以诸葛亮自居
“诸葛一生唯谨慎，吕端大事不糊涂”，“三顾频繁天下计，一番晤对古今情”，能拥有像诸葛亮这样的股肱治世能臣，是历代多少帝王的美好愿望。隆中一对，三分天下；出师一表，奠定蜀中。诸葛亮的治世之才，无人存有异议，特别是刘备与诸葛亮之间亲密无间的君臣关系，更是令世人赞不绝口。
刘备白帝城托孤之时，曾当面告诉刘禅：“汝与丞相从事，事之如父。”意思是说，你与丞相之间的关系，就像父与子的关系一样，凡事应多咨询他后再作决定。诸葛亮受此重托，亦不敢懈怠，事事亲力亲为，“政事无巨细，咸决于亮”意思是说，政事不管大小，都由他来裁决。
诸葛亮北伐前夕，时年刘禅已年满22岁，正是少年才俊，英姿勃发之时，而诸葛亮还是一百个不放心。“虑后主富于春秋，朱紫难别”（意思是说：考虑后主年少无知，是非难辨），特派心腹大臣董元担任侍中一职，统领“卫戍部队”，“监管”刘禅，“后主益严惮之”。刘禅自然会很害怕，故在诸葛亮的面前总是谨小慎微，噤若寒蝉。
而在刘备逝世前，诸葛亮却曾感叹刘禅“智量甚大，增修过于所望”，意即刘禅非常聪明，其进步超过人们的期望。刘备虽半信半疑，但还是宽心地表示“审能如此，吾复何忧！”意思是：如果真是如此，我又有什么可忧愁的呢？可是，一晃几年的工夫，诸葛亮对刘禅又作出另一番天壤之别的评价，把刘禅的智商贬得一塌糊涂。
当然，不排除诸葛亮有违心和宽慰刘备的意图，但无论如何，如果诸葛亮真能审时度势，让刘禅多参与政务，多加历练，并着意栽培贤臣，恐怕刘禅便不会成为一个“扶不起的阿斗”了，也不会在邓艾区区几万人马围困成都之时，而蜀国主力尚存的历史时刻，竟开门揖盗，束手就擒了。
优秀的管理人才，特别是高层管理人才，在组织发展过程中由于其具有过人的胆识和高超的管理才能，在一定程度上都会产生权力过于集中，事无巨细专权专断的现象。而其他具有潜质的管理人才，都或多或少地笼罩于他的阴影之中，管理才能无法得到培养，更勿论显现和发挥了。
优秀和健康的组织都会采取一些制度性或其他软性的措施，来避免这种“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的兴衰怪圈，避免陷入“人亡而政息”的不利局面。但是，无庸讳言，我们所听到的和所看到的是：更多的组织无法从“强人”的阴影中超脱出来。
留不住人才的心
一个留不住人才的公司或企业不会有任何作为。同理，一个留不住人才的管理者绝不是一个合格的管理者。因为人才是企业最大的一笔财富，这笔财富甚至无法以金钱来计算，失去人才企业将一无所有，只剩下机器和厂房，还谈什么作为！高明的管理者都知道这一点，所以他们才有“即使一切都失去了，只要还留下创业的人才，我就可以东山再起”这样自信的言语。
又因为人才是企业的支撑和骨架，人才一走，企业这座大厦无论看起来多么坚固，多么宏伟，都会随之分崩离析，彻底瓦解。对此，或许有的管理者还不以为然。在某些管理者的心目中，企业永远比人才重要。但事实上，有谁听过某个企业人才走了一大批却还能支撑下去的神话故事？
古人说得好：“千军易得，一将难求。”这个“将”指的就是人才。某个管理者的下属或许有成千上万，但有用的人才，却屈指可数，因此人才难得。人才难得，得到了就不要轻易失去。留住人才与否，绝对是检验一个管理者是否合格的最佳标准。留不住人才的管理者，都不是称职的管理者！
即使在目前经济不景气和很多公司纷纷裁员的背景下，公司之间对优秀人才的争夺仍然非常激烈。随着中国入世，跨国公司纷纷抢滩中国市场，这些国际化公司具有更强的人力资源意识，更清楚市场的竞争最终体现为人才的竞争，因此必然会掀起新一轮的人才争夺战。为了增强自身的竞争实力和公司发展后劲，应对国际与国内同业的竞争压力，任何公司无一例外都迫切需要吸引和留住有发展潜力的最优秀人才，使他们为本公司的发展壮大而贡献力量。
公司引进一位人才要花费不少成本，包括直接成本和机会成本，因此都希望人才进来后能够扎下根来，全心全意为本公司的发展添砖加瓦贡献力量。优秀人才的流失将是公司巨大的损失，也是公司管理层最不希望发生的事情，因此每个公司都想方设法吸引和留住优秀人才为己所用。这一目标的实现，是一项系统工程，需要公司上下各方面采取多种政策和措施。
不同的发展时期和市场环境，不同业务类型的公司，以及人才的不同个人特点，决定了吸引人才和留人办法的多种多样，不可一概而论。每个公司都应该广泛吸取各种成功的做法和经验，制定出适合本公司具体情况的制度和措施来。
人才“跳槽”主要有以下几种情况：
作为管理者，如何才能防止人才外流呢？
事实上，谁都不喜欢自己的下属跳槽。但要留住人才，必须想一些办法。这些办法包括委以重任，付给高薪和嘉奖业绩等。这些方法好像每个公司的人大体都知道，但是仍不能杜绝人才外流、跳槽的现象发生。这似乎已成为各个公司普遍面临的难题，认真分析优秀人才跳槽的原因，并采取妥善的应急措施，或许能收到一定效果。人才跳槽主要有以下几种情况：
1.不辞而别
如果优秀人才不辞而别另择高就，公司上下事先却无人觉察或知道，并且没有人报告，则实际上是公司经营管理不善的反映。对此管理者应早有发现，并尽量做出使他回心转意的行动。
管理者对下属的工作情况、思想状况、人生大事等方面应及时掌握，经常鼓励他们战胜困难，对他们的成绩应充分肯定。员工们的工作、家庭遇到难题，情绪总会波动并有所显现，这时候或许你的帮助并不能完全解决问题，但只要你想到了，员工也会心满意足的。
2.怀才不遇。
一个员工工作量的多少，并不能说明他对公司的满意程度如何。经常有的人仅靠自己的能力和遵守公司的管理制度，就能圆满地超额完成自己的工作定额，但内心里并不真正喜爱这份工作。
如有位负责销售工作的部门主管，其工作成绩在公司连年都超定额，创汇、利润都很可观，是公司的骨干。但他却对制作电视广告情有独钟，希望有朝一日成为电视制作部门的主管。此时如果有合适的广播电视公司，他一定义无反顾地离开销售工作去做电视制作。
最好的挽留他的办法是，让他同时兼做这两项工作。如果他确实才华横溢，兼做两项工作都很出色，不仅能满足他对兴趣的追求，又是为公司留住了人才，不会引起人才流走而担心销售额下降。
3.破格任用。
当你的公司招聘到一位能力强、有开拓创新精神的年轻人，并且舆论公认此人日后必然会成为某经理的接班人时，你必须认真思考：给他什么样的职位，如何提拔他更好？如果在他的任用问题上稍有疏忽，处置不当，将会给公司带来不必要的麻烦。要么这位能人会因位置不好而另寻高就；或者会使那些资历比他高、工作时间比他长、职位较低甚至较高的人，为此而抱怨公司不公平、厚此薄彼，甚至拂袖而去。所以用人之事，不是小事，不可轻率。
某大公司曾经聘用过一位这样的年轻员工，不到半年时间，他的能力已从其工作业绩中表现出来，并远远地超过他的主管。如果让他上、让主管下，或者两个人在一个部门平起平坐，各霸一方，必然使公司的组织机构、人事制度、业务工作秩序都被打乱。为此，总经理将他调往国外，负责组建分公司。总经理的高招使“鱼”与“熊掌”兼而得之。
