书城管理你的管理错在哪里?
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第2章 管理者自身的缺陷

工作方法一成不变

某公司老总提拔了两位年轻管理者A经理和B经理,他们都是刚从技术工作提升到技术管理职位的。A经理觉得责任重大,技术进步日新月异,部门中又有许多技术问题没解决,很有紧迫感,每天刻苦学习相关知识,钻研技术文件,加班加点解决技术问题。他认为,问题的关键在于,他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。

B经理也认识到技术的重要性和自己部门的不足,因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识;当他们遇到问题,他也帮忙一起解决,并积极地和相关部门联系和协调。

3个月后,A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题,而且A经理似乎更突出。但半年后,A经理发现问题越来越多,自己越来越忙,而下属似乎并不满意,于是觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴,部门士气高昂,以前的问题都解决了,还创造了一些新发明。

对优秀的管理者而言,真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队,去追求个人的成功,这样的成功即使得到了,往往也是变味和苦涩的,长此以往对公司有害。因此,一个优秀的管理者绝不是个人的勇猛直前、孤军深入,而是带领下属共同前进。

以上所提到的有关管理者的素质模型,是适用于任何性质和规模的企业。而最基础者,也是每个管理者所必须拥有的素质——专业知识与技能,则每个企业有不同的标准和要求。

掌握所需的专业知识与技能,是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础,包括在对未来进行预测的基础上,制定有挑战性的目标;有效地培养人才;在下属和团队中树立影响与权威等。每个管理者可以根据不同的行业性质、自身需求,进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识、专业知识、产品知识、商务经营管理知识,以及一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。

技术人才如何成为成功的管理者的六个要诀:

新经济的兴起使得知识精英有机会走上管理者的位置。然而,要想做一个成功的管理者,仅具备高超的技术水平是远远不够的,还需要在许多其他方面加以修炼。

1.学习沟通技巧。

一位公司总裁指出:“我们碰到最棘手、但又是最基本的问题,就是大部分的科技专才需要学习与人相处的技巧。”良好的人际关系是做好管理工作的基础,意欲走上管理岗位的技术人才,必须在这方面下大工夫。

2.拓展知识领域。

科技专家善于从技术角度来看待问题,这导致他们有时缺乏把握全局的战略眼光。学习一些心理学课程或参加MBA进修班等,拓展自己的知识领域,能极大地弥补技术人才在管理方面的不足。

3.善于展现自己。

许多科技专家经常拥有一些绝佳想法,但可惜的是,他们在展示想法时,不是让人感到无聊,就是引不起听众的兴趣。学习一些展示自己的技巧非常实用,而这也是管理者所应该具备的素质。

4.多听专家建议。

优秀的前辈和专家,在企业的运营、管理等许多方面,都具有丰富的经验。如果一个技术人才想要走上管理者的位置,多听从他们的建议,必定会受益匪浅。

5.平时积极磨炼。

对技术人才来说,在工作中乐于承担责任,能很好地锻炼自己的领导能力,并为事业的发展打下基础。比如,负责一些新方案的实施,或主动分担上司的工作等,都是很好的锻炼机会。

6.充分了解自己。

并非每个人都适合当管理者,了解自己,发挥专长,成为资深科技专家,同样能达到事业的顶峰。

缺乏行为感召力

一个团体汇集来自五湖四海、四面八方的人。作为管理者,你想过没有:这些性情各异的人为何会聚集在你的周围,听你指挥,为你效劳?

俗话说:“浇树要浇根,带人要带心。”管理者必须摸清下属内心的愿望和需求,并予以适当的满足,才可能让众人追随你。如果一个管理者没有一定的人格魅力,不能产生行为感召力,员工不可能心悦诚服,真心跟从他。下面是专家的分析,将大多数职员的共同需求总结出来,领导者一定要谙熟于心。

大多数职员的共同需求:

1.做同样的工作,拿同样的钱。

大多数员工都希望他们工作能得到公平的报偿,同样的工作得同样的报酬。员工不满的是别人做同类或同样的工作,却拿更多的钱。他们希望自己的收入符合正常的水平。偏离准则是令人恼火的,很可能引起员工的不满。

2.被看成是一个“人物”。

员工希望自己在伙伴的眼里显得很重要。他们希望自己的出色工作能得到承认。领导者鼓励几句、拍拍肩膀或增加工资,都能有助于满足这种需要。

3.步步高升的机会。

多数员工都希望在工作中有晋升的机会,向前发展是至关重要的,没有前途的工作会使员工产生不满,最终可能导致辞职。除了有提升机会外,员工还希望工作有保障,对于身为一家之主并要抚养几口人的员工来讲,情况更是这样。

4.在舒适的地方从事有趣的工作。

许多员工把这一点排在许多要素的前列。员工大都希望有一个安全、清洁和舒适的工作环境。但是,如果员工对工作不感兴趣,那么舒适的工作场所也无济于事。当然,不同的工作对各个员工有不同的吸引力,一样东西对这个人是馅饼,对另一个人可能是毒药。因此,你应该认真负责地为你的员工选择和安排工作。

5.被你的“大家庭”所接受。

员工谋求社会的承认和同事的认可,如果得不到这些,他们的士气就可能低落而缺乏效率,使工作效率受到损害。员工们不仅需感到自己归属于员工群体,而且还需要感到自己归属于公司这个整体,是公司整体的一部分。所有的员工都希望公司赏识他们,甚至需要他们一起来讨论工作,讨论可能出现的变动或某种新的工作方法。不是小道消息,而是直接从领导阶层那里得到这样的消息,这将使员工感到他们是公司整体的一部分。

