一个重要时刻。”这是当天联想董事局主席柳传志和联想集团CEO杨元庆联合发出的致联想员工一封信中的一句话。就在这一天，联想向外界发布了一条石破天惊的消息：顺利并购了全球著名企业IBM的全球PC业务（个人电脑业务），与IBM结成了战略联盟。
自2004年以来，国内工业品行业领军集团如联想、华为、TCL等纷纷加快了自己的国际化步伐，一连串漂亮的并购、一次次从强大的对手中夺取的商机，让西方媒体感叹“中国企业从此让我们刮目相看”。加快国际化进程，是中国企业的必然选择。而这一系列的并购案例表明，并购国外品牌正成为一些有实力的工业品行业品牌国际化的重要途径。