4.注重年轻员工的培养。
对于刚刚离开学校到公司工作的大学生、研究生，若不加强管理，注重早期培养，给予责任承担的话，在两三年内他们最容易跳槽。由于他们年轻有为，前程远大，正是公司的希望所在，并且他们已熟悉了公司业务，如果让他们流失，公司将再花代价去培养新手，造成损失。
假如有一位胸怀抱负的能人在公司里仍做着低阶职员的工作，其才干并没有得到充分肯定，此时此刻他要离职另求发展是很平常的。要采取避免这类不愉快事情发生的办法：要将新来的员工看作是公司的一笔长期投资，精心地培养督促他们。
安排公司有能力的主管或员工指导他们，让他们承担一些力所能及或者是超过其能力的工作。这一切就如一个长期项目，并不期待能马上得到回报或收回投资，但只要他们在公司工作的时间越长，公司得到的回报就越大。
5.高工资的诱惑。
更高的薪水，当然是一般人跳槽的最大原因。对此并没有什么最好的解决办法，尤其是如果你觉得他们的薪水已经足够的话，即使你为增加工资而与员工谈判，无论你采取哪种处理办法，对公司和员工都无好处可言。据著名的美国波音公司的专家们，曾对450多名跳槽者进行的调查表明，其中有40人为增加工资与管理者进行了谈判，27人因被加薪而留下来继续为公司效力，但在一年多时间里，有25人因各种原因又离开了公司。
人才流失的原因肯定不只以上几个，高明的管理者应根据具体的情况，想出具体而有效的对策。
员工不忠诚的各种现象：
目前，企业员工忠诚度降低甚至滑坡已经是一个不争的事实，那种“端起碗吃肉，放下碗骂娘，踢开碗走人”的现象，在各类企业中屡见不鲜，主要表现在：
1.跳槽频繁，流动加剧。
过去，人们习惯于终身工作于一个企业，从学校毕业走进公司大门，退休后还从这个公司领取退休金。现在不仅年轻人换工作如同走马灯一样，一些中年人也不甘寂寞，隔一段时间再见面时，也会拿出与以往不同的名片。
2.缺乏主动，责任心差。
以往人们讲究爱厂如家，为企业的发展献计献策，不惜加班加点，却不向组织索取额外的报酬。现在的员工将自己的个人利益与企业利益之间划分得清清楚楚，个人利益斤斤计较，“做一天和尚，撞一天钟”，很难看出为企业付出智慧和体力的那种忘我精神。
3.多种兼职，副业为主。
一位出租车司机告诉我，他有三份工作，他本身是国有单位的在职职工，自己又营运一辆出租车，晚上回家再刻图章。我问他现在你不用上班吗？他说我每天报到以后，就出来开出租车，快下班时再回去单位。像这样典型的例子可能不会太多，但是身有多种兼职，而主要精力以从事副业为主的人，不能说是个别案例。
4.多吃多占，损公肥私。
以各种名目多报销医疗费，与自己家人吃饭却用单位的名义记账，出差在外多开交通、住宿费等等，往往是一些白领阶级的伎俩。而“以厂为家”，下班回家手不空，家里缺什么厂里找，厂里有什么家有什么，则多为一些师傅们的长项。
5.出卖情报，收受回扣。
现在企业职工在与客户往来的过程中收受回扣，索取好处，已经不是什么新鲜事了，从公款中揩油似乎已经成为一些人发财致富的快捷方式。至于说对于企业内部需要保密的情报，他们心想：这于我何干？如果能以此为自己换来金钱，又何乐而不为呢？
忠诚度下滑的原因：
企业员工忠诚度滑坡的原因是多方面的，作为企业管理者对此应当有充分的认识，要理解员工、反省自己，要创造出使员工更加忠诚于企业的内部环境。当前引起企业员工忠诚度降低的原因，主要有以下几个方面：
1.观念变化。
随着社会的发展，人们的思想观念发生了很大的转变：
人们由以往以管理者的旨意为自己的思想，转变为相对较多的独立思考，自己拿主意。
人们从以公司及整个社会的利益为着眼点，转向以个人发展为主旨。这里不仅有追求个人经济利益的成分，也包括寻求更多的人生体验，使个人的价值为社会所承认。
一些人不再满足于做企业的螺丝钉，而希望自己当管理者，正所谓“宁为鸡首，不为牛后”。
以往人们将“从一而终”视为天经地义的事，而现在人们将一辈子窝在一个单位里的人视作没有能耐，而讲究“树挪死，人挪活”，在流动中觅机遇，于变化中求发展。
2.急于求富。
商品经济加速了社会财富的积累，提高了人们的物质生活水平，也激起了人们对金钱的渴望。人们不仅为生计而奔波，他们还想拥有自己的汽车、房子，要到国外去旅行、度假；人们要为自己准备医疗费、养老金，也希望自己的子孙含着金汤匙出生。诸多的欲望，使得金钱在人们的眼中越加珍贵，驱使人们为此不惜触犯法网，逾越道德。
3.法制不健全。
中国《劳动法》的立法精神与西方发达国家不同，是以保护劳动者的权益为第一要旨。这虽然体现了劳动者当家作主的特点，但也显示出对有关劳动者行为约束条款的不足。例如对于劳动者泄露企业秘密、侵占企业财产及单方解除劳动合同等方面的规定尚不够具体细致，惩处方式也不够明确、有力。这使得一些企业职工敢于无视法纪，放松对自己的要求，做出一些越轨的事情。
4.管理不善。
有些企业经营状况不佳，员工看不到美好的前景。有些企业老总急功近利，使员工得不到应有的报酬。有的企业盲目套用国外的企业管理办法，使员工感觉不到应有的尊重，心理上产生极大的反感。有的企业内部管理体系不够严密，给员工造成了一些容易犯错，甚至于犯罪的机会。诸如此类，无一不是导致员工不忠诚的消极因素。
如何让优秀人才“把根留住”？
下面是从无数公司的实践中，提炼出的几种吸引和留人的行之有效的方法：
1.用最出色的经理来吸引人才。
很多人当初加盟某个企业单位的主要原因，是冲着该公司在社会上的知名度和在该行业里的主导地位。当分配到某个部门后，日常工作中更多的将是直接面对该部门经理。作为员工的上级管理者，如果该部门经理不是非常优秀，或者该部门工作对公司全局没有重要性，部门业务未见大的起色，那么部门内的员工就会士气低落，时间一长优秀人才必然会萌生去意，另寻其他更好的发展机会。所以，为了吸引人才，如何挑选和提升出色的经理人，是最重要的挑战之一。
2.提供具有挑战性的工作机会。
现在很多人才最看重的并不是工作的待遇和报酬，而是工作本身是否具有挑战性，能够发挥个人的创造性，实现自身价值。公司提供的工作如果很枯燥乏味，那么那些青年人才很快就会流失。所以，公司管理者应该在青年人才进入公司后的最初几年内，就给他们以工作压力和挑战，并提供各种工作岗位和实际锻炼的机会，不断激发其工作的热情和新鲜感，以充满挑战和希望的事业发展来留住人才，防止因为工作单调乏味而使人才外流。
3.平衡工作和生活的弹性工作时间制度。
大部分员工的理想工作机会，是那些作息时间灵活，能理解和照顾员工个人和家庭需要的公司。现在越来越多员工离职的原因，是因为工作和生活不能兼顾，如上班地方离家太远，或工作时间太长而个人可支配时间太少等等。
