十三条团队管理的操作规则
关于团队管理我们已经谈过很多了。将所有的理论总结起来，有下列十三条操作规则，是可以使团队运行避免发生困境的保证。通过拟订和执行这些操作规则，团队可提高工作效率，减少陷入看不见的陷阱的可能性。
以用户为中心的原则。
目的明确的原则。
指导原则。
这些原则反映了团队成员普遍遵循的核心或指导意见。指导原则有助于团队成员把精力集中，特别是在决策的阶段之中、公司的最佳长远利益上。团队面临的许多问题本来都是模糊的，容易使人混淆，更难以取舍。本书建立和使用的原则，能使团队把精力集中在最重要的核心问题上。
建立公认的限制条件。
限制条件是指团队解决问题和作决定时，必须考虑和遵循的约束和限制。限制条件给团队提供了不经上级批准即可直接处理问题的范围框架。限制条件特别说明了诸如资金、人力和期限的问题。限制条件旨在提供有关事宜限制的重点和解说。限制条件尽管还不能阻止团队成员们犯严重的错误，但如果应用得当，它会给团队提供很大程度的自主权，并能避免“超出限制范围内”的、能导致公司犯严重错误的决定。
有效会议和相互交流的习惯。
职责分明。
一个团队有效运作所担负的职责范围，存在于三个级别上。第一级，是懂得什么责任和知识是全体团队成员都应具备的。这些基本要素应包括诸如：专门经营知识、主要人际交往的技能、团队工作基本技能、专业技术。
第二级，是团队中一小部分人现有的团队专门技能和知识。专门成分包括那些不适用于交叉训练，但对于团队完成工作目标又十分必须的任务。
第三级是发展。发展范畴中确定的任务是那些团队应该精通的，但目前又无能力掌握的领域。
明确划分职责，有助于经过说明最小期望值，为团队成员提供工作重点。但无论如何，也不应该限制团队成员们，在将来扩展其职责范围。
工作责任清楚。
当工作项目确定后，谁应该做什么，什么时候去做都要规定得清清楚楚。要分清什么决定需要得到全团队人员的支持，什么决定必须由个人或小组立即做出。
决策机制。
团队成员要知道，什么时候他们有权当场做出决定，以处理用户关心的问题或紧急情况。团队成员还要能辨别哪些是需要全体参与和支持的问题，所有团队成员都应参加这个问题的讨论，对所采取的行动全体人员应意见一致。
解决问题的机制。
任何高效率团队所应具有的一个关键技能，就是解决问题的能力。这条规则不仅仅是要识别问题的存在，或找出可取的解决方法，而且还包括负责实施一个能完全解决这个问题的措施。
提高工作效率的反馈信息。
重新设计工作方式。在改进工作设计时，团队成员首先必须非常清楚用户的要求，不管他原来是内部用户还是外部用户。在明确了用户需求的情况下，我们一旦确认是无意义的附加步骤，就需进一步加以审查，然后从工作流程中删除。通过删除这些步骤，整体工作程序就能变得简单而又有效。
学习与持续发展。
高效率团队能从他们过去经历过的事情中学到很多东西，并能迅速转化成所学知识。一个不变的准则就是，学习和实践是取得不断进步的唯一手段。团队成员们要经常设计一些概念模型，共享实践经验。这些经验告诉人们他们学到了些什么，他们怎样应用所学到的知识，来解决实际问题或利用未来的机遇。
操作规则的不断应用和发展。
公司机构是动态的、一直变化着的有机组织。因此，没有一个机构是一直有效运转的，或者说真正地处于最佳工作状态。团队要定期按每一个操作规范和发展计划，评估其优势和弱点，以不断改进工作。
如何启动成熟的团队：
在团队中，熟悉往往滋生冷漠，成功往往会导致自满，成熟会带来对新观点和革新思想的保守、封闭态度。那么如何来重新启动成熟的团队？
使团队成员做好对付成熟问题的准备。提醒团队成员，他们不是独一无二的，所有成熟的团队都会面临成熟的问题。在最初的安乐生活逝去、冲突表面化的时候，他们不应该沮丧或失去信心。
进行新型培训。在团队陷入困境时，团队可以在以下几个方面给予团队成员以培训：在沟通、解决冲突的技能方面；在团队互动过程方面。这些培训有助于问题的解决，有助于团队成员重新获得自信，增强彼此之间的信任。
鼓励团队把它们的发展，看作是一个不断学习的过程。像全面质量管理一样，团队应该把自己的发展看作是一个不断寻求完美的组成部分，团队千方百计地寻求改善的方式，面对团队成员的担心和挫折，把冲突作为一个学习的机会。
没有把团队工作，当作一个管理矛盾的过程
团队工作不同于一般的工作，原因在于它是一个管理矛盾的过程。以下回顾一下团队工作过程中的五个冲突的矛盾，管理者必须理解、接受，并尽可能地平衡这些矛盾。
1.容纳个体的不同，达成集体的一致和目标。
第一个矛盾，是需要包容个体的不同，并达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同的声音——观点、风格、优先权——表达的过程。
这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地产生冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个“胜负”的问题，而不是合作解决问题的方法。这就需要集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员，都必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。
2.鼓励团队成员之间的支持和对抗。
如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队就需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或经验，和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。
但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范，会发展成为“整体思想”。成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。
