授权为何失败
授权是一种深刻的管理思想，又是一场严格的管理实战，再优秀的管理天才也不可能依靠简单的发布公告或提出一项政策而在公司内授权。授权是在一连串前提条件的保证之下的一种小心谨慎的管理方式。如果你真的试图尝试，就必须要细心观察然后再进行。
公司的管理中缺乏有效的授权，这自然可能源于经理或主管缺乏授权的意识；而同样值得注意的现象却是，几乎所有的忙乱不堪的主管都会有“把这件事交给下属去做”的念头。相当多数的主管也的确付诸实施了，尤其是当他们在装帧精美的、最新风行的管理教科书上读到“授权”的新鲜概念时，他们更确信，他们在做一件了不起的事。他们相信这件事会为他的主管生涯带来大变革的跃升，这件事几乎能称上“管理的秘籍”，他们为这个想法激动得彻夜难眠。
主管开始尝试把手上事情交给下属去完成，并向下属们宣称，我们要从此开始一种崭新的工作方式。
而事情的结果却常常是这样的：下属对于新的任务和工作方法感到束手无措，当他们尝试着独立去完成一件事情时，却常常不知道任务到底是怎样的；当他们去财务处提取资金时，财务人员告诉他每一张单据必须先由部门经理签字才能提取资金；当他们要求总务部门配合工作时，总务部门告诉他，他们不知道这项任务与自己部门有什么关系；当他们向人事部门申请暂时的人员调动或借用时，人事部门告诉他，任何人员的流动要层层通报和上司批准……
接下来的局面可想而知：下属频繁地向分派任务的上司请示或请求帮助；主管发现他们一点也没有从“授权”中得到好处，反而常常被打扰，他们仍没有时间从具体事务中解脱出来思考公司或本部门的发展战略问题。
下属从雄心勃勃、摩拳擦掌逐渐变成垂头丧气、疲惫不堪，开始抱怨其他部门的上司。“授权”之后的组织并没有像期望的那样迸发出蒸蒸日上的生机，相反地却陷入一片混乱。
尝试授权的主管不得不收回成命，进行战略收缩，宣告一次管理革新的失败，而同时也开始怀疑，授权是否是可能的，事情到底是怎样变成这样的。
授权的受挫，正是导致许多公司不再信任授权的根本原因。
该受到批驳的，不是“授权”，而正好是这些主管，他们太相信授权的神话和童话。而实际上，管理如同世界上任何工作一样，是要付出艰辛的努力才能做好的，它有的是“好的方法”，而不是“秘诀”或快捷方式。
有效的授权是理性的
有的人授权取得了预期的良好效果，有的人则事与愿违，结果与期望相差很大。一样的管理方式，却有着截然不同的结果。这如同一把菜刀，有人很好地用它切菜，有人却在切菜时被它伤到手。高明的管理者之所以高明，平庸的管理者之所以平庸，其区别很简单，就在于高明者懂得放手管理，充分授权于下属，而平庸者则虽然授权，却让下属的权责是有名无实。
授权也并不难，因为每个人都有自己擅长的领域，也有不熟悉的方面。所以在授权的时候若能够人尽其才，大胆使用专业的人才，并授予其充分的权力，使其具有独立做主的自由，能自己做出决定，并能激发他们工作的使命感，这是管理人实现成功管理的简单原则，也是适应公司发展潮流的必然要求。
1985年9月，东京青山一栋充满现代感的大楼落成了。赴日访问的英国查尔斯王子和黛安娜王妃参观了这栋大楼，传播媒体也争相报导，本田技术研究工业公司的“本田青山大楼”从此扬名世界。实际规划这栋大楼、提出各种方案并将它实现的是一群年轻的员工们，本田宗一郎本人没有插手此事。成为国际性大企业的本田公司在新建总社大楼时，这位开山元老竟没有发表任何意见，实在难以想象。
本田第三任社长久米在“城市”车开发中也显现了对下属充分授权的原则。“城市”开发小组的成员大多是20多岁的年轻人。有些董事担心地说：“把这么重的担子交给这群年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米对此根本不予理会。年轻的技术人员则平静地对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人吧。”