毕竟优秀人才也是人，也需要普通人的生活。很多高科技公司里优秀人才的工作时间弹性非常大，有的公司允许员工白天休息，晚上工作，这样工作效率反而更高。
4.在公司内部形成一种公平竞争机制。
在公司内部要建立健全各种规章制度，努力创造出一个公平竞争的环境，使优秀人才有机会脱颖而出。有很多公司特别是家族企业，在用人问题上常常是任人唯亲，而不是选贤用能，结果导致真正的人才因得不到重用而离去，企业最终也难有很大发展。
公司要继续发展，就必须选拔和起用能人。最好的办法就是在实际工作中“赛马”，凭实际工作业绩来选拔真正的人才，而以不是传统的“相马”方式，单靠公司管理者对某人的主观印象。这样的人才选拔机制，建立在客观和公正的基础上，每个员工都会有工作动力和压力，工作中更有积极主动性，有助于形成学先进比先进，人人争当先进的良好企业文化，出现企业和个人都得到发展的双赢局面。
5.提供个人培训和职业发展机会。
优秀人才非常看重学习和成长的机会。正是看到了这一点，大多数公司都把职业发展前景和专业培训机会，作为吸引和留住优秀人才的一项重要措施。如果公司舍得在员工身上投资，为其提供教育培训和职业发展机会，本身就说明了管理层对人才的重视，认为他们的潜力值得进一步培养和发展，希望他们不断成长，并打算将来从公司内部，也就是他们中间选择比较优秀的人才，提拔到公司关键的管理者岗位上。
6.公司战略目标和员工的日常工作相结合。
公司管理者应该加强与员工的沟通，让员工了解公司的经营战略和发展目标。员工希望看到自己的具体工作，也能对公司战略目标的实现做出一点贡献，尽自己的一份力量。有上进心的员工更希望看到，正是通过他们的日常努力工作，使公司得以健康发展。如果他们不了解公司的战略目标和计划，在每天的具体工作中，就无法体会到那种每个人都需要的工作满足感和价值实现感。
7.对工作成绩及时给予认可和奖励。
员工们都希望自己的工作能力被管理者赏识和看重。很多公司经常给员工加薪和分红，但是却不知道，最能激发员工工作热情的，并不是实物方面的奖励，而是精神上的重视、认可和赏识。如员工因为某件工作完成出色，而受到公司管理者亲自表扬，即使只是一两句当众口头表扬，也会极大地激发该员工进一步积极工作的热情和愿望，加深管理者和员工之间的理解和信任，达到以真挚的感情来留住人才的效果。
8.制定合理的薪酬和福利制度。
为了争夺优秀人才，公司的薪酬福利水平要有市场竞争力，最好高于或大致相当于同行业平均水平。在公司内部要适当拉开薪资分配的差距；对有突出贡献的优秀人才，要实行重奖，体现出人才的价值。同时，还可以在干部和员工中采取股份和期权等多种形式的分配方式，使员工的切身利益和公司利益捆绑在一起，增强公司的内部凝聚力，解除员工后顾之忧，从机制上保证公司和员工都能得到共同发展。
不善于发掘人才
发掘人才是企业寻找人力资源的重要途径，管理者有时却不关注这一点。发掘不了人才，就等于不能使用人才，就等于浪费人才。有时候，企业或办公室有一个重要的职务，但却找不到具备这项专长的合适人选，这时，作为管理者，你就要主动在下属中发掘可以胜任的人才。
企业的生命在于人力，而最大的人力来源于领导有效地发现所有下属的才智，使其各尽所能。但是由于有些管理者经常使用自己信得过的下属，而疏远那些尚待发现的人才，致使某些工作难以展开。甚至可能出现这种现象：“我没有能力完成这项工作，因为我缺乏管理者方面的才能。”
有些下属，基于先入为主的观念，不喜欢新的挑战，而常会说出这种自暴自弃的话。问他原因，就会说：“公司领导从来就不让我独立地完成一些重要工作，只是随着别的有才能的人做这做那，充当手下而已。而我的才能，从来就没有被发现过，也从来就没有验证过，所以我失去了挑战自我的信心。”
其实，这不足以构成理由，但是说明了人才需要发掘的道理。假如企业管理者不会发掘人才，便是一种盲目管理。
那么怎样避免这种现象的发生呢？
管理者要先了解下属的优点、特长，考虑如何能使他发挥最大的才能。
企业管理者应该敏锐地发现下属潜在的才能，并且不灰心、不气馁地帮助他发展才能。如果具备了这样的精神，或许别人认为平凡或一般水平以下的人，也有可能产生非凡的能力，这是多数人预料不到的。因此做管理者的，一定要认真进行这项努力。
即使不能达到预期的效果也无妨，最起码和过去相比较，很显然他会有所进步，而这种成长的过程，对他个人来说，是一种精神上的财产；对身为管理者的人而言，也是一种莫大的喜悦。
某大公司的人事管理者，向来以擅长发掘人才闻名，他说：“人的性格是表里合一的，外在行事大胆，个性就暴躁易怒，而表面细腻紧密，内在就很神经质。我在任用下属时，就观察他表面的长处，尽可能发掘其长处，而包容其短处，因为短处往往也可反过来成为长处。”
企业管理者要发现人才，必须根据所做工作的特性，来寻找合适的人选。可以先多挑选几个人，然后再从不同的方面加以精选；或者组成一个协作团体，使他们的才能组合起来，构成整体，从而符合“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”的用人原则。这就是说，发现人才实际上是对下属工作能力的评估过程。
发掘人才，既需要眼光，也需要耐心，二者缺一不可。一个不善于发掘人才的企业管理者，只能埋没人才，给企业带来经济损失。因此，发掘人才是体现企业管理者眼力和能力的标志之一，不应漠视。
一位合格的现代企业管理者必须懂得取长补短、以长制短的用人原则，而力戒长短不分、以短为长的盲目行为，这样才能发挥员工在企业中的位置和作用。
俗话说：“尺有所短，寸有所长。”事实上，完美的人才是没有的，而这也正是对管理者才干的一个考验：一个不合格的管理者，只会用人之短，而不会用人之长；而一个优秀的领导者，则会用人之长，而不会用人之短。后者的做法是管理者用人的重要原则。
善于管理的管理者应当知道下属的优点和缺点，并在适当的时候和恰当的位置上运用其人，这样就可以做到扬长避短了。在这里，我们先从性格出发，来分析下属的行为特征，从中分辨出下属的“长”与“短”，以便管理者用人时发挥出参考作用。
◆性格坚毅刚直的下属，长处在于能够矫正邪恶，不足之处在于喜欢激烈地攻击对方。
◆性格柔和宽厚的下属，长处在于能够宽容忍耐他人，不足之处在于经常优柔寡断。
◆性格强悍豪爽的下属，称得上忠肝义胆，却过于肆无忌惮。
◆性格精明慎重的下属，好处在于谦恭谨慎，却经常多疑。
◆性格强硬坚定的下属，起到稳固坚定的支撑作用，却过于专横固执。
◆善于论辩的下属，能够解释疑难问题，但性格过于飘浮不定。
◆乐于好施的下属，胸襟宽广，很有人缘，但交友太多，难免龙蛇混杂。
◆清高耿直、廉洁无私的下属，有着高尚坚定的情操，却过于拘谨约束。
◆行动果断、光明磊落的下属，勇于进取，却疏忽小事，不够精明。
◆冷静沉着，机警缜密的下属，善于探究小事，细致入微，动作却稍嫌迟滞缓慢。