6.领导者可别是“窝囊废”。

所有的员工都需要值得信赖的领导者,他们愿意为那些了解他们的职责、能做出正确决策和行为公正无私的人工作,而不希望碰上一个“窝囊废”来当他的上司主管。

不同的员工对这些需要和愿望的侧重有所不同。作为领导者,你应该认识到这类的个人需要,认识到员工对这类需要有不同的侧重。对某位员工来说,晋升的机会或许最重要,而对另一位员工来说,工作保障可能是第一位。

鉴别个人的需要对你来说并非易事,所以要警觉到这一点。员工嘴上说想要什么,与他们实际上想要什么可能是两回事。例如,他们可能声称对工资不满意,但他们真正的需要却是要得到其他员工的承认。为了处理好人际关系,你应该了解这些需要,并尽可能去创造能满足员工大部分需要的条件。为此而努力的领导者会与他的员工相处得很好,使得上下一心,有效地、协调一致地进行工作。

激发员工热情干劲的六种途径:

作为管理者,仅仅了解职员的内心愿望还不够,不要以为多发奖金,多说好话就能调动员工的积极性。人是一种很复杂的东西,要让他们为你卖命工作,需要你施展更细微的手段。有几个方法可以让下属的需求获得充分满足,同时又能激发他们的热情和干劲,提高工作效率。

1.向他们描绘远景。

管理者要让下属了解工作计划的全貌,以及看到他们自己努力的成果。员工越了解公司目标,对公司的向心力越高,也会更愿意充实自己,以配合公司的发展需要。所以管理者要清楚自己在讲什么,不要把事实和意见混淆。不断给员工提供与工作有关的公司重大信息。

2.授予他们权力。

授予不仅仅是封官任命,领导者在向下属派工作时,也要授予他们权力,否则就不算授予。所以,要协助被授权者清除心理障碍,让他们觉得自己是在“独挑大梁”,肩负着一项完整的职责。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责;另一个要点是,一旦授权之后,领导者就不再干涉。

3.给他们好的评价。

有些员工总是会抱怨说,领导者只有在员工出错的时候,才会注意到他们的存在。身为领导者,最好尽量公开赞美你的员工,至于负面批评可以私下再提。

4.听他们诉苦。

不要打断下属的汇报,不要急于下结论,不要随便诊断;除非对方要求,否则不要随便提供建议,以免流于“瞎指挥”。就算下属真的来找你商量工作,你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以,你只要提供信息和情绪上的支持,并避免说出类似像“你一向都做得不错,不要搞砸了”之类的话。

5.奖励他们的成就。

认可下属的努力和成就,不但可以提高工作效率和士气,同时也可以有效地建立其信心。

6.提供必要的训练。

支持员工参加职业培训,如参加进修课程,或公司付费的各种研讨会等,不但可提升下属士气,也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无聊的情绪,降低工作压力,提高员工的创造力。

让部下乐意听命的方法:

在一次HR(人力资源)研讨会上,一位人力资源专家阐述他所归纳的管理“八要诀”,在这方面很具有启发性。这位人力资源专家认为,作为一名高明的管理者,要想有效地调动下属的工作热情并让部下乐意听命于你,其核心秘诀就在于激励下属的自信心。其具体方法有八种:

1.要用建议的口吻来下达工作指令。

用命令的口吻指挥部下做事,其效果总不如采取商量的语气好,因为多数人不喜欢被呼来唤去,尤其是知识分子。“你觉得这么做行吗?”、“你是否能够尽快完成这项任务?”用这样建议性的指令方式,将会使部下不仅乐意听命于你,而且有一种被重视的感觉,从而格外认真地工作。

2.给部下面子。

平和宽容待人,不损伤下属自尊,为部下树立良好形象,以心换心,他们会在工作中更加用心地支持你。

3.经常夸奖部下。

有目的有针对性地夸奖某个下属,可以有效激励他人,使大家学有榜样,增强信心。

4.有事多跟下属商量。

任何一个成功的管理者,总是坚定地掌握这样一个处事准则与理念:组织的事就是大家的事。责任感是自信心的基础,民主协商会增强下属的责任感,让部下明确自己在一个集体中的位置与作用,他就会精神饱满地去创造业绩。

5.提供机会,鼓励成功,宽恕失败。

今天的失败者,或许就是明天的辉煌成功者,因为失败者也是教训的拥有者。管理者如果给部下一个成功的机会,他们就会将教训转化为成功的财富与资本。

6.将下属名字常挂在嘴边。

尤其是大公司,管理者应该要记住员工的名字,这对于下属是一种特殊的心理满足和信任鼓励。

7.给下属负荷重担。

工作任务永远必须在能力之上。给部下施加压力、让其负起重担,本身就是一种信任和重托。这能唤起他们自我的崇高感、使命感和责任心。如此员工将对工作全力以赴、一心一意。

8.及时更新工作主题。

挑战性的工作会激励部下全神贯注、引起新的兴奋点,使其智力体力不断经受锻炼和考验,从而使其才干得到显著提高。工作上得心应手,下属内心自然会感激管理者对他的信任和栽培。

管理者与下属友好交际的十四个诀窍:

