书城管理你的管理错在哪里?
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第13章 明确说出你的愿望

指令明确才能得到预期的效果

“命”这个字是由“口”和“令”组合而成的。即用口传达给对方非常重要的事情。或许有的管理者认为,写在纸上传达不会发生错误,但是用文书传达的命令较缺乏魄力。反倒是当上司口头命令说“你做这个”时,听话者会较轻松地分辨出任务的轻重缓急,并及时完成它。

工作若是相当紧急,最好立即命人完成它,反之,可以让下属较详细地做完调查,再呈一份完善的报告。但若你是以文书的形式来命令“请写调查报告××文件”,相信你的下属不会立即着手去做的,或许他会这样表示:“现在我也很忙,等我有空的时候再做。”

即使有些下属使你难于下命令,但是只要你多用心,就一定会发现他与你的共通之处。只不过你为了要挖掘共通的地方,需要花费一段时间罢了。

你必须努力去找出你的下属与你格格不入的原因,去除与下属的不合因素,便可使彼此之间的隔膜迅速消失。

某位科长,因为得不到下属的协助而痛苦,他向前辈诉苦,前辈提醒他:“你在命令下属时,是否明确地指出了命令的内容和目的呢?”经前辈的提醒,这位科长才突然醒悟,原来在这之前,他从未对下属说明命令的目的,于是他改正了缺点。“这个数据必须在下周举办的员工大会提出,所以你必须在会议举行的前三天完成它。这则求才启事除了登报纸,还可以刊登在求职杂志上,你要考虑到这一点,并且尽快把它做好。”命令下达得十分清楚明确,属下的士气才会得到很大程度的提高。

每个人都会对自己的工作怀有留恋之心,并对自己的工作充满责任感。如果上司认同自己的能力,是一件相当令人兴奋的事情。自己的职务在一整体中占有何种重要地位?了解了这个事实也会提升工作的愿望。

某位上司对新来的女职员说:“这个文件需要让董事长过目,你将它漂亮地装订一下吧。”结果,这个上司看到她拿来的文件大吃一惊,原来文件上竟然别了一个粉红色的蝴蝶结,封面上还用红笔写着:“董事长亲启。”

以上事例表明,上司在说明命令的目的时,有一些事项必须格外留意。

曾经有过这样的案例:某位主管对下属说:“你要做的这项资料是用来证明甲公司的产品比乙公司的产品好的。”下属忠实地听从了命令。然而该下属在完成数据中却仅陈述了甲公司产品的优良,而忽略了对两家公司作公平地比较。这虽然是下属顾虑太多而导致的结果,但是上司也应该在说明指示内容时,明确地表达“要以公平的比较方式为前提”,才能万无一失。

让员工知道他的做事目的

把做事的目的告诉员工远比把他们蒙在鼓里强。如果一个人不了解正在做什么以及为什么这样做,我们就不能期望他能够做得更好。

有两个石匠正在将花岗岩切割成方块。一个参观者问他们在做什么,第一个石匠嘟囔着:“我正在把这该死的石头切成方块!”而另一个石匠却对工作十分感兴趣,自豪地回答:“我加入了建造大教堂的队伍!”

故事短小但意味深长,这正说明了一个人对工作任务的理解会影响到他的行为动机。

如果一个人不了解自己正在做什么以及为什么这样做,我们就不能期望他能够做得更好。每一个人都应意识到企业的整体目标及其部门目标,也包括自己的个人目标,才能更有效地工作。这样他才会理解他被告知这样或那样做事的原因所在。

把做事的目的告诉员工远比把他们蒙在鼓里强。让他们知道自己从事的工作是公司宏伟蓝图的不可缺少的一部分,他们的自豪感和满足感便油然而生,工作热情和积极性自然高涨,目标激励的作用便实现了。

在企业里,没有目标的工作或者目标不明确的工作,做起来总是令人懒懒散散,毫不起劲。为了激发干劲,首先必须了解企业经营的方针与宗旨,对这两项不了解就不知道工作目标,说不定还会做出与企业方针相反的事。