◆性格外向的下属，可贵之处在于为人诚恳、心地善良；不足之处在于太过显露，没有内涵。
◆足智多谋，善于掩饰感情的下属，长处在于权术计谋。他们灵活机智，富有韬略，在下决断时又常常模棱两可，犹豫不决。
◆性格温柔和顺的下属，行事迟缓，缺乏决断。因此，这种人常常遵守常规，却不能执掌政权，解释疑难。
◆勇武强悍的下属，意气风发，勇敢果断，但他们从不认为强悍会造成毁坏与错误，视和顺忍耐为怯懦，更加任性妄为。
◆好学上进的下属，志向高远。他们不认为贪多骛得、好大喜功是缺点，却把沉着冷静看作是停滞不前，从而更加锐意进取。因此这种人可以不断进取，却不甘心落后于人。
◆性格沉着冷静的下属做起事来深思熟虑，他们不觉得自己太过于冷静，以至于行动迟缓。因此这种人可以深谋远虑，却难以及时把握机会。
◆性情质朴的下属，他们的心地痴顽直露，行事直爽。因此这种人可以使人信赖他们，却难以去调停指挥，随机应变。
◆富有谋略、深藏不露的下属，善于随机应变，取悦于人。因此这种人往往不易显露其真实的想法，常常表里不一。
以上18类仅仅是一个概括，不可能包括所有人，但是，其中已经大体表明这样一个基本道理：下属各有性格特征，皆有长短，关键在于管理者如何根据工作的特性去精心安排下属。一位下属的优点是企业管理者调控下属的核心，管理者的职责就是合理地搭配下属的优缺点，否则就是不称职的。
因此，慎于发现下属的优点和缺点并扬长避短，是一位企业管理者不可忽视的用人之道。作为管理者，你不妨用归纳法逐个分析下属，分别找出他们的长处和短处，使其各有所用。
不能做到唯才是举
很多时候大家会认为，提拔一个员工往往是因为他与主管投缘，主管喜欢他的性格。比如主管是快刀斩乱麻的人，他就愿意提拔那些干脆利落的员工；主管是个十分稳当、凡事慢半拍的人，就乐意提拔性格审慎小心、谨慎万分的员工；主管是个心直口快的人，他就不提升那些说话婉转、讲策略的人；主管是爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些踏实和“迂”的人。
其实这可能是一个盲点。大多数情况下，主管普遍喜欢提拔性格温顺、老实听话的员工，对性格倔强、独立意识较强的员工不感兴趣。但这样提升的结果，很可能会导致用人失当。被提拔者虽然很听话，投主管脾气，也“精明强干”，工作却推展不上去。而且压制了一批人才，一些性格不合主管意愿而又有真才实学的人，却报效无门。
下属总有能力强和能力弱的，表现出来的形式就是工作实绩有大有小。毫无疑问，企业主管应选择其中的强者，要不然提拔起来的下属就会给自己带来一大堆麻烦，增加用人的难度。
提拔得当，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐和积极向上的企业精神，激励全体员工的士气。因此，领导者在决定提拔员工时，要作最周详的考虑，以确保人选的合适。提升还应讲求原则，不能凭个人的喜好而滥用领导职权。
什么是提拔依据呢？一定要根据过去工作实绩的好坏，这是最重要的提拔依据，其余条件全是次要的。因为一个人在前一工作岗位上表现的好坏，是可以用来预测他将来表现的指标，这也是最公正的办法。这样做不但能杜众人之口，服众人之心，而且能堵住后门，避免员工间的勾心斗角。
这个道理虽然简单明了，可是许多人往往做不到，主要是有些领导者热衷于跟着感觉走，被表面现象欺骗，以致失去了判断力。
主管在提拔员工时，千万要记住：不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也好；也不管他个性乖戾、孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑。要把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作实绩好，谁就是提拔的候选人。
对一个没有嫉妒心的企业主管而言，有能力的下属被提拔起来后，简直是一种工作的享受！
到底怎样看待文凭？
谁都知道，企业之间的竞争其实是人才之间的竞争；换句话说，谁拥有人才最多，谁就可能在竞争中击败对手，脱颖而出。
选拔人才的途径，一般有两条：一是从社会上选拔人才；一是从学校选拔人才。从学校选拔人才，除了看专业，主要看的是文凭。因此，从那些名牌大学出来的人，很容易找到工作；而从那些藉藉无名的大学里出来的，则不那么容易。
但是，文凭真的是检验人才的唯一标准吗？
刚从学校毕业的下属，往往容易犯同样的毛病，就是急于表现自己的才能。他们大都充满自信、重视效率，但却忽视检讨，缺乏处理工作的经验。
身为领导，你可能被他们的冲劲所感染，也深信那一纸文凭是良好质量的保证。但管理阶层应牢记的是：不要尽信任何文凭。文凭可以作为录取与否的参考，但胜任与否却是日后的事。
急于表现自己的人不只限于刚踏足社会的年轻人，也有工作经验较丰富的人。他们共同的特点是谋略不足，冲劲有余，容易因犯错而拖延了工作时间。但他们有一个优点，就是屡败屡试，不易被挫折摧毁。这时如果没有一位好经理带领和辅导他们，在工作过程中，他们往往容易出现混乱和错误。
对于过分急于表现个人才能的下属，不能用打击的方法对待，反而应更多地表示欣赏，鼓励他们在某方面学习更多的知识。另一方面，应及时告诉他们在工作过程中，欠缺了什么。一般而言，多是欠缺完整的工作步骤和持久的耐性。
我们提倡领导用人不要迷信文凭，但有的企业领导却走向另一个极端，对文凭不屑一顾，这同样大错特错。文凭虽然不是一种保证，但却是一种参考。既然文凭只是参考，那么什么才是人才的保证呢？
简单地说，就是人才中的“才”字。
领导者要从事业的高度出发，重视、认真谨慎地挑选人才。如果将这件事情视为儿戏，把它看成是简单而容易的事，那么不但使事业受损，个人也将饱尝用人不当的苦果。
在识别和选拔人才问题上，是唯贤是举，还是唯亲是举，历来是事业兴旺与衰落的一个重要标志。
在识别人才上，以唯贤是举为原则，就会使从善者如流而来，大批人才拥到身边，事业就必然兴旺发达；如果以唯亲是举的原则，人们就会远离而去，一些奸佞好事之徒就会聚集左右，必然导致企业腐败衰落。
下属跟下属比较——在实践中检查文凭。
俗话说：比较出真知。除了考察，你还可以用下属跟下属比较的办法检查文凭的真实性，发现真正的人才。
比较是人们认识各种事物最基本、最常见的一种方法，是提示事物差别，认识事物本质的一种重要思维形式和逻辑方法。平时我们说：“不怕不识货，就怕货比货”、“比比看看，异同自辨”等，都是说明对比的必要性和重要性。
把比较的方法运用到领导者知人用人中，我们把它称为“比较鉴别法”。它是指把两个或两个以上的同类人才放在一起进行考察，鉴别其个体素质的共同点和差异点，加深对考察对象的认识，从而了解和掌握某一个或某一类人才的基本情况。