1.礼貌待人。

管理者往往注意对陌生人表示礼貌,却很少想到对熟悉的下级施以礼貌。清晨上班,管理者对下属的一声亲切问候,正是赢得一天合作与友谊的开始。管理者一定不能忽视这一点。下属得到尊重,信心十足地走上岗位,才能保证一天的工作取得更高的效益。

2.表扬下属。

管理者必须看到下级的长处,多想想他们的优点。下属把事情办得很漂亮,管理者应该反复当着众人的面提起,并时常把他记在心里,因为我们周围的大部分人都渴望得到表扬。人们不断受到鼓励,才能将工作进行得更好。

3.公平待人。

管理者对待下属必须格外地公平。假如过分偏爱自己的“亲信”,人们便会认为你是个徇私情的人,可能使得下属情绪低落。管理者千万不能因为一些微不足道的小事,影响众人的情绪,反而妨碍到自己的工作。

4.纠正错误。

下属在工作过程中,肯定会出现错误的。管理者遇到这种情况,应及时予以纠正,而不能等下属的各项错误累积到很多时,才集中在一起批评。否则,会使下属认为你一直不信任他,这样哪里还有工作热情呢?批评人应该单独进行。当然,极少数与法规及制度公开对抗的人,管理者应当众批评。

5.信守诺言。

管理者要想在下属面前树立起良好的声誉,就必须守信用。声誉从某种意义上讲,是一个管理者的生命。管理者应周密地考虑实际情况,一旦许下诺言,就应尽力去实现。确实因客观原因不能兑现,管理者也应该及时解释,否则下属是不会长期支持你的。

6.勿求完人。

生活中,没有十全十美的人,别人有错误,管理者自己也有错误。不能总摆出自己是“一贯正确”的样子,那必定会令人讨厌。

7.征求意见。

管理者应该多向下属请教,给他们机会表达意见。尤其在决定一些与下属利益有关的政策时,管理者更应多多听取他们的建议。如他们的建议得到讨论或采纳的话,他们将会以愉快的心情接受你的决定。

8.以身作则。

作为一个管理者,必须对工作兢兢业业,并同时是遵纪守法的典范。只有这样才能获得下属的尊重,将你视为自己人。

9.关心下属。

管理者必须经常关心下属,注重选拔、培养下属,激发他们做更多的事。在他们工作顺利的时候,要提出更严格的要求;在工作不顺利时,管理者不要过分指责,同时帮助他们解决一些实际工作和生活中的困难。

10.避免争论。

管理者和下属争论,是不能赢得下属们钦佩与信任的。管理者不能私下随便评价一个人,更不能抱着高人一等的态度,胡乱训斥别人。因为这样往往会激起争论,降低自己的威信。

11.善理事故。

工作中的事故是人们不希望发生而又往往难以避免的。关键在于事故发生之后,管理者必须及时仔细寻找原因,找出解决问题的办法。在事故没有查清前,不要到处声张,不然会影响事故者的情绪及其前途。

12.善待埋怨。

发牢骚、爱埋怨,也许是人们的一种本性。作为管理者,可不必记在心上,但应该从“牢骚”话中了解到下属的困难所在。

13.公平分配。

经济问题是个非常敏感的问题。作为管理者,在考虑自己的同时,也要考虑到下属。不能只顾自己,更不能搞“大锅饭”式的分配。

14.团体精神。

管理者经常召集下属开个短会,开诚布公地说出工作中的困难,相信下属一定会伸出手来帮助你的。只要众人团结起来,哪怕是一群侏儒也能干出巨人的事业。

刚愎自用的心理

身为管理者本身的确有一定才干,但是如果过于自满,则容易走向刚愎自用。刚愎自用是一种病态心理。这种病态心理能够让人迷失心智、思维简单、固执、守旧、教条主义。其显著的症状就是目中无人,唯我独尊;其次是死要面子,拒不纳言;再者是好大喜功,揽功诿过。这种病态心理的危害在很多时候是无法估量的。

这样的人古来比比皆是,在此不再一一列举。从这里我们不难看出“刚愎自用”是一种病态的心理,并且是一种很严重的病态心理,严重到使人身败名裂,严重到祸国殃民,严重到丢掉千万人的性命。

大凡“刚愎自用”之人,手中都有一定的权力,或者是某一领域小有名气的专家。在这些权力或领域内,他人要向其请示或报告工作,这也就是其刚愎自用的资本。

首先,我们看一下“刚愎自用”者的第一个症状——目中无人,唯我独尊。自高自大、自我欣赏、自我陶醉甚至自我崇拜,是这一症状的主要表现。

他们虽然没有整天喊着“我是天下第一”,也没有在自己的办公室里挂个条幅上书“我是天下第一”,但他们的所作所为,无不说明他们的目中无人、唯我独尊。在他们的语言里使用最多词汇是“我哪有怎样”和“你错了”。

其次,我们再看一下这类人的第二个症状——死要面子,拒不纳言。前面说过了大凡“刚愎自用”者多是管理者(领导)和专家,所以他们很在乎自己的面子,自尊心都特别地强。如果有哪位敢“冒天下之大不韪”,指出其缺点和错误,或是在某事的处理上向其进谏,那么就将“死”得很难堪了。

因为对于这类人而言,下属劝谏就等于冒犯(特别是有他人在场的情况下),就是不服从领导。这类人一定会找个机会给劝谏者一双“小鞋”穿的,要不就在考核时给他个不及格,看他还敢不敢“太岁”头上动土。