久米不去听那些思想僵化的董事们在说些什么，而本田宗一郎又会如何对待这种情况呢？他说：“这些年轻人如果说可以那么做，那就让他们去做好了。”
就这样，这些年轻技术员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些故步自封的董事又说：“这车型太丑了，这样的汽车能卖得出去吗？”但年轻人坚信：现在年轻的人就是想要这样的车。果然，“城市”一上市，很快就受到年轻人欢迎而风靡一时。本田领导者正是根据每个人的长处充分授权，并大胆任用年轻人，培养他们强烈的工作使命感，从而造就了本田公司辉煌的业绩。
以下是根据员工长处进行充分授权的简单要点：
清楚所要解决的问题。
公司所采取的行动将要达到一个怎样的目的，解决什么具体的问题，管理者必须心里有数，这样就可以有针对性地进行选择。这一要求特别针对于一些具体性的工作，像设计、规划、谈判等等。
人员筛选必须仔细考虑。
谨慎地衡量计划所需的人员标准，使筛选人员结果能用最简单直接的资料表现出来。因为只有这样，才可能使被授权的人对行动价值有准确的认识。
限时完成。必须规定明确的时间期限。
针对每一阶段要完成的任务必须全力以赴，浪费掉的时间要设法弥补过来。
放权不代表放任。
许多管理者常常会将信任与放任混为一谈。放任员工的后果是：不但把放权的成绩大幅降低，还会殃及整个企业。身为管理者不可不防！
有的上司每次向员工交待任务时总是说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就可以了。”这种授权法会让下属感到：无论我怎么处理，上司都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算是最后做好了，也没什么意思。上司把这样的任务交给我，不是小看我吧？
不负责任地下放职权，不仅不会激发员工的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。
对放任进行预防的最好办法，就是监督。
高明的授权法是既要下放一定的权力给员工，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促员工的工作，又不能使员工感到有名无权。若想成为一名优秀的管理者，就必须深谙此道。
一手软和一手硬，一手放权和一手监督，只有这样，管理者才算深谙放权之道。
有一位在工作中经常成功地运用授权的公司主管这样描述他的工作职责：我每天的工作，有95%是为了未来5年、10年、20年作预先计划，换句话说，是为未来而工作。至于那些已经试办并有成功实例的事将很少插手，最多只管5%的事务，其余都归常任人员去做和负责，我只定期花少量时间去检查他们的进展如何。
授权之后，主管的角色由工作的实施者变成工作的控制者，只有完成这一角色转换，授权才能走上合理、有效运行的轨道。
然而，并不是所有的主管都能意识到这种转变，他们还不知道怎样在具体工作之外，获取有关工作的重要信息，实施有效的控制。
财务副总经理乔和总会计师杰克走进公司董事长的办公室时，正碰上董事长大发雷霆，他吼叫道：
“为什么没有人把情况向我报告？为什么我不能知道这里的工作进展情况？为什么把我蒙在鼓里？为什么没有人向我汇报过这家公司的情况究竟怎样？在公司的问题没有变成危机之前，看来我绝不会听到有谁向我提出存在的问题的。从今天开始，我要求你们两位设计出一种使我能够信息灵通的系统，并且还要求知道第二天你们将做什么。即使我要对这家公司负责，但我对必须知道的事情却一无所知，我也得滚蛋。”
乔离开董事长的办公室时，他转向总会计师杰克，嘀咕起来：“真是蠢货！他想要知道的，或者他可能需要知道的一切都有报告，就陈放在他的办公桌后面的档架上。”
避开你的授权盲点
