《三十六计》第二十三计“远交近攻”曰：“形禁势格，利从近取，害以远隔，上火下泽。”
其大意是：受地理条件的限制，较为有利的谋略是先攻取就近的敌人，如果越过近敌去打远离自己的敌人将是有害的。火苗往上窜，湖水往下淌，同是敌人，应采取不同对策。
办任何事情，都要有人帮忙；如果单打独斗，则难以成大局。所以对那些精明的人而言，“远交近攻”最为上策。所谓交，即搞好关系；所谓攻，也是搞关系的一种办法。
古人倡导的“远交近攻”策略，的确妙用无穷，如以对方的强弱形势而言，就是“强交弱攻”。比自己强的，跟他保持良好的关系，各个击破那些比自己弱小的，逐渐壮大自己，培养自己的实力，扩充自己的威势。在领导方略上，远交近攻可以理解为攻击和自己职位较近的对手和同僚，交好那些暂时对自己没有威胁的人，同时还可以借他们的力量削弱对手的力量。
把下属当作兄弟
如何与下属打交道？很多领导者高高在上，真正是在当官做老爷。但是只不过是眼睛只朝上，不看下。见了比自己官大的，一脸媚相，真正是摇尾乞怜，拍马溜须，跟前拥后，形同奴才。
但如果他对普通群众也是这样，倒也没有什么好说的。实际情况往往是这样的，越是喜欢媚上的人，他们对群众就越是苛刻，甚至于刻意捉弄。平时见了人脸上的横肉动都懒得一动。有人叫他一声“局长”或“县长”，至多也只是从鼻孔里哼一声。似乎他因为巴结讨好上司而得出了太多的经验，受了一些精神上的“损失”，就一定要从群众这边“补”回来，不但要补，而且还要加倍地补。这是极端错误的。无论你是哪一级的领导人，你处好人际关系的立足点应该是为地方或部门办实事、谋利益，而不是拉帮结派。你必须具备为“公”的宽广胸怀，然后再是如何“处关系”。“生当殒首，死当结草”，“女为悦己者容，士为知己者死”，无一不是“感情效应”的结果。作为领导者，应深知其中的奥妙，不失时机地进行感情投资。
有许多身居高位的大人物，会记得一些小职员或只打过一两次交道的下属的名字。在电梯或门口碰到时，能从容叫出他（她）的名字，这样下属就会受宠若惊。
人非草木，孰能无情。中国人就爱讲人情味，讲“将心比心”，你要想别人怎样对待你自己，你自己就得怎样来对待别人。用一句时髦的话来讲，这就叫“换位思考”，设身处地想想别人。
古人有言：“己所不欲，勿施于人”。这句话也可以从另一面来看：己之所欲，亦人之所欲。只有先付出爱和真情，才会得到一呼百应的效果。
我们常说，尊重别人，就是尊重自己；我为人人，人人为我。
日本着名的企业家松下幸之助就是一个注重感情投资的人。他曾说过：“最失败的领导，就是那种员工一看到你，就像鱼一样逃开的领导。”
在创业早期，松下每次看见辛勤工作的员工，都要亲自上前给他沏上一杯茶，并充满感情地对他说：“太感谢你了，你太辛苦了，请喝杯茶水吧！”正因为在这些小事方面，松下幸之助都不忘记表达对下级的感激和关怀，因而他获得了员工们一致的拥戴，他们都心甘情愿地为他效力，设身处地为他着想。
不管怎样说，在如今的现实生活中，有时轻轻地对你的同事或下属叫一声“兄弟”，可以轻而易举地解决你长期以来都感到棘手的问题。
譬如你指使几个职工中的一个去干某件他分外的事情，大家都有理由让别人去干，而不应该由自己来干。但如果你说一声：“兄弟，请帮个忙吧！”问题就有可能迎刃而解，而且决不带有被迫的意味。
虽然，你叫他兄弟的人不是你真正的、带有血缘关系的兄弟，但它却传达出人类与生俱来的，或许是潜意识里面的血缘认同感。那是一种饱经沧桑、历经苦难之后的一种共鸣，是对“根”和血统的一种珍视和共鸣，或者说是对“人性”——人相对于其他物种特性的一种呼唤。
关于如何使领导干部提高自己的威信的话题，由于篇幅有限，就到此为止。当然，以上只是荦荦大端，并非全部，仅以此作抛砖引玉之“砖”而已！
雀巢的人才当地化