团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想“走自己的路”，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。
3.注意业绩、学习和发展。
第三个矛盾，是同时兼顾当前的业绩和学习。管理者不得不在“正确的决策”和未来经验积累的支出之间选择。团队成员犯错误应该被认为是因学习而付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。
4.在管理者权威和团队成员的判断力、团队自治间取得平衡。
第四个矛盾，就是在管理者权威和团队成员的判断力，以及团队自治三者之间，取得微妙的平衡。管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的进度就显得越加重要。
有效的团队是灵活的，他们可以在管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使管理者做出最明白的决定或无关紧要的建议，团队成员都要提出疑问。
5.维护管理关系三角：管理者、个体、团队。
对于管理者来说，由于他们最终具有正式的权威，而不是团队成员，所以他们理解这一点非常重要。团队管理者的作用是管理关系三角：管理者、个体、团队。这三者处于等边三角形的三个顶点。
管理者必须关心三方面的关系：他们和每一个团队成员个体的关系；他们和作为整体的团队的关系；每一个团队成员个体和团队整体的关系。任何一条关系受其他两条关系的影响。当管理者不能很好地管理这个关系三角，使他们求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响，将呈螺旋式加速蔓延。
6.团队管理的挑战：将团队成员团结在一起。
由于团队的复杂性，难怪很多团队经常不能充分发挥他们的潜能。有效的团队不是自然形成的，管理团队，必须提前把团队成员团结在一起。很多管理者逐渐明白，如果他们在管理团队的过程中，和团队成员分担责任和权威——从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。
如果所有团队成员齐心协力，将取得有效的团队业绩。我们又一次看到，授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。一位优秀的团队管理者发现：“我最终认识到我的责任，包括把优秀的人员集合起来，创造良好的环境，然后制定出解决问题的方案。”当然，在事情进展过程中，这个责任说起来容易，做起来难。
不能当好团队矛盾的调解员
在办公室，员工罗尼和约翰争吵了起来，经理迈克听到了争吵声，出去把罗尼和约翰带了回来。气愤的迈克愤怒地斥责罗尼：“那么冲动干吗？工作做好了吗？就只会胡闹。还有你，”迈克把怒火对准了约翰，“不知道这儿是办公室啊？以后要吵出去吵！回去干活去！下午每人给我写份检讨报告。”
很显然，迈克不是当一个合格的调解员，而是各打五十大板完事。迈克的这种处理方式很古老，并且，对于解决罗尼和约翰的冲突一定是没有作用，更无益于团队工作的效率提高。或许，罗尼和约翰之间都有错，也可能仅仅是一个人的错。但是，无论错误在谁，作为一个管理者的迈克至少应当查明他们争吵的原因，了解问题到底出在哪儿。
这是对罗尼和约翰应负的责任，也是对整个团队工作的负责。团队成员之间有矛盾存在，就应当去解决，而不是各打五十大板就万事大吉。这样做的结果只能使矛盾在黑暗中激化，使团队的工作变得更加糟糕。
那么，该如何调解并处罚下属之间的冲突呢？
遵照一个公正的、系统的方法来行事，可以保证不会使自己陷入困境和逾越自己的权力范围。下面的几个步骤，可以帮助你正确地处罚正在交战的下属，并能够赢得他们的尊敬和信任。
1.要求他们进行自我陈述，即从各自的角度去陈述已经发生的事实。
可以将他们叫到一个房间里面，让他们每个人对已经发生的问题作一下自我陈述。要求他们以“我”开头。比如说，“我做了……”或者“我看见……”等。例如，“我对这个问题已经尽了我的最大努力，但是他还是责怪我不努力。”
以“我”开头有一个好处：可以避免指责对方所带来的反抗，从而更加有助于解决问题。在作“我”的陈述时，如果你觉得有必要，可以让他们把自己对事件的陈述写下来。很多下属可能在口头上并不能说清楚问题，但是在纸上可以表达得很清楚。如果双方对事实的陈述有不同的话，你也可以经由书面的语言来发现他们争议的焦点，这样有助于解决问题。
你应当问清楚发生争议的下属，他们是在什么样的假设基础上做出此种行为。通常情况下，他们之间的矛盾冲突，实际上是因为他们的行为被假设为相互冲突而造成的。
2.换位思考，让他们从对方的角度来陈述问题。
他们可以这样说：“罗尼认为……”或“约翰利看见……”等等，例如你在要求罗尼陈述时可以让他这样开头：“约翰看见我坐在椅子上没有动，以为我是在偷懒，实际上当时我是在思考一个问题……”让每一位下属都站在对方的立场上看问题，可以让彼此之间相互体谅和谅解。同时，复述也可以认证一些模糊不清的问题，使之清晰化，为下一步的解决问题奠定基础。
3.找出并强化共同的需要。
让双方都认识到在他们之间存在着很重要的共同需要，让他们说出：“是的，那是很重要的。”建立起同意的基础、理解的基石，使双方认识到他们共同的需要，共同的需要催生共同的话语。共同的东西可以使下属联合起来，将双方的注意力都吸引到共同的目标上来。
4.找出问题解决的方案。
解决问题的方法可以由你帮他们决定，但是，更好的办法是让他们双方共同努力，积极主动地找出问题的解决方法。在他们已经认识到的共同需要的基础上，要求双方拿出积极的、有效率的方案来解决问题，达到共同的目标。假如他们正在犹豫不决，或暂时没有解决相处问题的方法的话，可以给他们一两天的时间好好考虑。记得向他们说明白：希望你们能够拿出一个具体的、具有建设性的方案，然后一起努力地去实施。