谁都知道授权的重要性，但让一些管理者真正把一些权力放给下属，确实不是一件容易的事。实际调查表示，大多数组织管理者仅仅授权了10%左右的工作。但在实际工作中，管理者的工作习惯和一些认识的盲点则是导致授权丧失效果的主要原因。那么，授权究竟有哪些盲点？管理者应该怎样避免，从而最大发挥下属的潜力和活力呢？
盲点一：以自我为中心的工作习惯
对于让下属作出对自己有影响的决定很不习惯。要克服这一点，作为管理者必须清楚你不能独立完成所有的工作，而正确的授权能让你的工作和生活更轻松，并且让你的团队更有活力。
总觉得自己比下属更能干。那些具有较强工作能力的管理者更容易发生这样的失误。事实上，管理者即使在很多领域中都具有非凡的能力也一定要避免事事亲为，因为那不代表你的成员不能做这些事。而且更严重的是会导致下属行为的怠惰。
认为有些具体事只有自己能做。管理者必须时刻提醒自己：如果在一个团队或组织中你是唯一能做某件工作的人（这里指具体的和技术上的工作），那对整个组织是危险的。只有那些必须由自己处理的统筹性的事情才不属于授权的范围。
盲点二：对授权条件要求苛刻
认为必须把一项工作授权给有才能的人才是合理的。实际上不同的工作完全可以授权给不同的人，而标准只有一个，那就是能否提高整个团队的绩效。应该针对特定的情形和状况使用最佳授权方式，最终减少团队中的冲突。
因为下属拒绝而对授权没有信心。担心经验不足而导致失败和对你授权方式的不满都可能导致他们的拒绝。当然，解决这些问题更需要管理者的经验。
因为下属是新手而不敢授权。一个高效的管理者，在明白能人重要性的同时也必须看到新手的潜力和价值。授权的过程其实也是一个授权者与被授权者共同进步、共同承担责任、共同学习的过程。
盲点三：工作目标模糊
认为是自己举手之劳的工作而忽视授权。实际上一个管理者的时间就是在这些并不重要的举手之劳的工作中浪费掉了。更重要的是这样会宠坏你的下属，使他们的能力更加缺乏。
因为自己喜欢做而不授权给下属。尤其是一些技术型管理者，你必须授权你喜欢的工作，让下属代你完成。你的任务是集中精神做必须由你完成的工作，而无论你是否喜欢。
对所有工作要求尽善尽美。认为所有工作都应该完美地实现，其实这是一个盲点，而一旦陷入这个盲点，则会对你的授权产生限制，甚至会导致你对下属的能力产生怀疑，从而在授权上止步不前。事实上有许多时候不需要十全十美。
不能清楚地认识到强影响和弱影响工作的区别。强影响工作指人力管理、规划整个系统、激励和培训等长期性工作，而弱影响工作是指日常工作或受强影响工作影响的工作。国外的一些调查显示，最佳的时间分配是80%的精力放在强影响的工作上，20%的精力放在弱影响的工作上。分清楚这两类的工作，并有计划地分配和授权，你会感到你要做的工作和应分配的工作重点更加清晰，同时这样也将有助于你日后工作上的掌控。
高效授权是一门艺术，是拥有优异领导才能的表现，也是管好下属的关键。要想在实际的授权工作中避免这些盲点，使每一个成员的责任心达到最大化，这需要授权者具有成熟的思想、对下属的信任、沟通的技巧甚至足够的信心。也许开始时要花费你大量的时间去了解，但随着你克服这些障碍后，你就有了更多的时间关注自己的工作，成为一个高效的管理者。
金钱激励会让你陷入恶性循环
翻看员工的离职面谈记录，发现除了那些明显是搪塞的理由，因为对薪酬不满而选择辞职的人不在少数。在现实当中，管理者透过提高薪水来打消员工的不满或者期望给予激励的做法也屡见不鲜。那么，在所有能够对员工产生激励的因素里，你认为薪酬究竟处在怎样的位置？
薪酬是最重要的因素？是排前三位的因素？是有它不一定行，但没有一定不行的因素？是无关紧要的因素……
我们不妨先来看一看金钱激励的几个特点：
1.边际效果递减
边际效果递减是指：假设用同等数量的金钱不断对同一个人进行激励，那么它产生的效果会越来越小。反过来说，要得到同样的满足感，需要的金钱一次比一次多。看一个小例子：
