组织结构指的是组织将人力分配到不同的任务之中，并取得群体协作的各种方法的总和（Mintzberg，1979），通常用组织图来描述，该图通过命令链、正式沟通渠道、正式工作小组及正式责任线来表明了权力关系。组织结构受到环境、业务、团队、战略、技术的影响，所示。环境可以是稳定的也可以是不稳定的；业务强调内部的效率；战略则注重对外部市场的适应；技术可以是常规的也可以是非常规的；组织规模可大可小。每个变量都对组织的结构设计产生影响，而且这些变量之间也存在相互影响。组织在做出组织结构决策时，首先要评估各个因素的影响，然后拟定总体思路，最后在此总体思路的指导下进行具体结构的分析。
根据一般管理理论，企业的组织结构分为职能式、事业部式、主要形式（Bartol和Martin，1998）。各种结构的优缺点。
一、研发项目集成管理的组织结构设计原则
一个富有效率的研发项目集成管理组织结构应该满足以下一些原则：
1.有利于远景。研发项目集成管理组织结构的设计应该有利于企业远景的实现。商业活动的目的就是取得绩效，组织结构在把各种努力转化为绩效的过程中充当了输送器的作用。组织结构绝不应该把远景引向错误的绩效方面去，也不应该鼓励管理人员把注意力主要放在保守陈旧、生命力较低的业务上，而忽略了虽然也许是困难的，但却是新的、发展中的产品和业务。
2.清晰的报告关系。研发项目集成管理组织中的每个成员以及职能部门，必须清楚地了解自己的归属，以及与上下级之间的报告关系。这种报告关系以简明扼要为原则，太复杂的关系容易造成工作上的误解和冲突、浪费时间、延误决策。
3.集权与分权权衡。集权模式有助于产生规模经济和范围经济，保证资源能够在企业层面上获得最大化配置，在内部促进与研发功能相关的良好沟通，还可以与其他合作方建立正式的沟通网络；分权模式具有对环境反应灵活的特点，能够极大地调动成员的积极性，促进研发中的非正式沟通，充分开发和利用有限的科学和技术人才，还可以在不同的地点建立分散的研发团队，还可以更好地对不同地区的市场需要做出反应（纳雷安安，2002）。
4.稳定性与适应性的权衡。研发项目集成管理组织结构需要充分程度的稳定性，以便保持自身对周围环境的相对独立性，能够规划其未来和连续性。与此同时，该组织结构也必须具有一定程度的弹性，能够对市场竞争中的新情况、新需求、新条件及时、有效地做出反应，所以组织结构的适应性是组织得以生存和发展的必要条件。
5.正式和非正式关系的权衡。正式关系在研发项目中起着框架性的作用，但是研发过程中团队成员之间还存在着一些非正式的关系，有的观点甚至认为这种非正式关系往往比正式结构和程序更重要（皮萨诺和惠尔赖特，1995）。虽然项目经理经常通过非正式的途径对开发项目的管理施加影响，但这些非正式途径的影响力也需要以正式的权力指认作为后盾。因此必须根据实际条件来权衡正式关系和非正式关系的相对比例。
6.市场和技术的权衡。研发项目集成管理组织结构的安排应该对市场和技术这两个环境因素中影响较突出的因素更敏感。这样，当技术部门的作用更突出时，采取建立企业研究中心的模式更有利于项目的实施，而当市场开发成为更突出的活动时，尤其是在技术成熟的情况下，建立市场导向的事业部可以成为合适的组织机制。当市场和技术两者都需要强调时，特别是当技术和市场和变动率相对适中时，传统的矩阵组织可能是合适的。
二、研发项目集成管理的组织结构形式
以上述3种组织形式为基础，衍生出4种适用于研发项目集成管理的组织结构。虽然这些结构与传统的职能式结构、项目式结构或矩阵式结构具有传承的关系，但他们并不是照搬原来的结构形式，而是结合了现代研发项目的特点，将项目团队的因素融入组织结构中，突出项目经理在组织结构中的地位和作用，形成基于开发团队的组织结构。此外，由于许多现代研发项目都是以研发联盟的形式来实施，所以在组织结构中将增加这方面的考虑。