5.对错误的行为开始处罚。
调解结束后，就是对双方错误行为的处罚。有时候，可能对双方进行处罚的必要性很小，例如认错态度很好、双方很快达成谅解等，这时候可以不对他们进行处罚。但是，一定要让犯错者认识到他们的行为所导致的后果，由你告诉他们或者由他们自己说出。这样做的目的是告诉他们：不是你们没有错，而是这次饶恕了你们。
6.当处罚他们的时候，一定要一对一地进行。
你可以先把罗尼叫到你的办公室，然后告诉他处罚的结果，接着告诉他，如果按照公司的规定和政策，他将会得到比这更为严厉的处罚。但是，这次由于他良好的认错表现，你对他宽大处理，希望他能够从中汲取教训，下次不再犯同样的错误。
7.对下属的处罚结果实施监督。
你可以为被处罚下属制定出一个处罚时间表，在这个时间表上设置开始的期限和最终的期限。假如你正在处罚下属，你也应该提出一个时间的框架，以便他们能够知道由于他们的错误行为导致的处罚，什么时候可以结束。
总之，你的工作就是为下属创造一个纪律性强、富有效率，或者其他能够表达这种意义的工作环境。
通过上述的步骤，我们可以发现两个关键问题：
第一步，把要做的事情做完。不能因为分歧和矛盾而耽误工作的进展。
第二步，对错误的行为进行处罚。不能因为工作已经做完，双方已经找到问题的症结或已经认识到自己的错误，而不对错误行为进行处罚。
急于撤掉围墙
一段时间以来，团队精神成为许多组织中一种极为提倡的优良质量，我们对团队精神简直可以说是到了“崇拜”的地步。
中国的哲学告诉我们，凡事过犹不及，且皆具有两面性。经验告诉我们，现在的人们对于团队精神已经走入了一种“狂热”的地步。
已经有先行者在提醒我们，不要急于撤掉围墙，把所有人扔在一起拼凑出一个“团队”。静下心来，你会发现单打独斗有时可能比团队效果更好。大多数人需要有自己的空间，才能保持平静和感到安全。花一整天时间与团队成员在围栏中工作，不像在规划一场表演，更像在排练一出无聊的闹剧。在设计团队环境的时候，你必须知道：人们固然需要能方便地找到他人，在任何地方都不应有沟通盲点，但他们同样需要私人空间。
团队时代铸就的最大错误，是人们对团队期望过高，认为一项工作由团队来完成要比个人完成好得多，因为团队具有协同优势，掌握共享的信息。而事实却是，从效率上看，团队天生不及个体。如果一个人拥有完成一项任务的足够信息，那么他的效率将是承担同样任务团队的数倍。因为个人工作没有工作交接，没有彼此误解和文化冲突，没有不同个性的抵触。
而且更为严重的是，有的时候建立团队可能不是件好事。有时候，经理们偏爱团队是因为它能分担责任，使责任难以追究。例如中国的众多商业银行内部就建立了审贷会制度，但没想到的是，这种制度的建设获得了前所未有的欢迎，这在其他制度建设中是看不到的。现在对于一些商业银行的问题是，原先由行长说了算的贷款，一旦出了问题，行长需要承担责任；而现在这样的贷款如果出了问题，行长却不需要承担什么责任了。
现在，管理者有必要对团队精神的副作用有个清醒的认识。过分讲究团队精神，有时会使组织中个人的职责不清。
一般而言，我们在强调团队意识的时候，都向员工强调过类似的话：“在整个团队中，主动帮助别人是你的责任。”在推广团队精神的初期，我们会发现由于大家团结互助的精神，让企业的效率大增，成效明显。但是，随着企业的发展，不少企业就出现了这样的问题：有一些人总爱打着团队精神的幌子说，“这件事情你能不能帮我做一下？”如果出现了这样的信号，管理者就要高度警惕了！由此看来，独立耕种好自己的“一亩三分地”，才是企业对员工的最基本要求。建立在这个基础上的团队精神，才具有更现实的意义。
团队精神从根本上说，其原动力是每个团队成员的需求和欲望。现代心理学大师、著名美国心理学家马斯洛认为，它“至少有五种目标，我们称之为基本需要，扼要地说，这就是生理、安全、爱、尊重和自我实现。”
而“这一基本目标是互相联系的，并排列成一个优势层次。这意味着，最占优势的目标支配着意识，将自行组织吸取充实有机体的各种能量，不被证明占优势的需要则被减弱，甚至被遗忘或否定。但是，当一种需要得到相当大的满足时，另一优势（更高）的需要就会出现，转而支配意识生活，并成为行为组织的中心，因为已满足的需要不再是积极的推动力了。”
亦即，“人是永远有所求的动物”。这不仅说明需要是人的行为原动力，实际上是说，任何组织的原动力，也是来源于组织内每个成员的需要。团队精神同样如此，其原动力也是成员的需要。这也说明，团队精神的激发，必须从人的需要出发，去研究人的需要，进而千方百计满足人的需要。
而能满足人的需要的是利益，不论这种利益是物质的还是精神的。也就是说，必须重视团队中每个成员的实际利益，不能光唱高调子。在组织行为规范设计上，必须从团队成员的思想道德觉悟的实际出发，有层次、有区别地设计行为规范。
从行为的表层动力看，团队精神来源于团队成员的行为目的。一般说来，原动力都是利己的，因为基本需要的本质特性是利己为己。这样看来，行为目的越是与行为原动力的本质一致，则行为的动力越大，反之则越小。这实际上是在说，团队精神虽然表现为以组织目标为个人行为目标，成员之间互助友爱，协作团结，但从其本质说来，它是以每个成员的利己行为目的为前提和基础。
如果一个团队的领导者认识不到这一点，以为团队的目标一定与成员的行为目标一致，从而不研究成员的需要，不想方设法去满足成员的基本需求；自以为是，以为组织的目标高于一切，可以涵盖或忽略成员个人的基本需要或利益；以无私奉献作为评价每个成员行为的唯一标准，那么，可以肯定地说，这个集体的团队精神是不会持久的。哪怕是你有多么高超的手腕和领导艺术，都会在成员基本需要与利益的最终计较面前败下阵来。这是人类几千年来认同的基本游戏规则，谁违背它，谁将受到惩罚。
总而言之，团队精神的动力来源，在于团队成员利益和需要的最终满足。一般说来，在于团队的行为规范和目标，能够尽可能地与其成员的思想觉悟实际相符合。由此，团队精神便有了坚实的价值规范基础，便可能从一开始就踏上正轨，并逐步聚积出期望中的团队精神。
把员工当做机器人