比较鉴别法的主要类型有横向比较、纵向比较、正反比较和思维比较。所谓横向比较，就是横向看一个人与另一个人的区别，在左右的对比中鉴别优劣。横向比较有两种形式，一种是以某个考察对象为坐标参照，横向延伸，选择基本情况相似、相近的同类干部为对象进行比较，以便看其优劣程度。
比如一位领导者推选某人为班长，对他能否胜任却心中没有数。这时，便可以把这个人与本单位其他几位班长进行综合比较。如果比较的结果不相上下，就可以肯定这个人能够胜任班长之职；如果比较的结果差距太大，就可以考虑另换他人。
另一种形式是确定几个人选进行考察，通过比较，好中选优。这种形式的缺点是，容易出现“矮子里面拔将军”的现象，所以在实践中要与第一种形式结合起来，其效果才好。
所谓纵向比较，就是从时间上去看一个人的变化，在前后的对比中认识其优劣。纵向比较法要求领导者从一个人的变化看发展。因为任何人都是随着时间的推移，在不断发展变化的，这种变化的客观性就决定了识人的客观性。
绝不能凭老印象看人，要随着人的发展变化改变对人的看法。这是实事求是的思想路线的体现。人的变化，无非有这样几种变法：从好变坏；从坏变好；从好到更好；从坏到更坏；从一般到一般。
因此对一个人的看法，既要看过去，又要看现在，把过去和现在联系起来观察，重在现实表现上。例如对犯过错误的人，就应该把他的错误和他的全部历史表现联系起来看，不要孤立地只看他的一时一事。他的历史表现一贯比较好，其错误则属偶犯；其历史表现一贯不够好，其错误则属屡犯。对待偶犯和屡犯应该加以区别。另外，还应该把他过去犯的错误和他今天的现实表现联系起来，看他是否已经改正。如果已经改正，就不应该影响对他的信任和使用。
所谓长短比较，就是对一个人既要看他长处，又要看短处。通过长处与短处的比较，看哪些是主流，哪些是起主导作用的因素。优点和缺点是作为一个统一体存在于一个人身上，是相辅相成的。例如有的人很有能力，就可能有些“骄傲”；有的人小心谨慎，就可能有些懦弱无能；有的人办事很果断，就可能有些“主观”；有的人勇于创新，就可能有些不够稳重；有的人喜欢做事务性的工作，就可能不爱学习；有些人善于搞宣传活动，就可能不太扎实。
优缺点是相互联系、相互依存的。如果他主要特质是好的，而他的缺点又不妨碍本职专业，就应大胆使用。
所谓正反比较，就是将考察一个人的正面意见和反面意见相比较，在求同存异中鉴别优劣。对一个人看法不一致的情况是经常出现的，不要怕有不同意见的比较，非得要求一致的看法。一时拿不准的事，如果没有不同意见，最好不要匆忙下定论。
所谓思维比较，就是把一个人与其他人的思维方式进行比较，以便确定其所适合的工作岗位。实践证明，在外部条件基本相同的情况下，一个人的思维方式如何，对其所担当的工作影响很大。
一个研究社会科学的人，如果没有较高的抽象思维能力，是不可能胜任社会科学研究工作。一个爱好文学的人，如果没有一定的形象思维能力，是不可能做好文学创作。一个企业家如果没有敏感的创造性思维，也是不可能经营好经济建设的。
所以，在考察人才时，要比较哪种思维方式科学性强一些，适合这项工作；哪种思维方式科学性差一些，不适合这项工作。以便选优汰劣，用对人才、用好人才。
为了使比较鉴别法在领导工作中发挥更大的作用，我们还必须注意比较时的科学性。
切忌只进行单项因素的比较。
在比较两种事情时，不能从每一件事情中随意抽出一些单项因素作比较后，就下结论，而要把有关的因素加在一起作全面综合的比较。比如，两个人才相比较，一个优秀人才会有缺点，一个较差的人也会有优点，如果看到这两个人才都有某种相同的缺点或相同的优点，就认为这两个人才都一样，甚至说这个优秀人才还不如那个较差人才，这就不对了。
条件不同，基础不同，比较的方法也应不同。
条件不同者，应先比条件，而后再比事物自身的情况。基础不同，比的起点也应不同。俗话说：站在梯子上的人，不能跟站在地上的人比高低。有些人简单地拿年轻人与干了几十年的老同事比较领导的经验，越比较越觉得“生姜还是老的辣”，不敢大胆提拔年轻人才。如果把现在的年轻人才，与干了几十年的人才年轻时比，就有可比性了。
非同类项目不能相比。
算术里的不同类数，不能相加减；数量和重量不能相比。两种事物必须是同类、同一范畴的、同一标准的，才具有可比性，不能风马牛不相及，没有任何联系的事物不可以比较。我们在运用比较鉴别法时一定要以科学的方法，科学的态度，比可比者，比应比者。
比较法是一种很有效的检查下属文凭是否符实的方法，掌握了它，任何“假”文凭都将无所遁形。
用考试考核检验文凭。
要想实事求是地选拔人才，首先做的就是先把下属的文凭搁在一边，在考察中发现人才，用好人才。
考试是大家最熟悉的识别了解人才的方法。考试内容要根据现任或拟任职务的要求进行。既考文化基础知识，了解其文化知识水平和知识结构的广度，又考相关的专业知识，了解其专业水平的深度。在专业知识上又可分为，专业理论知识和运用专业知识的分析解决实际问题的能力。
考试方法，有笔试、口试、实际演练三种。笔试主要考核人才的记忆力、理解力、文字表达能力。口试主要考核人才的应变能力、分析能力、政策水平。演练主要考核人才的实际能力。笔试又可分为闭卷和开卷两种。实际上不少单位要求闭卷考试合格者进行论文写作考试，进行目标单位的任期目标设想及可行性论证。有的单位要求写出一份调查报告。
口试又可分为十分逼真地设置一些具体工作实例来考核、情景模拟考试和审阅论文或组织答辩的专家当面考试。演练，是让被测者在实践中实际操作，分析和处理典型问题或完成某一项任务，看其是否具有职务上所需要的智慧和潜力。有的地方把此项叫做实践考试。
考试顺序一般是先口试后再作演示，先基础知识后专业知识。
这种方法优点是能多方面进行考核，较公正客观，是识别人才的好办法。缺点是只凭一次考试还难以全面了解一个人，还需与德、能、勤、绩的考核结合起来。
各种人才考察方法都是在实践中产生和发展起来的，每种考察方法都有自己的适用范围、长处和局限性，因此要根据不同考察对象加以选用。
人才考察的方法还可以举出一些，如作品分析法、实绩记录法、报告审核法、个案审查法、成绩指数法、智力测验法等。这些方法中，有些已包含在所介绍的方法之内，有些则较少用，故不一一介绍。
搞好人才考察，要实事求是，做到全面而正确，切忌主观片面。然而，在实践中，由于人们受主观心理因素影响和限制，往往难以全面正确认识人才，因此应认真研究可能出现的各种不良倾向并加以防止。
常见的不良心理因素有：
晕轮效应
测评人对被测评人的某种质量或能力特别欣赏或厌恶，从而对于被评人的其他方面的正确评价产生了影响。俗话说“一俊遮百丑”、“情人眼里出西施”包含了这层意思。
情感效应
测评者对被测评人的情感好坏、关系亲疏，或测评者当时的情绪，也可能影响对被评人的评价，自觉或不自觉偏高或偏低。
初始效应