月薪是1000元时，给你加薪500，你的感觉是：超乎想象、受宠若惊、绝对满意。
月薪是2000元时，给你加薪500，你的感觉是：超出预期、甜滋滋的、比较满意。
月薪是3000元时，给你加薪500，你的感觉是：我应得的、顺理成章、没有满意也不会不满意。
月薪是5000元时，给你加薪500，你的感觉是：少了点，我就这么不值钱吗？可能不会发牢骚，但肯定不会很满意。
月薪是8000元时，给你加薪500，你的感觉是：一次才加五百，开我玩笑吗？
不难看出，当一个人月薪达8000的时候，500元的加薪已经没什么效果可言了。相反地，这时要想产生月薪1000元时，500元的加薪带来的满足感，你可能要付出两倍、三倍甚至更多的薪水。
2.短时性
金钱激励（特别是小额激励）带来的效果通常难以持久。你很少看到有人在加薪半年后还像上紧的发条一样充满能量，别说半年，效果能持续两个月就很难能可贵了。加薪带来的激励总是在短时间内奏效，然后随着时间的推移趋于平淡，直到下一次加薪的来临。从这个角度来讲，金钱激励只能治标，难以治本。
3.不经济性
这主要表现在两个方面：一方面，大幅度的金钱激励虽然可以获得所期待的激励效果，但如果付出的代价太大，以至于超过了激励所带来的回报，从企业的角度讲这种做法是不经济的。另一方面，由于薪水的提高很容易，但下降却很困难，如果给下属加薪后你发现没有达到预期效果转而降薪，那会给下属的热情和士气带来极大的打击，下属的绩效也会相应跟着大受影响。所以，整体来说金钱激励的做法是不经济的。
4.恶性循环
透过上面的三点我们不难理解，如果仅有金钱激励一种手段，那么每一次的加薪都无法在长时间内取得预期的效果，并且迫使下一次加薪更快来临。如此循环，整个企业的业绩难有实质的改善，人事成本却越来越高，直到有一天入不敷出。所以，单纯的金钱激励是一种“自杀性”的恶性循环，是一条无休止的无间之路。
其实，赫茨伯格的双因素理论已经阐明了这一点。他认为：每个人都会在自己的工作中寻求满足自己特定的基本需要，从而不会引起自己的不满。这些基本需要被称为保健因素，包括工作条件、安全、薪酬、福利等等，缺少这些因素会引发对工作的不满，但他们的存在并不具备真正的激励的作用；真正的激励因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升，这些才是真正驱动员工获得成功的动力所在，也是管理者应该追求的。
至于如何运用这些激励因素来达成对员工的持续激励又是另外一个课题，我们必须深入地研究。但有一点我们必须清楚，当你的大部分员工在享受你的激励而充满干劲的时候，你的员工绩效就成长了，你企业的整体效益也就成长了，你也就可以拿出更充足的资金使自己员工的薪酬待遇具有竞争力。如此一来，激励因素又巩固了保健因素，与金钱激励相比，“自杀”变成了“自救”，恶性循环变成了良性循环，何乐不为？
给员工的报酬合理即可
为了获得最好的结果，你必须拥有最好的员工，而要稳住最好的员工就必须向他支付最合理的报酬。有句俗话：给出坚果，招来的只是猴子。
许多管理者看不到这种关系，而只想到如何最大幅度地减少成本以保证最多的利润。员工也是成本的一部分，因此他们的逻辑就是保证支出的薪资维持在最低水平。
还有一种普遍常识是，在我们的商业经营中，员工就是最大的资产。你必须对员工进行投资以保证长期利润，公司的人员财产必须维持并发展，必须保证和增加其价值。
在工作之中，员工必须感受到自己的价值得到了他人的承认，不管你使用多么美妙的言辞表示感激，不管你提供多么良好的训练，他们最终期望的是得到自己应得的报酬，以让自己的价值得到表现。员工们会按照市场情况和一些合适的物品进行比较，他们将以自己的收入来判断对工作的满意程度。不管一个人多么高尚，他可能会因谋求个人发展而牺牲收入，但他们不可能长期如此，因为他们要生存。