“管理”一词的诞生，最早也是出现在工业界，指的是工厂的输送带、生产线、装配线等，产业的设备、材料这一类的作业管理。然而人不是机器，很多企管理论发现，员工越来越不能控管，道理就在这里。ManagementModel或BusinesModel的研究愈来愈少，许多人不约而同开始研究“人”。为了达到目标，企业每天想法子给高薪、训练员工，其实当中最重要的课题就是“怎么鼓励和激励员工”。
偏偏很多专业经理人把人当成机器，平时懒得与员工交往，只在乎对方事情做得好不好。年终打考绩时，不问过程、不明就里地以A、B、C、D、E分级了事，心态非常消极，并没有帮助员工好好发挥能力。比较积极的人就设计“制度”来管理员工，每天写报告、评估、订目标与期限、订奖金，还是将人当作机器来对待。
人并非机器，人心也非常微妙，绝非只靠简单的赏罚分明就可以了事。一般企业，往往以为用公平的奖金、固定的加薪方式，就可以达到激励人心的效果。事实上每个人的表现不一样，用公平的方式奖赏，反而是最不公平的。
做管理者的人平常就要注意每个员工的兴趣，如果员工知道老板对自己的小事情都很注意，他一定觉得很贴心，感到自己是受重视的。就像当学生的时候，如果某一科的老师对我们另眼相待，赞美特别多，我们就会在那一门学科上特别努力。因此，有的人我送球杆，有的人我送巧克力，或者是一句鼓励的话。
我常说自己是“很公平地不公平对待每个人”，因为我对每个人都有独特的方式，很公平；但是每个人的偏好不同，适用的方式不同，看起来好像又不公平。这样做，其实是希望每个人都觉得自己很特别，心想：“老板在注意我，将来一定在老板的心里面有位置。”而且这么做比光在口头上说：“好好干，以后升你当管理者！”的激励效果更好。
很多管理者用承诺升官的方式培养人才，其实这是最差劲的方法，因为照这逻辑推演，不正暗指“失败了，升迁就没指望了”吗？我喜欢先给员工奖励，让他安心了，想不努力都不行。
患难见真情，这样的例子在现实生活中并不少见。有些人就到处寻找这种危急情况，以便在危急关头伸出援手。其实，他们根本就帮不上忙。企业中也有这种现象，我们称之为“照顾的义务”。所谓义务，本身就不是百分之百发自内心的自愿行为，它包括了强制和压力。
然而，企业中却到处弥漫着这种“义务的伦理”，这和基督教的传统以及康德的理性思维有着密切的关系。很多管理人员把照顾义务转化为管理模式的一部分，他们认为自己有责任“不让员工站在雨中”，潜意识中想要保护员工。
当无法自保或自助时，我们需要别人的保护。在企业中，员工们是管理阶层臆想中的弱者，他们在管理者的照料下工作，管理者为他们承担了大部分的责任。这样的企业就好比是一个大家庭、医院或军队。如果企业对员工们有所要求或员工受到责难时，往往是上级首先受到牵连——这就像牧羊人，一天到晚把羊群置于牧羊犬的保护之下，不敢让它们擅自脱离群体、自由行动。
在我们想要保护他人之前，应当首先想想，他们是否真的需要我们的保护？当然，每个人都需要别人的帮助，而且我们注意别人，也意味着我们在关注他们是否需要帮助。不过，无条件的帮助只适用于儿童，以及某些无法捍卫自己利益的人。
我们的员工是怎样的呢？他们是家中的顶梁支柱，整天为房屋贷款奔波，拥有选举权，必须教育子女、维护友谊，有着自己独特的兴趣爱好，必须为公司或小区服务。这样的人也需要我们像孩子一样照顾他吗？难道我们不能把他们看成独立的成年人，并用成人的标准，要求他们对自己的行为负责吗？
那些认为员工是弱势群体的人，其实并不在意员工的实际需求。他们把员工看成一个群体，继而忽略了其与众不同的地方。对于那些认为自己在道义上要保护员工、并为他们负责的管理者来说，其实已经轻视了员工的能力，对员工间的区别视若无睹。结果是导致员工们产生误解，以为好的管理者就是能保护下级的管理者。
直到今天，还有很多员工自愿躲在管理者的羽翼之下，不愿意追求积极主动的生活。他们害怕自由，自愿把自己幼稚化，不愿意为自己的行为负责；他们喜欢“强硬”的领导者，这样就能躲在管理者的背后；他们甚至运用道德压力，强调管理者有照顾下属的义务，让管理者别无选择。除了家庭之外，企业中的道德力量也不容小觑，所以，那些要求自主和独立的优秀员工，为了能在企业中继续生存下去，只能对此噤若寒蝉。
重视文凭，忽视能力
学历代表过去，只有学习力才能代表将来。只有尊重经验的人，才能少走弯路。一个好的团队，也应该是学习型的团队。
一些人迷信文凭的力量，以为有高文凭的人，就一定能胜任所有的工作。在许多时候，用人者往往把工作分作三六九等，认为用了三等人才一定能做六等九等的事，所以有大学生守厕所，教授当门卫的事发生。因为忽视了各有所长各有所短的常识，所以也就有了在一些地方和单位出现技术骨干断层的现象。
举个例子，某地方招聘城市管理队员，条件也要大学本科生以上，专业却是球类声乐之类。照理说，城管人员要能知道条规，懂得文明执法，专科生也是可以的；至于专业也未必是天天打球唱歌，如此高置门坎，不能不令人费解了。
一些人不但迷信文凭，而且对于名校的迷信更甚。在台湾，可惜名校不多，首选自然是非台大、清华莫属，但凡里面出来的学生，只要提起母校大名，自是令人敬仰三分。所以有模特儿冒充台大学生，自称“台大校花”，也就令人肃然起敬，相信真有其事了。大陆也是如此，一旦有人自称师出国外一流大学，别人那种钦敬和崇拜的心理，实在是无以言述。
所以充实科研力量要留洋学生，建设一流大学要洋教授，虚张声势也要有留洋背景才好。殊不知，耶稣弟子也会出犹大这样的角色，何况一所大学每年毕业几千学生，谁能保证个个优秀？请中了，有真才实学，那是如虎添翼；如果不加分辨，弄了个假的甚至骗子，到头来不但无效，反弄个鸡飞狗跳，岂不蚀本？
文凭、学历，确实能从某一方面反映员工的知识水平和学习能力，它是企业选人用人的参考凭据之一。但如果把文凭作为人才来看，过分看重文凭，未免偏颇。
首先，从德才兼备角度来看，文凭最多反映其才，其德如何，不可知。是德才兼备，还是德胜于才（“才胜德，是小人”），不可知。而德，历来都被用人者看得很重，其德如何，乃是否提拔其人的一个凭据。现在，用人单位也应该重视德。由于文凭的缺点，很容易让人只看到其才，忽视其德；而文凭是否反映其才，不可得知。