第一次给人留下的印象往往特别深刻，以后即使得到相矛盾的信息，也难以一下子改变最初形成的印象。这容易影响对被评人评价的客观性。
近期效应
测评者对被测评人近期表现印象深刻，记忆清楚，而对远期印象模糊不清，造成用近期印象代替整个考察时期事实的误差。
暗示效应
测评者受权威人士或舆论宣传的暗示而受影响，造成考核结果的偏差。
偏见效应
偏见比无知偏离得更远，带着有色眼镜看人，必然使被测评人背离原色。
社会效应
测评者唯恐判断失误，被人见笑，而自觉或不自觉地，有把评鉴等级往后调整的倾向。
因此，在测评时要对测评人员进行宣传教育，厘清考测的目的、意义、原则、方法、具体标准，把考核偏差尽量减少到最低限度。
如果在考察中发现下属的文凭中含有太多充水成分，应当机立断地放弃，另外选拔更为优异的人才。
备份“核心员工。”
“核心员工”是近来人力资源管理中流行的一个概念。很多公司的老总和HR总监都认同这一概念，认为核心员工很重要。然而，究竟什么是核心员工？是不是高层主管和技术人才就是“核心员工”？这个问题恐怕老板本身也不一定能回答上来。
1.分清谁是核心员工
备份，是个不折不扣的IT词汇。备份的目的是为了防止信息、文件损坏和丢失。同样道理，“人才备份”是防止因员工流失引起损失的重要工具。但是，活的人才不同于死的文件，某些人身上特有的才华是很难备份的。由此，逆向思维就可发现，能否进行人才备份是甄别核心员工的最重要工具：备份不了的就是“不可代替”，就是核心员工。那么，核心员工又该如何来判断呢？且让我们来听听一位经理人的判断方法——
“我们公司有个技术经理A，在公司中没有人能比他做出更好的业绩（相同岗位上的），在外部以大致相当的条件（薪酬水平等）也难以找到比他更合适的人，那么，A就是核心员工。”
“如果在外部以很低的条件，能够找到比他更有技术能力的B，但B没有领导团队的能力，或与相关部门难以合作，那么，A仍然是难以代替的核心员工。但如果B在角色能力上比A优，在薪酬要求上比A低或大致相同，也就是说，在人力资本的‘性价比’上比A更优，那么，A就不是核心员工。”
再举个极端的例子，“我们公司有个员工打字极快，总是提前完成工作，还有出色的编辑修改能力，从来没有错别字，待遇要求又低。交到她手里的稿件、合同，上级从来不用再修改，因为她打字最快，同时负责品管检验工作，平时其他打字员的一些错误都是她检查出来的。”
“由于我们企业是个小型国营企业，没能很好地去关注这样的员工，结果她走后，单位不得不找两个人来代替原先她一人的工作。而人多了工作就不好协调，引起一定的混乱，新来的员工又经常打错字，结果有一次竟然把合同打错，给公司招致了较大损失。”
由此可见，所谓“核心员工”其实与职位的高低没有必然的关系，因此，不能认为只有CEO、CFO、CIO等角色才是核心员工，相对于其他一般的打字员，该打字员绝对是核心员工，尽管她在公司的职务很低，然而她优秀的角色能力存在一定的“不可代替性”。
2.不可替代更需未雨绸缪。
也许，这位经理把那个打字速度飞快的打字员定义为“核心员工”有些难以服众，但是就他提出的“不可替代性”，确实是一个企业需要深思的问题。不可替代就更需要未雨绸缪，因此，核心员工的备份问题也成了企业最为头疼的难题之一。
在国内的一些企业当中，像海尔集团就做得比较好。同一产品，不仅国内有研发小组，在国外也有很多科研机构同时开发，即使有几名技术人员流失，也不会对企业产生太大影响。做好人才备份，一方面要强化人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被一两人独占。另一方面，同一尖端技术岗位至少要有二至三人同时在位。
对于非技术岗位的某些重要职位，可采取设立后备人员的培养计划，让这些“替补人员”提前熟悉将来的工作。一旦发生这些岗位人员的流失，候选人能在最短的时间内胜任工作，从而降低了由于员工空缺而造成的损失。
另外，建立一个计算机化的人力资源信息系统，将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息包，可以方便和增强管理者对这些信息的管理。企业内部信息包括在职人员信息、离职人员信息、人才储备信息、员工工作动态跟踪信息等。通过这些信息，企业可以随时了解知识型员工离职率变动情况以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施。
比如，根据企业以往的平均离职率，可以预测这一阶段的离职人员数。根据这一情况，提前从人才储备库中挑选后备人员进行培训，这样就降低了离职发生时岗位长期空缺的可能性。离职原因信息还可以帮助企业更好地制定用人、留人政策。企业外部信息主要包括同业人员信息、同业人才需求信息、人才供给信息等。
通过对人才供给状况的了解，企业可以快速有效地为知识型员工流失后的空缺岗位补充优秀人才。而同业人员信息中，了解其他企业特别是直接竞争对手企业中，知识型员工的薪资福利水平和政策，以及行业平均薪资水平，可以帮助企业更好地制定本企业薪酬政策，防止因薪资问题而导致“核心员工”的流失。
3.要红花也要绿叶。
“核心员工”的“备份”问题被提到了一个如此高的地位，这是老板们乐意看到的，但是，作为企业来讲，“非核心员工”就如粪土一般不值钱吗？让我们再来听听一位经理人的心声：
“说实话，公司就像是一个很自私的机构，老板会自然变得自私起来，可以为了自己的利益而想尽办法来使自己壮大，压榨员工。很多公司的老板都没有意识到做公司就是在做人，应该在为了公司的同时也为员工考虑。怎么叫‘核心员工’？在自私的老板眼里，就只剩下那些能为公司创造最大利益的‘核心员工’了，而忽略了那些其实也在勤勤恳恳为公司默默无闻地工作的‘非核心员工’。”
“要知道没有‘绿叶’（所谓的非核心员工）的支撑和养护，‘红花’（所谓的核心员工）终究是要夭折的。作为经理人，我们要为老板也要为员工着想，我们不能只想着如何去留住‘核心员工’，而忽略了‘非核心员工’的去留。”
“我们应该让老板明白，公司里没有‘核心员工’与‘非核心员工’之分，只有工作的分配不同而已。在公司里应该创造一种职业无贵贱的工作环境。我们还要想方设法帮助所有员工发展自我，特别是那些所谓的‘非核心员工’！”
但愿这位经理人的“愤怒”，能够敲醒那些利欲熏心的老板们。
忽视在各种岗位培养人才
要让下属成为一个素质全面的真正人才，仅在一个岗位上培养是不行的，必须接受多种岗位的轮番锤炼！而管理者有时为了求稳当，有时出于别的原因，并不重视岗位对人才培养的作用。其实，岗位培养人才是有法可循的。办法如下：
◆选择独立性强或挑战性强的岗位。
这样的岗位可大可小，一样都能锻炼人。这可以培养人的坚强的意志，又能够培养人的独立工作、驾驭全局的能力。
◆用多种岗位锻炼。
首先要做的就是，重视下属在各种岗位的培养。