在用人上扬长避短不仅是个用人方法，也是商战制胜的需要。瑞士雀巢食品公司是瑞士食品工业最大的垄断组织，也是一家颇具声望的跨国公司。这家公司1866年成立以来，经过上百年的经营发展，已扩展到300多家工厂和700多家销售机构，分布瑞士国内及世界十几个国家和地区，年销售额已过百亿美元。
瑞士雀巢食品公司的成功在很大程度上就是注意了用人时扬长避短。他们在拓宽海外业务时，考虑到本公司现有员工没有异地工作的长处，而公司所在地的人却有了解异国风情，关系熟悉等长处可用，便采取一律在公司所在地启用培养当地人员的用人策略，使它在国外的几百家加工厂和几百家销售机构的董事、经理及各部门负责人逐步由当地人担任，逐步实现了海外机构用人当地化。
由于雀巢食品公司实行用人当地化，发挥利用了当地人熟悉当地政策、风土人情及顾客消费习惯等能力特长，销售业务得到拓宽，公司的管理得到加强，取得令人满意的效果。如雀巢食品公司的科特迪瓦分公司1974年营业额为2500万美元，净利不足20万美元，1976年改换当地人任各级领导后，营业额猛增到3500万美元，净利达到120万美元。
在现实生活和工作中，“远交近攻”之计要求做人者善于灵活运用远交近攻，切不可把“远交”与“近攻”割裂开来，它们必须两者相辅相成，才能相得益彰。实施远交近攻，就是着眼于未来，到远处去寻找盟友为我所用。
政坛的远交近攻
在俄国十月革命之后，当时任海军大臣的丘吉尔就扬言要把苏维埃政权“掐死在摇篮里”。但是，时过境迁，到了第二次世界大战时，法西斯威胁着全人类，出于英国的国家利益，丘吉尔化敌为友，与苏联一起来对付最危险的敌人。在大战开始后，丘吉尔密切关注着希特勒对苏联的意图，有越来越多的迹象表明希特勒准备进攻苏联。1941年4月，丘吉尔深信应该将希特勒的野心告知苏联，提醒斯大林预作防备。驻苏大使把信息传递给斯大林，但未引起苏联重视，甚至还怀疑英国在挑拨苏德关系。结果，6月22日，苏联遭到德国突然袭击。6月22日是星期天，丘吉尔在首相的郊区官邸契克斯得到希特勒袭击苏联的消息。前一天晚上，他还同几个客人谈到不少关于德国即将进攻苏联的问题。当时他的私人秘书科尔维尔问他，你这个共产党人的死敌，在对德战争中支持苏联是否违背原则，丘吉尔幽默地回答说：“一点也不违背原则。我只有一个目标，就是消灭希特勒，这个目标使我的生活更加单纯了。如果希特勒入侵地狱，我至少也要在下院发表一篇同情魔王的声明。”
丘吉尔下令英国广播公司于当晚9时广播他的演说。他在广播中说：“在过去25年中，没有一个人像我这样始终一贯地反对共产主义。我并不想收回我说过的话。但是，这一切，在正在我们眼前展现的情景对照之下，都已黯然失色了。过去的一切，连同它的罪恶，它的愚蠢，它的悲剧，都已经一闪而过了。我眼前看到的是俄国的士兵站在祖国的边界上，扞卫着他们的祖先自古以来耕种的土地……我们大英帝国只有一个目的，就是决心消灭希特勒和纳粹制度的一切痕迹。我们要给予俄国和俄国人以一切可能的援助。”“希特勒进攻俄国，只不过是企图进攻不列颠诸岛的前奏。”丘吉尔说：“毫无疑问，他希望这一切行动可以在冬季到来以前结束，他可以在美国的海空军进行干涉以前击败大不列颠。他希望用比以前更大的规模重演他各个击破敌人的故伎。”“因此，俄国的危难就是我们的危难，也是美国的危难，正如俄国人为保卫家乡而战的事业，是世界各地的自由人民和自由民族的事业一样。”丘吉尔最后说：“让我们汲取通过残酷的教训得来的经验吧。让我们加倍努力，只要一息尚存，力量还在，就齐心协力地打击敌人吧！”
在这个关键时刻，丘吉尔了解自己国家的根本利益所在，了解在当时条件下符合国家利益的最好处置方法。因此，他断然拒绝了德国纳粹党副领袖赫斯“联德反苏”的劝告，作出了“联苏抗德”的正确决定。
7月12日，苏英两国政府签订对德战争采取共同行动的协定，协定规定在对德作战中彼此给予一切形式的援助和支持，双方既不同德国谈判，也不同它单独媾和或签订和约，双方走上了联合抗敌的轨道。
克己忍让化敌为友