举个常见的例子，报上经常刊登某某高学历者，窃据业务高位后一心腐败，不久携款潜逃；又某某学子，系海归派角色，回国不久亦表演了比流氓还流氓的节目，贪污公款、私养小秘书，然后又是那一出——桃源胜境，携款逃之夭夭也。
其次，很多人优秀的能力和素质不是文凭所能表现的，例如：洞察力、交际能力、随机应变能力、生存能力、激发他人积极性的能力、领导能力、社会实践能力、预测事物发展的能力、控制复杂局势的能力、良好的身心素质等。这些，都是非常重要的，是个人人生道路上的宝贵财富。而这些，不是一纸文凭所能说明得了的，也不可能说明得了的。从这个角度看，文凭远远没能反映人才！
这话的确是对的，有才和有文凭的人才不多，现状大概是：人各有专长，关键要看人才使用者的用人思维怎样。不能因为没有文凭而不全面评价人才，特别是业务开拓型的人才。
不重视提高团队的情绪智商
所谓情绪智商（简称“情商”，即EQ）是指在对自我及他人情绪的知觉、评估和分析的基础上，对情绪进行成熟的调节，以使自身不断适应外界变化的一种调适能力。越来越多的研究发现，情商在团队的发展过程中，发挥着日益重要的作用。然而，许多管理者只是一味重视团队的智商，忽视情商，顾此失彼，得不偿失。
情商的高低会直接影响个人智商的发挥。人们在工作中遇到的矛盾与难题，仅靠分析是不可能解决的，这时候更多地需要通过交流感情、设身处地为他人着想和理解对方等方式来处理。
团队情商的高低取决于以下三方面因素：
1.团队成员的情商水平。
团队是由不同的个体成员组成的，团队与其成员之间实际上处于一个互动的信息交换系统之中。团队成员情商水平，直接影响着团队情商的高低，如果团队成员情商水平都较低，动辄情绪低落，毫无斗志，那么我们很难想象这个团队在面临外部挑战时，能士气高昂地对外界变化做出迅速的调适。
2.管理者管理团队冲突的能力。
事实上，当团队需要对外界环境进行调适时，就是由于团队赖以生存和发展的环境，与外部现实环境之间发生了冲突，产生了不协调的情况。团队冲突是客观存在的，是不以人的意志为转移的。由于不同的价值观念、习惯认同、文化习俗等同时并存于一个团队，又或者团队内部缺乏畅顺的沟通机制、组织结构上存在功能缺陷等，冲突以各种各样的形式存在于每一个团队之中。
虽然冲突对团队发展的影响具有二重性，即破坏性和建设性，但如果这一团队缺乏有效管理冲突的能力，那么，不但建设性的冲突可能会朝向破坏性的冲突转化，而且原本属于破坏性的冲突，可能会对团队产生致命的打击，直接威胁团队的生存。
3.团队学习能力。
这里所强调的团队学习能力，是团队对新知识、新观念、新事物的理解能力、吸引能力和整合能力。一个团队要具备高情商，对外界变化做出迅速的调适，在很大程度上源于较强的团队学习能力，尤其是在科技发展瞬息万变的知识经济里，成功将属于那些更快速、更有效地思考、学习、解决问题和采取行动的团队。通过学习，形成一种开放的氛围，一种随时应对变化的准备，在努力提高自身素质的基础上，对外界环境变化采取正确的调适，只有这样的团队才更具竞争优势。
团队情商对团队发展起着关键性的作用。具备高的团队情商，有利于团队时刻对自身和外界保持理性的认识，有利于团队形成核心竞争优势，更有利于团队形成一种健康的、积极向上的团队文化。提高团队情商，不仅有赖于提高团队成员的个人情商，而且还需要团队建立起有效的冲突管理机制，营造成一种创新型的团队学习氛围。
1.提高个人情商。
团队情商实际上是团队成员个人情商，在相互磨合后的一种综合体现，要提高团队情商，应从提高团队成员的个人情商开始。对于个人而言，虽然先天性格或多或少会影响到情商的高低，但这种影响并不是绝对的，通过后天有意识的努力，可以从根本上提高对个人情绪进行成熟调节的能力。
团队成员要提高个人情商，首先应建立乐观的生活态度。遇事坦然，自信自强。其次，应及时解除自己的心理枷锁。如自卑、压抑等，这些都是影响个人情商的心理枷锁。一旦发现自己被这些心理枷锁套住时，应及时寻找解锁的方法，如向自己信任的长辈、朋友倾诉，听取他们的意见或建议等。再次，应宽以待人，严以律己。宽以待人意味着要有博爱的情怀，能包容他人的缺点和个性；严以律己意味着要增强自律力，凡事都能理性思维，不凭冲动行事。
2.建立有效的冲突管理机制。
团队中有效的冲突管理机制，表现为四方面特征：其一，它管理团队内部或团队之间冲突的成本较低。其二，它具备畅顺的信息传递渠道，使冲突各方能迅速掌握真实的第一手资料，从而有针对性地提出冲突管理方案。其三，它有清晰的冲突管理流程，当发生冲突时，有关部门或人员都清楚应遵循怎样的程序去管理冲突，享有什么权利或应承担什么责任。其四，它还应具备预见性，对潜在的冲突具有先见之明，能尽早采取措施防患于未然。
3.建立学习型团队。
简而言之，团队情商就是团队对外界环境的调适能力。如果团队已意识到外界发生了变化，却无法采取行动进行调适，其主要原因在于团队缺乏调适的能力。要提高团队的调适能力，关键在于增强其接受新知识、新观念和新事物的能力。一个有效的途径就是建立学习型团队，这也是提高团队情商的根本途径之一。
不会学习的团队在竞争激烈的环境中，将面临致命的危险。学习型团队是通过在团队内部，建立起完善的学习机制和知识共享机制，从而使团队具备持续的发展动力和创新能力。学习型团队不仅有利于团队成员提升个人的知识资本，而且有利于团队形成整体的竞争优势，从而达到双赢的最佳境界。
没有以团队的眼光看待下属
专注于你的团队的表现。作为一个管理者，当你观察、评价你的属下的工作时，要努力地转变思维，把你的目光放在整个团队的表现上，而不是更多地关注某一位下属的表现。当然，个人的表现也很重要，团队的成功来源于个人的表现，但是并非每一个下属的努力都会促进团队整体的表现，因为团队的成功并不是个人表现的简单排列组合，而是一个有机而有效的组合。