（一）基于团队的职能式结构
基于团队的职能式结构所示。研发项目团队由不同职能部门的员工组成，员工只听从职能经理的指挥，各部门的工作被限制于职能的边界之内：设计部门的工作与营销或制造部门无关。项目的内容根据职能划分为不同的阶段，每一阶段结束后，将传递到下一阶段。由于研发项目中沟通和合作的极端重要性，为了克服传统职能结构中隶属于不同职能部门的员工之间缺乏沟通和合作的弊端，该组织结构中增添了一项协调职能，特地任命了一位项目经理来负责这项工作。但与项目式结构和矩阵式结构情况不同的是，该项目经理并不是专职的项目经理，而一般由某位职能经理担任。在此结构中，开发过程中部门间的协调必须通过处于高层的职能经理来进行，降低了沟通与合作的效率，所以该结构一般只是应用于技术创新程度不是很高的项目，或者是那些结构化程度高、跨职能合作较少的研发项目。
（二）基于团队的项目式结构
基于团队的项目式结构所示。在研发项目的项目式结构中，组织的大部分资源被配置到项目工作中，研发成员在行政上隶属于同一个项目团队，由项目经理管辖，项目经理有很大的自主权和独立性。项目式结构的组织中虽然通常也有被称为部门的机构，但这些部门直接向项目经理报告，或者向不同的项目提供服务。项目式结构类似于上文所述的事业部结构，只是有一点细微的区别：事业部制针对的是常规、可重复的业务，而研发项目的项目式结构主要面向一次性、临时的研发业务。这种组织结构具有很高的弹性，能够对环境的变化做出敏捷的反应，还能对项目实行有效的目标管理，因此特别适宜于研发产品所属行业变动剧烈、对技术创新要求高的开发项目。
（三）基于团队的矩阵式结构
基于团队的矩阵式结构所示。矩阵式结构中的项目团队成员受项目经理和职能经理双重管辖，形成纵向和横向交叉的管理系统。矩阵组织一般围绕着具体的开发项目而建立，根据项目的具体需要及成员的能力来组建项目团队。基于团队的矩阵式结构是一种介于基于团队的职能式结构和基于团队的项目式结构之间的组织结构，其优势是能够在保持适当弹性的条件下集中企业的资源解决主要问题，攻克技术难关：一方面与纵向的职能部门联系密切，可以专业化地利用各种专业人员和技能；另一方面又拥有按研发项目划分的横向管理系统，由项目经理领导，以保持企业对外部环境的适应性和内部责任的明确性。该结构与传统矩阵结构的区别在于，项目经理除了负责项目团队内部的管理之外，还要与相关的各职能机构协调沟通。
（四）基于团队的改进型矩阵式结构
基于团队的改进型矩阵式结构所示。最近几年，为了更好地对研发项目进行管理，在一些大型企业中出现了设立项目管理办公室的新动向。项目管理办公室就是在高级管理层和项目管理之间设立的一个集中的正式控制部门，其宗旨是通过执行某些任务为项目经理提供支持，这些任务使得项目经理可以将精力集中于做出决策，以及传递项目的期望成果等关键工作。开发项目的内外协调工作由项目管理办公室负责。该结构适用于在企业同时实施多个开发项目、并且每个项目规模较大的情况。
在实际研发项目管理工作中，由于不同的项目存在不同的项目背景、目的、特征和要求，并不存在唯一的“理想”组织设计适合于所有的情况，经理们往往采用权变的方法来设计优化的组织结构，使得组织结构能够在特定条件和特定时间与特定的任务相适应。理解各种组织结构的利弊，掌握何种组织结构能够最好地适应何种任务，甚至在必要时能够将组织结构从一种模式转换到另一种模式，是企业管理者以及项目经理在对开发项目进行管理是应该具备的管理素质。