最后,我们看一下“刚愎自用”者的第三个症状——好大喜功,揽功诿过。这类人的最大的嗜好就是自我肯定、自我表彰,做出一点成绩就四处炫耀、沾沾自喜。所以对于这类人来说,溜须拍马者就是他的“甜果”,在其四周尽是奴颜婢膝、献媚取宠之辈,那些敢于直言者早已被打入“冷宫”了。

另外,这类人对自己的能力从不怀疑。自己的指导思想错了,是下属理解的错误;工作分配错了,是下属的配合不利;工作不能按时完成,是下属不积极工作;工作遗忘,是下属不能及时提醒。总之,这类人是不会认错的。这类人眼中的自己只有成绩,没有错误。成绩永远是自己的,错误永远是别人的,通常最多的是下属的。

以上是对“刚愎自用”者最显著的几个症状的分析。总之,这类人永远是以“我”为中心。唯我独尊,老子天下第一;自己永远是对的,别人永远是错的;自己高高在上。有此症状的领导者或专家,如不能及时治疗,最终的结果只有一个,就是威严扫地、颜面丢尽、丢官罢职、为人所不耻。

如果你想成为优秀管理者,有所成就,就要避免以上的问题,杜绝刚愎自用的心理!

自身存在管理思维的盲点

在大中型企业里的人才众多,在管理者队伍中更是藏龙卧虎。但是在这些“龙虎”中许多人却如蛇似虎地藏着卧着,未能形成龙吟虎啸的气势,他们的才能在很大程度上被浪费了。

使“龙”藏而不腾,“虎”卧而不跃的原因有很多方面,客观的如体制、机制、上级有意无意地压制束缚等;主观的如自身的思想、方法、作风等。这里只从主观方面作以分析。

凡事皆在人为,管理者尤其如此。据笔者观察,在许多情况下,如果一个很有潜力的中层领导管理者——管理者、主任、科长、处长、部长、厂长、经理、总监,及副管理者、副主任、副科长、副处长、副部长、副厂长、副经理、副总监等,本来可以大有作为却终于无所作为,或作为不大,与其过多地埋怨体制、机制和上层,不如更多地从自身去查找原因。正如费拉尔·凯普先生所说:“工作中是没有任何借口的,失败是没有任何借口的,人生也没有任何借口。”

“等靠思维”的盲点

从目前情形看,束缚管理者潜力发挥的主观因素,首推“等靠思维定势”。也许是在计划经济体制中生存、生活的时间较长,许多管理者的思想深处,形成了凡事等待上级指示、命令的思维习惯。上级怎么说就怎么做,上级说就做,上级不说就不做;上级说得细致具体,自己就做得细致具体,上级说得概括笼统,自己就做得概括笼统。

总之,一切都等着上级作指示,靠上级拿主意,害怕承担创造性思考和工作可能带来的风险和责任。久而久之,就逐步失去了自主思考、自主判断、自主行动的能力,在把自己变成上级手中的一个机械工具的同时,自己的思维因此也变得片面、静止、孤立和死板、僵化起来。

这种等靠思维定势,与计划经济体制的要求基本上是相适应的,但与市场经济体制的要求,却极其不相符合。因为市场经济的复杂多变,要求思维方式的辩证性,要求观念与行动的以变应变,才能在竞争中胜出。

克服等靠思维定势,当然也要按照上级的指令办事,也要服从上级的指挥,但是这种服从不是机械式的服从,而是创造性的服从,是与本地区、本部门、本单位实际紧密结合的服从。其实,也唯有这样的服从才是真正的服从,是两个积极性都得以调动和发挥的服从。

对具有等靠思维定势的中层领导管理者来说,改变思路最迫切的任务,就是把一切都等靠上级的思路,变成自主发展的思路。我们不少管理者本身的知识和素质的基础是不错的,但由于受等靠思维束缚而变得静态、迟滞,有点像在圈中关久了的虎和笼中养久了的鹰,似乎已失却了奔跃和飞翔的能力。

他们一旦走出自己思想深处的等靠思维定势,脱离这个无形的精神之圈或思想牢宠,其积蓄的潜力就会爆发出来,知识就会转化为力量,个人素质就会发出光芒,书写其精彩的人生。

盲目自信的盲点

管理者自我束缚的因素之二是盲目自信。这种中层领导管理者一般比较有才气、有见解、有能力,因而他们也易于自我估计偏高,甚至有些自视清高而恃才傲物,看不起上级、看不起下级、看不起同级。

由于看不起上级,就不愿下工夫学习、研究、领会上级的指示和意图。看不起下级,就不愿意深入群众去作调查研究,吸取群众的智慧。看不起同级,就不愿意与同级部门领导者作真诚的交流和沟通。这样一来,他们就会脱离领导、脱离群众、脱离管理层而孤芳自赏、孤掌难鸣。

具有这种状态的中层领导管理者,往往会因一得之功和一孔之见而傲视群雄,更加高估自己的能力和作用。也往往会因自己有些意见不被采纳、支持、赞同而觉得被孤立,进而愤世嫉俗、更加目空一切,从而逐步演变为一个不受欢迎的“孤家寡人”,最终被冷落一边,徒生怀才不遇的人生感叹。

对有恃才傲物倾向的管理者来说,最重要是走出盲目自信的思维盲点。自信固然是人生成功的前提,但盲目自信却会走向成功的反面。孔子云:“三人行,必有吾师焉。”其实二人行亦必有吾师。寸有所长,尺有所短,人也是如此。