有时候，个人努力的方向可能与团队的方向不太一致。所以，你要将你的注意力放在整个团队是如何表现的，以及个人的努力为团队整体的成功所做的贡献上。如果你把你的注意力专注在这里，那么，团队里的每一位下属都会像你这样做，在工作中主动追求与团队整体的磨合。
作为管理者，你应该将你所有的时间和努力，都花在帮助团队成员磨合成一个团队上，而不是强迫他们专注于自己个人的成就。
让团队去纠正成员个人表现的不足和缺陷。团队成员表现的不足，首先是团队的事情，是属于团队的问题，最优先、最应该的纠正者应该是团队，而不是作为团队管理者的管理者。这与传统管理方式有很大的不同，在传统的做法中，这种任务应当由管理者来完成。让管理者去纠正他下属的不足和缺陷的效果可能会立竿见影，但是，团队成员缺乏主动性和积极性。而让团队去完成这一个任务，则可以使有缺陷的成员更加乐意去接受，并努力去主动积极的改正。
显然，后一种做法要比前一种做法有效得多。当然，如果想让团队去完成这样一个任务，必须注意这样一个前提：你的团体是一个真正意义上的团队。为了达到这一点，你就必须注重团队精神的建设（关于这一点，我们将会在下一个错误中，很明确地教你怎么去做）。你必须在你的团队中灌输这样一种观念：帮助他人是每个团队成员应该做的一部分，而且是很重要的一部分。这种观念的形成或许需要一段时间，也可能需要你的帮助，但是你不能气馁，要有信心，很快你就会发现你的团队，已经在不知不觉中养成了这种习惯。
从团队的角度来评估每一位下属的表现。在团队工作中，每一名成员都会为团队的成功做出自己的贡献，但是这些贡献也有大小之分。如果一个成员对团队做出了很大的贡献，那么对该成员的评价应当由团队来做出，只有当团队对队员的贡献给予认可时，队员的贡献才算得到承认。但是，如果你的团队还是一个传统的工作团队，没有你的帮助还不能正确而全面的评价一个人，这时候，你就应当把团队中的所有人召集过来，以某种方式对他的贡献给予肯定。
正式团队中也有骨干，但是这些骨干区别于传统的工作团队中的骨干。在团队中，骨干是帮助整个团队实现其目标的人，所以，团队中的每一个成员都可能在其特殊的岗位上，为团队做出贡献而成为团队的骨干。所以，作为团队管理者，不要轻易地说出对团队骨干的赞誉。
个人表现和团队整体的表现两者，要把个人的工作表现，放在整个团队工作中去考虑。团队工作讲究协作和互助，如果团队成员之间没有磨合好，团队成员的努力很容易和团队的目标不一致。有些团队成员把工作重点放在个人的成就上，结果，个人的工作很突出，但是对团队的进步却没有产生很大的帮助作用，这时候就不能对他的行为做出奖励。因为团队中的个人评估，最重要的指标是个人作为团队成员的表现，亦即个人的团队协作精神，以及他是否愿意将整个团队的目标放在个人的目标之上。
眼中只有超级明星
在大部分组织中，都有一些“明星员工”。他（她）们可能是在外界声名远扬的“超级明星”，也可能是那些有希望进入核心管理层的年轻管理者，或者是那些优秀的业务能手。一般来说，他们是那些对业绩贡献最大的人，公司的未来也常常掌握在他们手中。
“明星员工”的出现，既是公司的需要，也是员工个人的需要。在个人的社会，员工试图建立个人品牌的努力，使得他们以新的方式管理个人职业生涯。对公司来说，以提供专业服务的组织如咨询公司为例，员工不论是在外部、内部管理或者业务方面的声誉，都有助于提升业绩。那些声名远扬的咨询顾问能吸引客户，在内部有口碑的项目经理可以组建优秀的团队，而某个业务方面出众的员工，自然对更好地完成项目有帮助。
不要眼中只有超级明星，要强调团队精神。就像一个球队，如果只强调超级明星，不强调全体的努力，是难以取胜的。麦当劳有一句话：“我们公司没有店长，店长是叫给外人听的。”麦当劳的店长也要替客人点餐，这是公司总部的规定，全世界麦当劳的员工不分职位都要替客人点餐。他们体会到，公司能有今天的成功，靠的是全体员工，不是哪一个超级明星的功劳。
如果你把你那一行最顶尖的人全请到你公司去，那一年结束，还是只有一个人能争取到排行第一的位置。为什么？因为这么多顶尖好手根本不存在，而且就算他们存在，也只有一个第一，而其他的人得到的是落选者的头衔。一个公司真正的超级明星是很少的，公司大部分的业务都是那些一般员工做的。只重视超级明星，唯一的结果是降低管理绩效、减少公司业绩。
即使公司有超级巨星，也要淡化他的贡献，如果自己是超级巨星，更要有这种胸怀。管理者要把百分之九十的爱放在百分之九十的人身上，不要把百分之九十的爱放在百分之十的人身上，那样对另外百分之九十的人不公平。凡是为公司做出贡献的人都应看成公司的英雄，这样公司就成了一个Team（团队）。
很多公司去挖一些有名气的人，把他们当成超级明星请来，但我们却常常没多久就听到他们分道扬镳的结局。为什么？因为一些超级明星不会感恩，他们认为能有今天是自己努力的结果，不是公司栽培的结果；他们不合群，认为自己在公司是鹤立鸡群，而且还不妥协；碰到公司有难，还常常不愿意委屈自己；他们除了要求高薪以外，对公司没什么贡献。所以，做老总的不要眼中只有超级明星，要重视栽培部下，让部下变成明星。
管理这些超级明星员工，关键是为他们创造一个好的团队环境，团队成功的价值远超过个人明星，并且不能让团队成员等待他有奇迹般的演出。以NBA“飞人”迈克·乔丹的经历为例，在1995年复出时，乔丹神话处在最顶峰，当时的论调是：他是最伟大的运动员，所以芝加哥公牛队自然可以赢得冠军。结果是怎样的情形？球员为他的球技所迷，打起球来反而像是看戏的观众。这是因为那些曾经和他熟识的队员大多不在，他复出后引起的骚动，使他很少能和队员们在一起训练，并且时刻被大批保镖和私人随从环绕，这些都使得他和队员产生了疏离感。
管理超级明星员工，首先就是管理他的队友、“追随者”，让他们知道自己是团队平等的一员，要调节好他们对超级明星的心理预期；其次是管理他的上司、领导者。正如一个球队的教练一样，领导者绝对不能期望在超级巨星离场后，会有新的巨星到来（这可能发生，但不能将全部希望寄托于这一可能），他需要建立一个基于新的运行逻辑的团队。
死抱“团队合作”不放