重要的一点是，不要让员工将宝贵的精力和智慧用于计较个人报酬上，让员工能集中精力实现最好的工作结果。最好的老板总是在员工要求增加薪资时早已为他们作好考虑。他们积极主动调查市场，保证自己员工的报酬比其他公司要高。
一旦员工开始为薪资抱怨，公司最好的员工将会离开，以寻求更高的工资。对这一问题，你应引起高度注意，即使你付的薪资很高，还是有人不能满意。解决这一问题的办法就是将个人业绩与薪资报酬成正比。你应当让员工清楚，真正努力的员工将会得到最好的报酬，但他们不会无缘无故得到每一笔报酬。付给员工的薪资也必须考虑市场因素。真正的竞争必须拥有最好的员工队伍，并且根据其贡献程度给予最合理的报酬。因此，应将报酬与个人业绩联系起来。要尽量使报酬支付的形式简单化。你将事情弄得越复杂，越容易导致更多的争议和不满。理想的报酬形式是让员工拥有公司的股份，这样可以让他们完全将个人利益与努力结合起来。
“竞争”比金钱激励更有效
美国著名企业家阿尔弗雷德·斯隆接管美国最大的汽车公司——通用汽车公司时，公司由许许多多小的汽车制造商组成，是个庞大联合体。斯隆把它改造成事业部制的组织结构。他有意地在所有的事业部门都形成重叠：一个事业部生产的车型系列与另一事业部的车型系列在某些部分互相重叠，进而引起事业部之间的竞争。经过多年以后，通用汽车公司逐渐地离开了斯隆设立的原则，公司看起来更像一个协调统一的整体了。然而，最近新任命的董事长罗杰·史密斯却宣布，他首先要做的是恢复传统的内部竞争精神；他正式授予各事业部以控制权，重新塑造各事业部的形象和特色。这也是通用汽车公司取得巨大成功的重要原因。
美国某大型企业的老板赫斯管理下面的职员，也是用了“竞争”的方法。有一次他对一个一向很努力的熟练工人说：“米勒，为什么我叫你做的一件工作这么慢才做出来呢？你为什么不能像赫尔那样快呢？”
他对赫尔却这样说：“赫尔，你为什么不以米勒为榜样，像他那样做事很快呢？”
过了不久，赫尔因为公事而去国外出差刚回来，赫斯便留下一张纸条叫他做好一个铸件，马上送到铁道开关及信号制造厂去。
这个纸条是星期六写的，但是星期日早上赫尔便把这件事办好了。星期日早晨，赫斯在制造厂里看见了赫尔便问：“赫尔，你看见我留下的纸条了吗？”
“看见了。”
“你何时去铸呢？”
“已经铸了。”
“啊，什么时候可以铸好呢？”
“已经铸好了。”
“真的吗？现在在哪里呢？”
“已经送到制造厂里去了。”
赫斯听了无话可讲。他看到这种用竞争的方法激励员工赶快做事的效果如此之好，实在感到很惊奇。而对赫尔来说，他看见上司嘉许的态度，自己也感觉非常快乐！
有时，竞争对象是不容易找到的，这时，你可以“设立”一个“竞争对象”。
对于没冲劲的下属，只要告诉他：“你和A先生两个人，成功是指日可待的。”就等于暗示了他竞争对手的存在。
美国某家铸造厂的经营者经营了许多工厂，但其中有一个厂的效益始终徘徊不前，从业人员也很没冲劲，不是缺席，就是迟到早退，交货总是延误。该厂产品质量低劣，使消费者抱怨不断。虽然这个经营者指责过现场管理人员，也想尽办法，想激发从业人员的工作士气，但始终不见效果。
有一天，这个经营者发现，他交代给现场管理员办的事，一直没有解决，于是他就亲自出马了。这个工厂采用昼夜两班轮流制，他在夜班要下班的时候，在工厂门口拦住一个作业员，他问：“你们的铸造流程一天可做几次？”作业员答道：“6次。”这个经营者听完一句话也不说，就用粉笔在地上写下“6”。紧接着早班作业员进入工厂上班，他们看了这个数字后，竟然改变了“6”的标准，做了七次铸造流程，并在地面上重新写上“7”。到了晚上，夜班的作业员为了刷新纪录，就做了10次铸造流程，而且也在地面上写上“10”。过了一个月，这个工厂变成了他所经营的厂中业绩最高的。
这个经营者仅用一支粉笔，就提高了工厂的士气，而员工们突然产生的士气是从哪里来的呢？这是因为有了竞争的对手所致。作业员做事一向都是拖拖拉拉，毫不起劲，可在突然有了竞争的对象后，就激发起了他们的士气。