领导者之所以成为领导者,必有其所长;同级之所以与自己比肩而立,也必有其所能;群众也不能以等闲之辈视之,因为即便伟大如毛泽东者,也深知:“群众是真正的英雄,而我们自己则往往是幼稚可笑的,不了解这一点,就不能得到起码的知识。”

一个人,如果缺乏知人之明(领导、同级、下级),那么一定缺乏自知之明;反之,一个人如果缺乏自知之明,也必然不能做到知人之明。既不知人又不自知的自信,必然是盲目的、有害的。

对于较有才气的中层领导者而言,如果不是把这种才气作为自恃自闭的本钱,而是把这种才气作为进一步向领导者、同事、群众学习的悟性基础,作为解剖自我、认识自我的智慧武器,那么,盲目的自信就能转化为开放和自觉的自信。

海纳百川,有容乃大,有了这种开放而自觉的自信,你就会真正超越自我,进而超越领导者——获得领导者广泛信任、支持;超越同事——获得同级的尊重和帮助;超越员工——获得员工的爱戴和拥护。由此获得才华成长和挥洒的更大空间,站在演绎人生豪迈的更大舞台。

本位主义陷阱

管理者自我束缚的主观因素之三,是“本位主义陷阱”。中层领导管理者要种好自己一亩三分地的“责任田”,无疑是对的,但如果把眼光、胸怀、责任局限于此,则有很大的片面性。

中层之中具有多重性——不上不下、可上可下、亦上亦下。要看到,中层之中是可以转化的,对下是全局,对上是局部;对上是下级,对下是上级。这个全局与局部、上级与下级,其间的辩证法是生动而丰富、复杂而多变的。

《孙子兵法》云:“不谋全局者不足以谋一役。”《鬼谷子·符言》亦云:“以天下之目视之,则无不见;以天下之耳听之,则无不闻;以天下之心虑之,则无不知。”可见,真要种好自己的责任田,找对自己所在的地位和作用,必须要有全局观或大局观。有些管理者由于不关心全局,不参透上情,终年在责任田里忙碌却不能有好的收成。有些时候越努力,与上级、全局的要求却相距愈远,甚至相冲突,陷入忙忙碌碌的事务主义之中。

缺乏全局意识的中层领导者,易于陷入本位主义的泥潭,一切以本位利益、部门利益、地区利益为准则,并以这种局部的眼光和尺度去理解上级指示,去剪裁政策法规,结果不仅给全局工作造成混乱与麻烦,而且最终也损害了本部门、本单位的长远利益。彼得·杜拉克说过:“一个组织只能在其价值观内成长,一个企业的成长被所达到的价值观所限制。”

对于中层领导管理者及其所负责的组织、部门而言,其所能具备的全局价值观的深度和广度,是提升他们本人及其领导的组织,向上一级成长的强大拉力。在一次采访中,一位分公司的总经理向笔者介绍他这方面的体会,他说:“站在全局谋局部,是我本人和所在企业健康快速成长的强大引力。我自己的进步就是得益于,不是凡事只从本部门利益出发,而是把本部门的利益、发展,与全局和集团的利益、发展,两者统一起来思考与处理。这使我受益匪浅。”

圣经说:“没有远见的地方,人们就会灭亡。”管理学家说:“领导艺术就是远见。”对广大中层领导者或管理者而言,全局观或大局观本身也是一种远见,站在全局谋局部、站在整体谋部分,是一种重要的领导艺术。所谓“海阔凭鱼跃,天高任鸟飞”,这里的“阔”与“高”就是懂全局、识大体。只有这样,中层领导者或管理者,才不会被自己的本位利益所限制或扼杀,才不会被本位主义思维空间“封顶”,阻碍自己人生事业成长的道路。

“越位恐惧”的盲点

束缚管理者的主观因素之四是“越位恐惧”。有些中层领导者尤其是担任副职的中层领导者,对自身所负职责的边界不清楚,或虽然清楚,却不敢使自己的管理幅度达到边界线。究其原因在于“越位恐惧”。

他们信奉“宁可不到位,也绝不能越位”。于是我们便发现,在许许多多的企业或单位里,由于众多副职们担心越位而使工作不到位,继而形成因领导与管理的不到位而出现缺位。此时,正职或上级见出现缺位,便自觉不自觉地去补位,从而造成正职或上级的“错位”。

由于上级或正职补到了下级或副职的位置上去,上级代行下级职责,正职代行副职职责,这造成整个组织的领导管理水平下降一格半格不说,还使上级与下级或正职与副职,均不在其位而谋其政,使得领导错位失职,管理失范混乱,组织效率效益大为降低,从而削弱了整个组织的生存发展能力或竞争力。

克服“越位恐惧”,除了作为上级或正职领导者,要正确认识和处理集权与分权、控制与放手的关系外,作为下级与副职者,首先需要增强工作的责任心。什么是工作?工作就是负责任。一个企业或单位之所以设置副职或下级领导,本身是工作责任的需要。如果因“越位恐惧”而使工作不到位、责任不到位,副职或下级领导职位的设置,就失去了应有的作用和意义。

“越位恐惧”者的心里还有一层顾虑,是担心别人或上级说自己想争权夺利,想以工作不到边界之位而“留有余地”(余权余责)的方式,表明自己无二志或者无二心的“清白”和“不争”。其实这是一种私心在作怪——不担心整个组织受损,而担心自己的个人名利受损。