几乎每一位管理者都信奉团队合作的意义，至少在口头上他们是这么说的。然而可悲的是，真正在自己的企业中实现团队合作的人寥寥无几；真实世界中他们反而常常在企业中制造勾心斗角和部门间各自为政的环境。但他们却仍然不断地兜售自己对于团队合作的信仰，好像仅凭口头上的推广就能让它成为现实。
尽管“财富》五百强”中有超过三分之一的公司在自己的网站中，公开宣称团队合作是自己的核心价值观，但实际上只有很少的企业，能真正理解和在行动上支持团队合作。为什么会这样？为什么聪明的、善良的、本应在同事中推动合作和协同的管理者们，却建设出万事俱备、唯缺团队合作的组织机制？而且为什么他们还要继续推广这么难以实现的理念？
绝大多数管理者的团队没能成为有凝聚力的团队，是因为他们既严重低估了团队合作的巨大效力，也严重低估了实现团队合作所需要经历的痛苦过程。然而，我们在探究这个过程之前，先要明白一件事：恰恰是团队合作所具有的强制性的、道义上正确的本质，反而让它的实现过程变得更加艰难。
团队合作的虚伪
与传统观念相反，团队合作本身谈不上是美德，而只是一种战略选择，与采用一种特殊的销售模式或财务战略没什么不同。当然，如果能够被正确理解和执行，团队合作是一个强有力的宝贵工具。但遗憾的是，管理理论家和人力资源工作者，把团队合作变成了企业绝对必需的东西，类似于成为优秀企业公民这样的目标。
其结果是，很多领导者并没有真正理解团队合作需要什么条件，就机械地去拥护它。而当逼迫他们说出心里话时，他们会说自己不得不这么做，稍有松懈都会是政治上、伦理上和组织上的错误，“我有什么选择？难道站在一群员工面前，说团队合作其实并不那么重要？”
其实，如果真的实现团队合作，反而会比很多领导者鼓吹团队合作更好些。鼓吹团队合作而没有从行动上要求员工贯彻，就会产生两个重大问题：第一，让员工产生一种集体性的虚伪感，让他们觉得团队合作只不过是一个空洞的口号。第二，也是更加危险的一点，是让员工对于如何服务于企业的最高利益感到困惑，于是他们只能是理论上无私、行动上自私。这些因素结合在一起，无可避免地造成了——有时甚至是致命的不和谐与罪恶感。
管理者们要知道，还有团队合作之外的选择，而且这比一个虚假的团队更有效率。《团队智慧》一书的作者杰弗里·卡辰贝赫把这称之为“工作团组”，即一个独立工作、很少指望协同作用的管理者团组。工作团组的优势在于明确：成员清楚地知道自己能够以及不能够从彼此那里得到什么，从而在专心实现目标时，避免了团队合作所无法闪躲的干扰和成本。
当然，这绝不是说团队合作没有价值。毫无疑问，团队合作有着无可比拟的力量，团队成员集体能够实现个人能力简单叠加，所无法达到的成就。但是，真正的团队合作所需要满足的条件，是不可以被低估的。事实上，建设一个有领导力的团队是不容易的。这需要那些有着坚强意志、确立了自己的道路，而且已经在职业生涯中取得了瞩目成就的人，做出重大的行为改变。
团队合作的四个资格
1.以人性脆弱为基础的信任。
要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是其他任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。
这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败，并求助于他人。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超越了自己。
在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导者面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导者本人率先做出榜样。
对于很多领导者来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导者率先脱光衣服、跳进冷水中，展现以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。
其实这反而需要领导者具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因，就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像一位曾经是他的直接下属，后来对我所说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。”其后果是：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。
以人性脆弱为基础的信任，在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我搞砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该产生直率的建设性冲突。
2.良性的冲突。
团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其他他们认为是“真正的”工作。
无论是上述哪一种情况，CEO们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。
CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队要建立真正的承诺，就是不可能完成的任务。
3.坚定不移地行动。
要成为一个具有凝聚力的团队，领导者必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。
但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导者才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。