在很多时候，我们对于自己的敌人，可以开怀释之，不耿于怀，必当回报而后快。中国有句古话，叫做“冤家宜解不宜结”，说的也就是这个意思。前些年，曾听到这样一个故事，说的是某地农村的一个地方，在责任田分到各户之后，因用水的问题引起了村子里两大姓之间的械斗。当时，某姓由于在这个村子里是小姓，人少，便吃了亏，还受了伤。于是他们不服气，跑到邻乡的同姓那里搬援兵，准备为受伤的同姓兄弟报仇。这时，一位复员军人见此情形，知道如果这样发展下去，仇仇相报何时了，便大胆地站出来劝说同姓的乡亲们要有所克制，要“忍”。他比较详细地分析了这场械斗的起因，描述了它如果发展下去有可能会出现的种种恶果，以及对本姓乡亲的不利等等道理。经过他的耐心劝说，以及乡里其他方面的调解，某姓的乡亲们终于“忍”住了，从而使一场即将爆发的流血事件得以避免。
显然，这样一种“释仇”，实际上这是以自己的某种牺牲为代价去争取双方的和解。释放彼此间的仇结，从而化敌为友。在现代社会中，不同程度的“仇”往往会由于各种矛盾和关系的调节与处理不当而产生。而由于这些各种各样的“仇”，使社会出现不安定的因素，使个人处于一种极其恶劣的外部环境与心理环境之中。因此，尽管释仇必定要以自己的某种牺牲为代价，但由此换来的个人的利益是更大的。这也是“忍”的价值。
克己忍让，也是克制自己，忍让别人之意。人们在社会交往中，难免会发生各种各样的矛盾和冲突，在这种情况下，如果互不忍让，必将使矛盾激化，冲突升级，加重双方的对抗心理。即使一方凭借权力或武力去压倒对方，那也只能造成压而不服，或面服心不服的状况。而高明的方法应该是克己忍让，对对方礼让三分，让事实来“表白”自己，一旦你这样做，你的高风亮节必然会激起对方的羞愧之心，打心底里由衷地佩服你的度量，这样，也就能够化干戈为玉帛，化敌为友，你不仅不会失去名望，而且还能获得真诚的拥护者。
同事之间少不了互相帮助，但是，有些人在与人交往时，却往往具有十分明显的功利性。你对他有用，你能帮助他解决问题，或你具有某些他可以利用的关系，等等，所以，他才与你交往。当我们知道某个同事在与自己交往中是带有这种企图利用自己的动机时，还要不要与他来往呢？
一般说来，你不必因为发觉对方的这种动机而与其断交。因为，你不能以一个朋友的标准去要求同事之间的交往和相互关系。同事之间的来往总是有限的，也不可能过于亲密。它不可能像朋友那样，是建立在共同的兴趣、志向和相互信任的基础上，也不可能是绝对纯洁的。所以，你不能对这种交往有太高的期望，也不要希望其中有太多的朋友般的感情内涵。因此，尽管你发觉某人在与你交往中是想利用你，也不必感到气愤，不必与其断交，只需适当地把握这种交往的程度和分寸即可。
当然，我们也应该区分这种利用的目的和性质。有些人故意和自己套近乎，拉关系，往往是为了拉帮结派，或者说是为了达到不光彩的目的。在这种情况下，应该及时地予以回绝和抵制。千万不要被某些人当枪使。如果他人仅仅是想借你的某些优势和关系为其个人解决某些实际困难，你则可以非常自然地与其保持正常的交往。珍惜友情，让我们的人生道路变得更加平坦。
锋自磨砺成自奋斗
提倡“知行合一”的明代大儒王阳明，在为人处事方面极端注重实践的工夫。在漫长的人生旅途中，每个人都会有经历困境而导致生活消沉的情形。事实上在此刻正是自我磨炼的绝好时机，只看个人如何运用掌握了！
遇到凡事如意的处境，任何人皆可应付自如，并且心情轻松愉快，但要知道一个人的真实价值，则必须从他应对困境挫折的方法中看出。在逆境时，许多人消极颓废，变得自暴自弃、自甘堕落；无视于他人的劝告及危险，愤而自取灭亡；或是顿时生活变得杂乱无章，不知所措；或是在紧要关头时，因失去理智而判断错误……诸如此类的人皆不足以承担大事。为使自己不致陷入此境，平时便应好好磨炼自己。
那么应如何磨炼自己呢？阳明先生特别重视“事上磨”的观念，也就是依赖每日的工作来自我锻炼，并不刻意倚重人们的帮助，这是他的重点。
关于此，阳明先生曾说：