为了贯彻企业方针、宗旨,必须统一全体工作人员的思想。工作人员思想统一后,应告知他们企业的目标,并指出达成目标的努力方向。例如,告知他们,企业有三年或五年的长期计划,然后告诉他们每年的计划如何,在这一年中各部门应有哪些具体任务等等。

指定与达成目标的管理方法,我们今天称之为“目标管理”。目标管理与员工的干劲,从任何角度来看两者皆有密切的关系。曾有人对一百位年轻人就“什么样的公司最为理想”进行调查,结果他们一致回答:“目标明确的公司才是好公司。”这些年轻人经由实际作业,了解到在有具体目标的公司,做起事来最有价值。

明确你的期望会得到员工的尊敬

期望并不单纯地指完成重大工作,它们和日常工作也有很大关系。一名出色的领导者希望他的员工准时:开会准时到场;按讲好的时间到达工作岗位;从不让别人等候。出色的领导者期望员工彬彬有礼,并证实他们尊重每一个人;期望自己的员工在善于聆听的同时要勇于表述;期望员工公开和诚实。

这些期望其实都是常理。也就是说,没必要把它们都写下来,变成官僚制度。但每个人的脑子里必须清晰地了解这些期望。如果不澄清,标准就会被侵蚀,就会出现无组织和混乱状况。

所以说,必须在实践中加强对期望的明确。一名出色的领导者绝不会容忍迟到,除非有特殊的原因。没有礼貌和不尊重人也是他绝对不接受的。

作为一名领导者,如果你没能明确你的期望或没能与员工达成一致,就必定会产生不好的反映。员工们会认为你软弱、没主意、立场不坚定、糊涂。相反,如果明确期望,你就会提高自己的信任度并受到尊敬。开始时,你可以假设一个高的标准。当员工们没有达成时,你的回答应该是有建设性的。他们很快就会明白你期望他们怎样做。

绝不能低估明确期望的重要性。没有明确的期望,员工们就会朝不同的方向去着手工作;那会让他们觉得易受打击,没有确定性,而且满腹疑惑。虽然在如何开展工作方面,应该给员工较高的自由度,他们也的确必须在你和企业所能接受的界定范围内工作。没有定义这一范围或不理解这一范围,人们就会迷路。因此你的工作就是去界定员工行使自由的限制范围。这是明确期望的关键所在。

帮员工树立一个他能够达到的目标

要想让员工尽力而为,你必须使他对工作投入全部的热情。这里有三点值得你借鉴:

第一,为他树立一个要去争取达到的目标。一个确定的目标,能迅速地改变一个人的人生态度。

也许有些人的人生目的就是为了赚钱,那你也得向他说明怎样做才能达到赚钱的目的;也许有些人的兴趣在于晋升,那你就要告诉他必须具备什么样的能力时,才能考虑那个问题。

如果你能帮助一个人树立起他的奋斗目标,然后再尽你的可能帮助他达到那个目标,你就不必再去督促他为你努力工作了,他会变成一个主动自觉工作的人。

第二,给他树立一个可以达到的目标。不要给一个人树立一个太难达到的目标,也不要为他树立一个太远的目标。不论这个人的目标是什么,都要把它分成几个步骤去做,这样更有利于达到远大的目标。

第三,对于达到了目标的人,必须给予他一个或几个可以满足他的基本要求和愿望的奖赏。例如,你可以对他说:“如果你把工作做得更好一些,我认为你会得到奖励的。”这句话本身不足以使他为你把工作做得更好,因为他还不清楚你所奖励的是什么。这时,你就要讲出给什么具体的好处作为奖励。例如,能够给他提高薪资,能够提高他的社会地位,能够使他的同事更加尊敬他等等。这样,你使奖励变得更具有刺激性和有价值,就会使他尽最大的努力去达到你为他树立的目标。