事实上,真正争权于朝、争名于市的人,反而是没有这种“越位恐惧”心理的。因此,一切有责任心的中层领导者都应使工作尽职尽责,不要因忌讳别人的闲言碎语而使工作不到位。一般而言,工作职责到位并不会产生越位问题。相反如果遇到上级或正职的疏忽而出现了工作的缺位,作为下级或副职还应及时而得体地采取措施,加以“补位”和补充,不使这种疏忽酿成大错,这才是下级或副职应有的正确态度,也是作为一个称职的中层领导者的应尽之责。

争位不争为的盲点

束缚管理者的主观因素之五,是争位而不争为。有些中层领导者或管理者对职务名利过分看重,反而对事业和作为看轻。对“保位之战”(保护管理者职位)和“升位之战”(上一级的职位)则颇为用心,并为此不惜互相倾轧、勾心斗角。

他们口头经常挂着什么什么“长”,对什么什么“总”津津乐道,但是工作却平平常常,甚至平平庸庸。即使通过各种手段达到了“保位”、“升位”的目的,又会安于此位而不思进取。他们的地位与作为极不相称。在他们的心里,做官重于做事,保地位高于有作为。如果一个企业或单位里,这样的管理者愈多,那么这个企业或单位的沉疴就愈重。

这种争位不争为的思维,是计划经济体制和当官本位的精神遗留。这种思维与市场经济、民主政治的能力本位是格格不入的,因而也是必须尽快摒弃的。本来,地位应该是作为的舞台,有了一定的地位是为了更好地做事,而有效有力的作为既可巩固地位又能提升地位,这样相辅相成,使人生和事业日益精彩,个人与组织共同进步。

在一个组织中,管理者的职位数量有限,上级的职位数量也有限,但组织的成长空间和个人作为的发展空间可以无限。当今世界,企业组织是无行政级别的,局、处、科级企业的观念已经过时。把企业做强做大,需要的是大有作为,而不是大有官位。

一个上万人的“局级”企业,如果收入、利润很少甚至亏损破产,是毫无地位可言的。而一个仅数十人而收入利润达数亿元的企业,也许连“科级”也称不上,但其作为赢得的社会地位令人肃然起敬。

在职场求发展,应该不是为做官,而是为做事。因为一旦把做事与作为放在第一位,管理者的人生舞台和发展空间就会空前地广阔起来,真正把事业做强做大了,地位也就自然有了。要看到,在一个企业或单位里,管理者是可以而且应该大有作为的。

作为中层领导者或管理者,虽然比上不足,比下有余,但都起着中坚力量的作用。可是这种中坚作用不会自然而然地实现,需要正确地发挥管理者们的主观能动性。

上述五种思维盲点,使管理者往往居中位而不坚,形成“中软”或“中阻”现象。犹如一个人患有严重的腰肌劳损或腰酸背疼的疾病而浑身乏力一样,一个企业或单位的竞争力、战斗力,必然会因“中软”或“中阻”而被严重削弱。

改变或医治这个疾患虽然需要多管齐下,但管理者主动地改变自我,通过改造自我的主观世界,从而改变或调整主观世界与客观世界的关系;通过认识改变自我,从而改变或调整人与我之间的关系,这无疑是非常关键的一环。

要改变他人,先改变自己,要改造客体,先改变主体,这也是从我做起、从现在做起的要义。

没有养成良好的习惯

很多管理者遇到身不由己的问题,是因为没有形成一个好的习惯,不会说拒绝。比如,有些管理者的工作习惯是什么紧急就先处理什么,谁来找就去忙谁的事,结果一天忙下来,给下属干了事、给上司干了事、给同事帮了忙,就是把自己的事搁在了一边,该做的事没做。作为一个在企业中占有重要地位的管理者,您是否有这些坏习惯?

1.没有计划。

很多管理者早上一醒来之后,大脑中模糊地觉得今天有一个什么样的安排,但是没有变成一个很明细的计划,到办公室后就凭着大体的印象开始处理工作。然后,什么事情找到头上来了就处理什么事情,于是这一天就身不由己了。

如果下班前,有人问这些管理者们今天的工作内容,很多管理者说不出来当天的8个小时做了些什么事。如果让他回忆最近一个月的工作内容,很多管理者的脑海里是一片灰色,好像真正做事的时间也就那么一点点。

实际上,对于管理者,周计划和日计划是最关键的。而这些基础管理的工作,在我们的企业当中非常薄弱,很少有企业能够真正把周计划、日计划这样的基础管理工作坚持得很好。

2.眉毛胡子一把抓。

很多经理管理者的习惯,就是觉得每一件事情都很重要,每一件事情都需要完成,有时为了一件很小的事情,在那儿找数据,打电话求证,反复研究比对。但实际上经事后仔细分析,这件事情对他今天或者这段时间的工作,是无关紧要的,根本不值得花很多时间去处理。

3.即使做了计划,也没有安排优先级。

没有标记出哪些是最重要的工作,是今天必须完成的。结果再碰到一些干扰因素,到最后,最重要的事情没有做,而且,还忘记把它转到第二天的工作计划当中去。结果过了几天,事到临头,才发现这些事根本就没有完成。