“人须在事上磨炼做工夫乃有益。若只心好静，遇事便乱，终无长进，明静时工夫亦差。”
单纯无变的知识累积再多，对于人生境遇无多助益；人生所需的是足供生活运用的知识，此种知识必经实际生活体验，它仿佛人类的第三只眼，事情发生前便已敏锐地感受到。而阳明先生所言无非是指这近似第六感觉的知识，亦即经验。为了以后的成功，为了长远的利益，远交近攻，这样个人的成功就会不再遥远。
参与国际市场的竞争，远交近攻是良策。因为，近前的与远在的对手，虽然都可能成为影响自己生存发展的强敌，但近前的对手与自己的利害关系更现实更具体，而远在的对手只要不杀上门来，还可以与之联合，增强自己的近攻实力。
所以，不能把远交近攻割裂开来。如果把两者有机地联系在一起，使之相辅相成，就可稳操胜券。
在商战中，“远交近攻”之计可引申为：开拓邻近的市场或与近处的对手竞争，有利因素多，开拓相隔较远的市场或与远处的对手竞争，不利因素多。为了使形势对自己有利，对远处的对手，也可以适时联合。
从时间概念上来看，“远交近攻”之计又可理解为顺应市场需求，谋取近期利益；又可以着眼未来，作长远打算，使企业保持良好的发展势头。
从经营项目上看，“远交近攻”之计也适用于企业的规划发展，如果贸然从事非自己所擅长的行业，与远处对手作战，必遭失败。
远交近攻刘鸿生商场得意
我国大企业家刘鸿生，在20世纪20年代与外商开展水泥竞争中，曾妙用过远交近攻的谋略。
1920年，刘鸿生和几位朋友在上海创办“上海水泥公司”，生产象牌水泥，一投放市场，很快就打开了销路。但不久就遇到了唐山启新水泥厂的马牌水泥和日本小野田在大连生产的龙牌水泥的激烈竞争。“三足鼎立”，各不相让，彼此降价竞销，使上海水泥厂处于困境。为了扭转局势，刘鸿生在竞争中采取“联华制夷”的手段，实际上就是远交近攻，与启新公司签订水泥联营合同，达成分区销售、稳定价格的协定，使象牌水泥据有上海和华南市场。从此，象牌水泥扭亏为盈，且在竞争中由于华方联合而处于上风。志存高远本田技研更进一步当今世界摩托车销售中，每4辆就有1辆是“本田”产品，从这个数字里可以看出“本田”销售网之大。但如此庞大的销售网却是从日本的自行车零售商店开始起步的。
1945年，第二次世界大战结束，本田宗一郎搞到了500个日本军队用来带动野外电台的小引擎。他把这些小巧的引擎安到自行车上。这种改装的自行车非常畅销，500辆很快就售完了。
本田从这件事上看到了摩托车的潜在市场，成立了“本田技研工业株式会社”，决定开创摩托车事业。
一批批可以装在自行车上的“克伯”牌引擎生产出来了，光靠当地的市场是容纳不了的。本田宗一郎面临着如何将产品推销出去的问题。
本田找到了新的合伙人，他叫藤泽武夫，过去是一位对销售业务自有一套的小承包商。
当本田与藤泽商量如何建立全国性的销售网时，藤泽建议说：“全日本现在约有200家摩托车经销商店，他们都是我们这样的小制造商拼命巴结的对象，一向心高气傲。如果我们要插入其中，就得损失大部分的利益。但同时，你不要忘记，全国还有5万家自行车零售商店。对他们来说，销售我们的产品，既扩大了业务范围，增加了获利渠道，同时又能刺激自行车的销售。加上我们适当让利，这块肥肉他们会不吃吗？”
本田一听，觉得是条妙计，请藤泽立即去办。
于是一封封信函雪片般地飞向遍布全日本的自行车零售商店。信中除了详细介绍“克伯”引擎的性能和功效外，还告诉零售商每台引擎零售价25英磅，回折7镑给他们。
两星期后，13000家商店作出了积极的反应，藤泽就这样巧妙地为“本田技研”建立了独特的销售网。本田产品从此开始进军全日本。
摩托车经销商店离本田虽然“近”，对销售摩托车业务熟，并有广泛的业务网络，但是近而不“亲”。
自行车零售商距本田虽然“远”，对本田产品销售业务不够熟，大多是自行车客户，但是远而有“意”。
在“本田技研”的起步之初，“远交近攻”发挥了显着的威力，显然是条上策。