每一个人都有自尊心和自信心，其潜在心理都希望“站在比别人更优越的地位上”，或“自己被当成重要的人物”，从心理学上来说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望之后，人类才会努力成长，也就是说这种欲望是构成了人类进步的基本元素。
这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，其意识会特别鲜明。
只要能利用这种心理，并设立一个竞争的对象，让对方知道竞争对象的存在，就一定能成功地激发起一个人的冲劲。
“换位置”也是一种激励
在一些企业中，总有一些懒散成性、意志消沉的人，特别是在亏损企业，这种情况更严重。其实，这些人未必是真正懒惰，而是看不到自己工作的意义，觉得自己的能力被埋没，无法挖掘潜力，看不到继续努力下去的希望。
事实上，“想做”的情绪是可以培养的，并非无中生有。为了激发员工“想做”的精神，首先要整顿环境，有什么样的环境，便有什么样的员工，整顿环境，就是改变员工的工作环境，其中一个重要方面就是给员工换个“想做”的位置。
美国皇冠牌瓶盖公司是一家国际性大公司，因经营不景气，被约翰·柯纳利收购，并自任总经理。
他就任总经理的第一天，一上班，首先映入眼帘的是一群公司守卫人员在守卫室里兴高采烈地玩扑克，他们那种不尽职的态度，使柯纳利深感绝望。他从没有想到，一家国际性公司，竟会如此散漫，甚至在生产部门也是如此气氛。
如何扫除充满于公司每个角落的散漫风气，激发员工的干劲呢？
柯纳利认为：“不能产生更好效果的工作，任他是谁也无法激起工作热忱，更不会抱有责任感。因为不赚钱的工作，本来就缺少吸引人热衷的魅力。为了使每个人产生热忱，贯彻他们的责任感，首先便要整顿工作环境与条件，这是绝不能犹豫或迟疑的。”
他毅然采取新的人事政策，重新调整编制，调整职工的工作职位，使人人都有专责，同时让大家都感觉到是为自己的“利益”而工作，大家也就没有时间和兴趣于玩乐上了。公司的塑料容器部门的产品原本是毫无销路的滞销品，该部门的技术人员可以说是散漫至极。但自从柯纳利的新人事政策实施以后，这批技术人员得以转换工作单位，重新激起他们的工作意愿，产生新的冲劲。他们为雪洗前耻而拼命地努力工作，由往日的消沉变得朝气蓬勃。柯纳利就任总经理之后，仅仅过了几个月，皇冠牌瓶盖公司的全体员工，都充满了蓬勃的生气，再也看不到过去那种消沉颓废的景象了。
所以，激励员工的冲劲不一定要用金钱，关键在于让员工觉得工作有意义。
不是所有的奖励都应该让所有员工知道。
员工工作勤恳卖力，使你的企业蒸蒸日上；员工为你的事业作出了突出贡献，那么作为管理者，你千万不要吝惜自己的腰包，要不失时机地给他们以金钱奖励，让他们感到自己的努力没有白费，多付出一滴汗水就会多一分收获。
奖励可分明奖和暗奖。明奖的好处在于可树立榜样，激发大多数人的上进心。但它也有缺点，由于大家评奖，面子上过不去，于是最后轮流得奖，奖金也成了“统统有奖”了。
同时，由于当众发奖容易产生嫉妒，为了平息嫉妒，得奖者就要按惯例请客。有时不但没有因获奖多得，反而倒贴，最后使奖金失去了吸引力。
外国企业大多实行暗奖，老板认为谁工作积极，就在薪资袋里加钱或另给“红包”，然后发一张纸说明奖励的理由。暗奖对其他人不会产生刺激，但可以对受奖人产生刺激。没有受奖的人也不会嫉妒，因为谁也不知道谁得了奖励，得了多少。
其实有时候管理者在每个人的薪资袋里都加了同样的钱，可是每个人都认为只有自己受了特殊的奖励，结果下个月大家都很努力，争取下个月的更多奖金。
鉴于明奖和暗奖各有优劣，所以不宜偏执一方，应两者兼用，各取所长。比较好的方法是大奖用明奖，小奖用暗奖。例如年终奖金、分红等建议用明奖方式。因为这不易轮流得奖，无法统统有奖。月奖、季奖等宜用暗奖，可以真真实实地发挥激励作用。