4.拖延时间。

有的管理者认为,反正企业中有忙不完的工作,所以在工作中养成了拖延时间的工作习惯。

亚里士多德说:“优秀是一种习惯。”如果我们把任何事情都做好,使优秀变成了自己的一种习惯,那无疑你是最有竞争力的。某些管理者就某些方面或做某些事情的能力而言,绝对是非常优秀的。但是,为什么不能成为优秀的管理者?就是因为他不能在所有的时间里,在其经手的大部分事情上,坚持同样的效率;不能把高效率完成工作变成一种习惯,而仅仅是为工作而工作,为效率而效率。优秀的管理者与一般的管理者的差距,也就是能不能在90分钟内都把球踢好的差距。

一个企业的目标可能需要一年或者是几年的计划才能实现,就相当于一个90分钟的球赛,只有打满一个整场,才能看得出管理者做得怎么样。但是有的管理者做事,往往只能是在某一时间、某一事件做得好,很难保证企业在90分钟的比赛当中都很杰出。借用足球运动当中的一个字,就是这些管理者管理的技术水平太“糙”,基础管理太差、细节管理太差,没有养成一种良好的职业习惯和素养。

诸如计划管理、第二象限工作法,这些时间管理的工具就方法本身而言都非常简单,难就难在要它成为管理者乃至老总们的习惯。管理者的时间管理、细节管理,必须要从一件一件的小事做起,然后不断地去反复演练,最后形成习惯。这种习惯一旦养成,就成为管理者的一项竞争力。

正如在时间管理上,如果我们的管理者能够在时间管理上不断提升,不要说提高效率五倍、十倍,就算是提高百分之十、百分之二十、百分之三十的效率而已。这种时间管理、细节管理,也能够使我们的工作效率大大提高,从而增进我们自身的竞争力,同时也成功地实现企业的目标。

发怒不会见好就收

身为管理者,有时为了工作不得不斥责下属。然而,斥责人却比被人斥责难得多。

在责备下属的时候,千万不可以用到“笨蛋”或“混蛋”这一类的字眼。此外,责备的时间不可太长。

你可以强调言辞的内容来加深对方的印象。只要是稍有常识或自尊心的人,你这样提醒他,就足以让他知道事情的严重性。对于反应迟钝的人,有时不得不使用打击治疗法:“你到底知不知道该怎么做?”、“你认为自己尽到责任了吗?”

有时候,你必须很大声地告诉下属:“因为公司的要求严格,所以我也必须严格要求你。”尤其是对那些即使犯了错也认为“这没什么大不了的”,或是“只要不说,就假装忘记好了”的马虎型下属,更得清楚地告诫他们不能有这种想法。

除了对当事人之外,有时候也可以提醒周围的人,如果能让其他人产生“主管真的生气了!还是小心点好”的想法,那就成功了。此外,责备人的时候,一定要清楚地点明问题,如果让对方挨了责备也不知道是为什么,那可就一点意义也没有了。不但如此,还会让大家认为你莫名其妙呢!

“雷声隆隆”地指责完下属之后,别忘了适时地给予安慰。让挨了责备而沮丧万分的下属,有重新冲刺的勇气。但是,安慰要得法,可别让对方以为你是责备了人后悔,这样可就会产生让对方看轻的反效果。所以,在斥责与安慰之间,必须保持一段适当的时间,最好是在半天到一个星期之间。

进行管理时,偶然发一顿脾气的效果,要比你冷言冷语挖苦或用激将法来得有效。只不过,这是需要掌握天时、地利、人和的,否则在别人的眼中,你恐怕生气不成,还要被讥笑为疯子呢。

真正懂得精妙地运用“勃然大怒”于管理层面上的人,发怒的机会反而会很少,但其力量非常强劲深远。

发怒时应注意的四项守则:

1.一战即胜的大发雷霆。

真正能发挥效果的怒气,都看重事后的威力。故此,要掌握快、狠、准的要诀,不但要发对脾气,发对人,还要适得其所,才会有平地一声雷般的气势。只有这样,才能产生出真正奏效的吓阻作用。而自以为是的咬牙切齿,或恶狠狠地放冷箭伤人,日子长了却反会演变成一种积怨,实际上是一点效果也没有的。

2.货真价实的愤怒演出。

新上任的管理者,为了日后容易管理,并使下属听命行事,通常会在上任的头几天安排一次完美无瑕的愤怒表演,而目的就是为了警告众人:“我可不是好惹的啊!”不过,可别以为发怒一定是可以事先排好的。若你没有非凡的表演天赋,或已练就一身发威的好本领,这么做只不过会让人留下笑柄,效果也绝对比不上一举发作时的真正怒气呢!

3.勃然大怒应适可而止。

在工作中发怒要达到神奇的效果,发泄怒气的原因与理由必须让人清楚知道。因为发怒有理,才能发得心安理得,而事后彼此也能维持彬彬有礼的圆满结局。但最重要的,还是发脾气的人一定要知道收敛,否则若一时头脑不济而欲罢不能,动辄便来一次发作,三番四次没好由来的大发雷霆,后果就难以控制了。

4.对下对上发怒要有分寸。

生气要对事不对人,但偏偏当你愤怒的对象正是你的上级时,你也只好私底下自个儿捶胸顿足了。事实上,对上级发起怒来,若遇上的是一位通情达理的领导者也就算了,怕就怕遇上一个小心眼又暴躁的领导者。所以,当你准备以下犯上时,一定要小心处理,而发怒的时机也是重要的因素。

只要秉持尊重的态度,并且见好就收,相信一般明白事理的领导者,都会认真地听取你的宝贵意见!