需要再次强调的是：如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其他问题，例如：不愿意对彼此负责。
4.无怨无悔才有彼此负责。
卓越的团队不需要领导者提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为，采取向领导者汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到处理。
承担责任看似简单，但实施起来则很困难。要教会领导者如何就损害团队的行为批评自己的伙伴，不是一件容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地得以纠正。
团队合作并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导者时，它极其难以实现。团队合作并非不值得经历这些艰辛，但其回报鲜见且又代价高昂。如果领导者没有勇气强迫团队成员去实现团队合作所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。
打造“臭皮匠”团队
俗话说，“三个臭皮匠赛过诸葛亮”！试问“臭皮匠”们如何胜过足智多谋的“诸葛亮”呢？只因为三个或更多的“臭皮匠”们相互协作的结果。一个高效团结的团队是如今这个日渐复杂的商业社会所必需的。对创业者来说，在一个公司还只是在草创阶段的时候，唯一能够有效评估一个创业者领导才能的工具，就是他是否能够组织起一个高效团队。
能力结构互补
在硅谷有这样一个“规则”广为流传：有两个MBA和MIT博士组成的创业团队，几乎是获得创投青睐的保证。当然，这只是个捕风捉影的故事而已，但里面蕴含着这样一个真理：优势互补的创业团队对于高科技企业举足轻重，研发、技术、市场、融资等各方面组成的一流的合作伙伴，是创业成功的法宝。
但是，是不是说由一流的聪明人组成的团队一定成功呢？答案令人大失所望：百分之九十五的聪明型企业都失败了，成功的只是少数的百分之五。这种现象被戏称为“阿波罗现象”。聪明人最大的特点是有自己的主见，但也正是主见惹的祸，每个人的观点中的弱点，恰恰最能吸引对方的眼球，而这恰恰又是对方攻击的火力点。这种团队的组合是乌合之众，不堪一击。这就像病毒一样侵袭着企业的肢体，对企业是致命的。
高效的团队是由一群有能力的成员组成的，他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且有相互之间能够良好合作的个性质量，从而出色地完成任务。后者尤其重要。要想有效运作，一个团队需要有三种不同技能类型的人：
一种是技术型成员，具备完成团队任务所必需的专业知识和技能；一种是决策型成员，能够发现问题，提出解决方案，并能够加以权衡做出理智选择；一种是公关型成员，善于聆听、反馈、解决冲突以及具备处理人际关系的技能。
如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其组合潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的，但在团队形成之初，并不需要以上三个方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。
角色分配合理
对于高效的团队而言，应识别团队成员的优势和劣势，并把他们安排到最能发挥其潜能的位置上，在团队中一般有九种角色定位：
1.创造者：产生创新思想。一般来说，此种角色要求富有想象力，善于提出新观点或新概念，独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按照自己方式、节奏进行工作。
2.倡导者：倡导和拥有所产生的新思想，他们乐意接受、支持新观念。在创新造者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。
3.开发者：分析决策方案，他们有很高的分析技能。
4.组织者：提供结构。他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立起种种制度，以保证按时完成任务。
5.生产者：提供指导并坚持到底。他们坚持按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现。他们引以为荣的是：自己生产的产品合乎标准。
6.核查者：检查具体细节。他们善于核查细节，并保证避免出现任何差错。
7.支持者：处理外部冲突和矛盾。他们在支持团队内部成员的同时，会积极地保护团队不受外来的侵害，他们能够增强团队的稳定性。
8.建议者：寻求全面的信息。他们在鼓励团队作决定之前充分搜集信息，而不是匆忙决策，在这方面起着非常重要的作用。
9.联络者：倾向于了解所有人的看法。他们是协调者，是调查研究者，他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。
通常人们只愿意承担二至三种角色，因此，管理者必须要进行个人优势分析，将人格特质、个人偏好和角色要求适当匹配，打造一辆能高效运转的“团队战车”。
领导定位恰当
在创业团队的链条中，创业者们必须按环境的需要和规律的需要给自己定位。整个创业团队的领导者不再是最擅长政治的人，不是最有勇气的人，甚至不是最大的股东，而是“财智”的所有者。更浅显一点地说，这是一个从前的“谋士”、“幕僚”要逐渐走上前台，而权力者退居幕后的时代，权力在“财智”时代的功能是服务！
优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处。在新创企业业务略有起色时，领导者要对自身角色进行重新定位，考虑起用专业人员来分担自己的任务；即使创业成功，领导者也不能简单沉溺于做老板，而要不断给自己充电。