树需栽培，人待培养。人才成长的基本规律证实，人的质量成长与进步，除了自身素质和主观努力之外，处在良好的环境中，并得到领导组织的正确培养，不能不说是个重要因素。因此，管理者的职责之一，是在用人的同时，不忘有意识地对其进行培养教育。只培养不使用，这对培养毫无意义可言，相反只使用不培养，则是管理者的一种失职。
当然，管理者只有育才之心是不够的，还应研究掌握育才之术，即育人的有效方法。要自觉地在工作中循循善诱，启发引导，言传身教，潜移默化；要注意为下属施展才能、成长进步提供必要的条件及环境；要在下属困惑与挫折时，及时给予支持与帮助；要不断给下属施加工作压力，以防止他们骄傲自满，故步自封；要允许和提倡下属犯“合理错误”，让他们在跌跌撞撞中成长进步。
培养人才的方法有许多，培养人才的途径也不限于一两种，但最有效的培养乃是工作实践，没有什么培养场所比工作岗位更理想。通过具体的工作进行有目的、有针对性的培养，才可称之为真正有效的培养。工作即是培养，培养又是工作，这本身就展现出一种辩证观。
善于培育人才，一般都能把下属的每项工作，巧妙地当作培养的活教材。笨拙地培育人才，并无这种意识，想到的只是尽快完成工作任务。两相比较，前者尽管比后者耗费较多时间和精力，然而随着时间的推移，两种做法的效果则会有天壤之别。
同样，在工作中也可以培养人才。作为管理者，你可根据实际工作需要，调整分工，让下属去从事未做好或没接触过的工作，促使其开动脑筋、积极思考，提高工作能力。同时，也可以从中发现其缺点和弱点，采取有针对性的培养措施。
例如，要培养下属具有坚毅的思想作风，可安排他到艰苦岗位、复杂环境和涉及切身利益的场合进行锻炼。通过考验，看他们是否具有奉献精神；是否具有实事求是说真话，不图虚名做实事的品德；是否具有大公无私、坚持原则、不讲关系的品德。在此基础上，再进行有的放矢的培养教育。
对那种已大体熟悉和掌握现任岗位和本职工作要领，并能较好地完成工作任务的下属，要不失时机地交给他未曾接触过的新工作，同时进行适度的指导。对陌生工作感到畏难的下属，要教育他们树立只有做才能提高能力的观点；树立全力以赴、全心全意投入新工作的思想，并在取得进步和成功时，给予及时鼓励和表扬。
人才不是天生的，人的成长和进步离不开实践培养和锻炼。实践的过程，既为他们提供了广阔的舞台以充分施展聪明才智，同时也有利择优汰劣的竞争选拔，使人人进入紧张的竞技状态，激发调动起内在动力和积极性，促成内在潜力的释放。经验证明，一个组织中充满人人讲效率、工作满负荷的气氛，这个组织中每个成员的工作能力往往提高很快，工作效率也较高。
德国诗人歌德有这样一句著名的格言：“工作若能成为乐趣，人生就是乐园；工作若是被迫成为义务，人生就是地狱。”这话虽然有些极端，但强调乐趣和兴趣与工作的关联性，则是很有道理的。
在培养人的过程中如果把工作搞得单调、枯燥、乏味，培养效果难免事倍功半。并不是人人都喜欢和习惯于工作，有的是迫不得已，有的是出于无奈。因此，培养人才要设法增加工作的趣味性。人人都喜欢娱乐游戏，如能设法使工作类似于游戏，将有助于提高员工的工作热情，继而提高其工作能力。
通常，下属对工作的态度主要有两类，即热爱和厌倦。热爱工作者把工作看成是一种享受，乐在其中，积极工作，一旦中止工作则惶惶不可终日；厌倦工作者却把工作视为一种苦差事，并处处想方设法减轻和逃避这种工作。
心理学家经研究证实：热爱和沉醉于工作中的人，激素分泌十分旺盛，并使工作意愿更加强烈；而厌倦工作的人，激素分泌则逐渐下降，结果在情绪上郁郁寡欢，精神上很容易疲倦，对工作越发讨厌和腻烦。
作为管理者，你的任务之一，就是千方百计使那些对工作提不起精神，缺乏热情的人发生转变。以跑步为例，如果要人毫无目标和计划地去跑，只能使人感到乏味，虽然没跑多远，也使人感到十分疲劳。若是预先告知跑的距离，以及到达终点后的荣誉和奖惩，自然会引起人的兴趣，使单调的跑步成为一种追求和享受。
联系到具体工作上，如果让下属参与制定工作目标和计划，让每个人了解个人在整体工作中的作用与影响，同样也会使工作充满吸引力。
有人认为，培养人的正确办法就是送出去培训深造，或者是专门系统地讲授书本知识。其实这是一种误解，因为以上所谓“正宗”的培养虽有作用，然而十分有限。在某种程度上说，这只是一种脱离实际的、象征性的模拟训练，充其量不过是培养人才的一种辅助手段。
事实上，书本传授和集中训练不管多么完善，也很难保证育人的效果。因为从书本上只能学习原理、道理，从工作实践中才能学到实际的本领和技能。书本上往往回答理论上究竟为什么，实践才能解答是什么、怎么做。
从这个意义上讲，真正的实践和工作环境，才是真正的大课堂。在这个课堂中，有学不尽的内容，有学不完的教材。在这个课堂中，才能学到真本领，不断增长才干。经过这样的锻炼和捶打，再不行的下属也会有一技之长。
让下属带走了你的客户
在失去关键下属时，别再失去你的客户。
——管理大师舒尔茨很多公司都遇到过这种情况：当某位很关键的下属突然宣布接受了另外一份工作，正准备离开时，如果他拥有广泛的客户网络，他的离去绝不仅仅只是一个下属的离去，还可能是与他有联系的客户的离去，甚至走向你的竞争对手。这样带来的长期后果是很糟糕的，作为一个管理者，这时你是否感到手足无措？实际上，你应当在一开始，就为避免如此情况的发生采取措施。
首先，让你的客户和多个下属都有轮换接触。只有让你的客户和多个下属都有接触和交流，他们才会感觉到，你的每一位下属都是不可少的，也就避免了客户对个别下属的依赖性。如果你让某个下属一直负责某些客户，那么一旦这些下属出现了意外情况，如离职，就会对你的团队的工作造成很大的影响。
因为在许多客户的眼中，他们与特定买卖关系者的满意合作，与他们所接触的对方下属有很大关系。他们对这些对方下属的专业技能、快速发货能力以及其他个人能力等比较熟悉，彼此适应了对方的节奏，也就比较容易满意。所以，一旦他所熟悉的对方下属发生了某些问题，他们就会对这种合作能否继续满意下去感到很没有信心。
麦肯锡公司的做法就很好，他们定期将客户的咨询员进行轮换，这使咨询员能为客户的困难不断地带来新的思路和做法，因此，客户也不会对这么多的咨询员反感，而在某一个咨询员离职时，客户可以直接和其他的咨询员联系。
其次，持续不断地在客户的心中树立下属的良好形象。在公司的一些下属离职之后，客户心中很明白：对方一定会提供新的下属为他们服务。但是，他们对这些新下属能否满足他们的需要心存怀疑。如果你树立了你的下属在客户心中的良好形象，让客户感觉到了你的每一位下属都是很优秀的，这时他们就比较容易接受新的下属为他们服务。
要树立你的下属的良好印象，你可以宣传你们公司人员的招聘步骤，告诉你的客户：我们是很善于挑选下属的雇主，能够进入我们公司的每一个人都是很优秀的，所以每个下属都能为我们的客户提供优质高效的服务。