喜怒哀乐形之于色

无论何人,只要在社会上混过一段时间,便多多少少练就察言观色的本事。他们会根据你的喜怒哀乐来调整和你相处的方式,并进而顺着你的喜怒哀乐来为自己谋取利益。你也会在不知不觉中,意志受到了别人的掌控。如果你的喜怒哀乐表达失当,有时会招来无端之祸。

因此,高明的掌权者一般都不随便表现这些情绪,以免被人窥破弱点,予人以可乘之机。

越是精于权术的人,城府便越深。

事实上,喜怒哀乐是人的基本情绪,世界上根本没有那种心如止水的人。

没有喜怒哀乐的人其实是很可怕的,因为你不知道他对某件事的反应、对某个人的观察,让人面对他时,有不知如何应对的慌乱。

其实,没有喜怒哀乐的人并不存在,他们只是不把喜怒哀乐表现在脸上罢了。对于管理者来说,在人际交往中,做到这一点是很重要的。所以,要把喜怒哀乐藏在口袋里,别轻易拿出来给别人看。

管理者一旦露出了真情,就容易为人所看穿,以至于受到拨弄,而导致做出错误的决策。

“喜怒不形于色”,亦即尽量压抑个人的感情,而以冷静客观的态度来应付事情,具备这种性格的人才配做管理者。

这种性格至少有三大优点:

当组织内部遭遇困难时,如果管理者露出不安的表情或慌乱的态度,便会影响到全体员工。一旦根基动摇,就会带来崩溃。这种情况下,如果能保持冷静、若无其事的态度,最能安抚民心。

在对外交涉时,具有从容镇定、成竹在胸的风度。如果把持不住露出感情,如同自亮底牌一般,容易被对方控制,而屈居下风。

在官场上,不轻易表露自己的观点、见解和喜怒哀乐,被称为“深藏不露”,这是古今中外的管理者用以控制下属的一种重要方法。历来聪明的当权者一般都喜欢把自己的思想感情藏起来,不让别人窥出自己的底细和实力。这样部下就难以钻漏洞,他们会对领导者感到神秘莫测,因而产生畏惧感,也容易暴露出自己的真实面目。领导者如同在暗处,下属如同在明处,控制起来就比较容易。

虽然你已在许许多多大小会议上讲过话,发过言,但是,突然有一个高级专家或上级领导者来列席你的会议,你可能也会稍微有点儿心里发虚,轻松的心绪变得有些慌张起来。那么,怎么办呢?

这时你应该把表情调节到平静、自然状态,稳定一下自己,因为你是会议的主持者,你应该成为会议的中心,从而驾驭会议气氛,不受其他因素的干扰。或许专家、上级领导者的到来,正是显示你才华的难得机会,因此,不应该过于拘束而导致无法真实发挥你的水平。

你要相信你所讲的话或发言内容是正确的,因为平时开会你也是这样说的。不要因专家、上级领导在场,就怀疑影响你正常的语言表达,如此将不利于会议正常地进行下去。你要有一种不管谁来了都“唯我独尊”的感觉和气魄,认真、高效地做好会议发言,贯彻自己的意图。

假如专家、上级领导者在场时,你所讲的某个观点或某一句话出现了偏差,你发觉之后,绝不能不去改正,而故意掩盖。你的偏差大家也会发觉,专家、上级领导者也会明白。如果为了保全自己的面子,而想稀里糊涂遮拦过去,结果将是欲盖弥彰。专家、上级领导者,也会认为你没有诚恳、务实的态度和作风。

出现了错误不要紧,你也不必后悔自己太不小心。亡羊补牢,未为晚矣,只要勇于去承认错误,积极进行修正,发言就能得以正常进行。

莎士比亚说过,妒忌是罪恶的根源。什么是妒忌?妒忌恰恰是一个人无法正视他和别人之间的差异,欲“高人一等”而不能罢了。

妒忌比自己高明的人,或许是人的本性;但是作为领导者,却绝不允许妒忌自己的下属同事。即使是妒忌,也不要把妒忌摆在脸上,而要藏在心里,别让下属看见,否则会让人瞧不起。

同事间可能存在着明争暗斗的现象,患得患失的心理也特别容易伤害到彼此平稳的情绪,影响工作的效率。所以,我们要提醒大家,不要让忧虑、妒忌的心理吞噬了应得的奖赏!

聪明人是不会被妒忌心理中伤的,即使不甚开心,也不至于愚昧到将它表现在脸上!以长远的打算来看,万一你对你的竞争对象露出难色,或者处处与他过不去,你将来势必无法容纳各种有才华的人,你的下属也不会服从你的领导,冲突、难关将重重包围着你。想想看,这是多么的不值得呀!

人生,说长不长,对于一个有理想有抱负的人而言,倒也不算短。眼前的一喜一忧,不足为怀,因为小不忍则乱大谋。这个社会的层面是广阔的,同事间因妒忌而起的纷争,在外人眼里总是可笑的,一个常被当作笑柄的人,有资格升任为管理者吗?

一个白领阶层的职员,在管理者尚未发表意见之前,就应洞察先机,这是作为管理人才的基础本领。可是,若将先见之明运用在同事间彼此猜疑、妒忌的心理上,那么今天张三调薪,明天李四升迁,这样忧心惶惶不可终日,还能站稳自己的脚跟吗?

莫管别人与领导阶层攀上了什么交情,一旦你为此而表露不满,你的评语将会一落千丈。而且,不要只是瞻前而忘了顾后,在你的周围,许多的口碑都可作为上级是否升迁你的重要参考资料。