另外你也可以通过公布你们公司对下属的培训计划、公布下属的业绩等等方式，让你的客户明白，你的全体下属都很突出，对市场、产品、顾客有着深刻的把握，都是经过严格训练的专业好手。
再次，为你的客户制定过渡时期的服务计划，并告诉他们你为他们做了这些。尽可能及早地抓住机会，告诉你的客户即将发生的变化，让客户有心理上和工作上的准备。在这个时期加倍地呵护你的客户，时刻把握客户的要求和动向，强调你会一直向他们提供优质的服务。
在为客户制定的过渡计划中，一个重要的内容就是为客户安排一个接替者，并且努力做到让你的客户在下属离职之前，就接受替代者。可行的方法是让离职下属、替代者、客户之间能坐在一起，共同商讨一下公开的话题和以后的事务的开展，这样替代者和客户之间可增进彼此的了解，经验丰富的去职者也能帮助替代者去分析客户，并提出建议和忠告。
员工为什么总是“欲壑难填。”
如果你问企业管理者最难办的是什么，100位中有99位会回答：人。企业不仅寻求合适的人难，而且得到合适的人才后管理起来也难，感觉不称职时要送“神”就更难。不仅国营企业如此，民营企业也一样。而“只要人的问题解决了，其他问题都好办”，几乎成了所有管理者的共识。
举个例子：婴儿有需要和需要满足后的表达方式都很简单，就是哭喊和停止哭喊。而成年人的表达方式虽然复杂，但心理过程是一样的。婴儿哭喊，而妈妈若不能止住，那是不称职。那么如何才能止住婴儿哭喊呢？很简单，要知道婴儿哭喊的真正原因是饿了、病了，还是尿床了。如果是饿了，就应该喂给他吃的，那是不是所有吃的都可以呢？显然不是，只有喂给他想吃的，他才不哭。
管理员工也一样。一个管理者贵在知道员工的需要，而且知道如何满足员工的需要，并知道在满足员工需要过程中的注意事项和不同时期的处理技巧。员工的需要有很多，但共同性的需要是主要的。不论这个员工如何特殊，都会有以下四方面的需要。
一、需要一个感觉不错的饭碗
这个饭碗好坏，也就是薪水收入，但却不仅仅是说薪水的高低，而主要是一种心理感觉。这个感觉是综合比较各种客观因素后作用于自己心理上的一种主观感受。员工首先同自己过去的收入比，比自己过去的收入高就感觉好，低就感觉不好；其次，与自己的家人、亲戚、朋友等社交圈子里的人比，比后处于中上等水平就感觉好，比后处于中下等水平心理感觉就难受；再次，与同行业同职位者的收入比，比较的结果是中等以上就会感觉良好，比后如果处于中下等水平就难受。可见，饭碗的好坏除了能满足生存的条件外，更多是一种比较后的主观感觉。
二、需要一个展示自己的舞台
这个舞台能够使员工的知识用上，能力发挥出来，智慧彰显出来，员工就会有一种成就感。无论如何普通的员工心中也期盼着舞台感和成就感，因为任何人都有一个共同的需要，即受到公司员工的尊重。怎么能赢得公司其他员工的尊重呢？靠的就是自己过人的本领，这个本领表现为公司所需要和承认的知识，解决工作实际问题的能力以及公司发展所需要的智慧。如果一个员工所拥有的知识、能力和智能不是公司所需要的，甚至是公司所批判、排斥的，那么，这位员工就不会受到公司其他成员的尊重，甚至还会遭到奚落。也就是说员工拥有的知识、能力和智能在公司中不能用上和发挥出来，员工就没有舞台感和成就感。
三、需要一个成长的空间
员工在自己的知识派上用场、能力发挥出来、智慧彰显出来的同时，还需要学到新的知识、提高自己的能力，增进自己的智慧。这样员工才会感觉到自己在成长。否则，员工就会有被掏空的感觉，感觉到自己在被企业所压榨，而缺少安全感。这时员工就会想着去充电。因此说，如果一个企业纯粹是一个机械性的工作场所，而不是一个学习型的组织，是留不住人才的。许多企业之所以发展到一定规模后，不少重要人才会纷纷跳槽，或自立门户，其原因就是企业不能满足这些急需成长员工的成长需要。所以，企业永续成长，是比高薪更能满足员工的有效方法。
为什么说一个企业不成长就是倒退？就因为不成长就必然意味着人才的离去，特别是他们有可能投靠竞争对手。此消彼长之下，不成长的企业想站稳脚跟都很难。
四、需要一个健康的环境
人是生活在一定的社会人文环境之中的。作为企业员工，无一不希望自己所处的环境是稳定的、和谐的、积极的。如果生活在一个尔虞我诈、风气不正、乱七八糟的、不健康的，甚至没有安全感的企业环境之中，即使有再多的收入，员工也不会快乐。这就是人们常说的“快乐仅有金钱是买不到的”。
管理者要学会给员工塑造环境
在20世纪初，泰勒的《科学管理》就试图把机器的一些主要特征运用到组织结构和管理当中去。例如，透过任务的划分，使每个人的工作变为单纯化，人被当成是组织中的一个零件，生产变得单调而规范。管理者总是在寻找完成某项工作最有效率的方式，为每项任务确定明确的、可衡量的目标。这种“科学”方法在今天的很多公司中仍然随处可见。
但是，很少有人想过如何想方设法地为员工塑造一个激发他们创造力和积极性的工作环境。员工和朋友、家人在一起的时候才会感到真正的快乐，而且只有在他们下班后，在轻松、舒适的环境才能找到他们发挥潜能、激发热情的感觉。
我们应该提供员工一个能够发挥潜能、激发热情的环境，管理者必须从员工身边的工作环境、学习环境、成长环境的塑造开始，并让员工主动参与到工作中去，产生与公司融为一体的感觉。
一、工作环境的塑造
我们可以在工作过程中营造出让员工间彼此尊重、融洽的气氛，并让员工在彼此的沟通和交流中建立起相互的信任，让员工彼此知道对方的长处和短处。同时，在实际工作中在某些方面能够不断地将企业所追求的目标和对员工的期望深入地灌输到员工的脑海中去。
二、学习环境的塑造
在员工的学习环境上，要让员工能够很方便、快捷地获取他们工作中需要的信息，同时满足员工在成长过程中其他方面的学习需求，这需要相应的措施来管理，如图书室的建立、数据库的管理等。
同时还要设立相应的员工培训机制，并根据企业的发展制订出相应的员工培训课程，并有针对性地对部分员工的弱点进行培训完善，使之更容易应对工作中的难点。
三、成长环境的塑造
最后还要从员工的成长环境中入手，为每一个员工进行工作生涯规划，让每一个员工都看到自己的成长方向和成长的空间，从而调动员工的积极性。同时，在其间要进一步完善企业的人才培养和塑造的正确观念，并根据企业实际情况健全体制，努力使每一个员工的价值观与企业的价值观不断地融合和升华，最终使每一个员工能够与企业融为一体。
当然我们还需要让员工具有参与到企业中的动力，我们需要建立授权、信任以及给他们个人成长和改变环境的能力的机制，让我们的每个员工都可以拥有自己的梦想。这个梦想和企业是融为一体的，并在员工的脑海里形成一个清晰的图像。在员工与企业不断的交流中，使它越来越清晰。
在这个过程中，我们的梦想开始逐渐融合，员工为企业，企业为员工。也许是共同的战略之下融合了每个人的梦想，也许是每个人的梦想融合成了新的战略，不管怎样：
我们最终形成一个不断上升的“团体梦想”。