团队兴起是与研发组织结构由高层级结构向扁平结构演化的发展趋势相一致的，跨职能团队在管理界逐渐受到欢迎（Gaddis，1959；Partington，1996）。对于传统的工程项目，团队一直是项目管理的基本组织模式（PMI，2000），在现代商业环境下，它在研发中也发挥了越来越大的作用。
一、研发项目集成管理团队整合管理
现代研发面临着市场变化迅速、技术进步日新月异、竞争日趋激烈的巨大压力，为了能够有效地应对形势，许多企业选择了开发团队作为其研发项目的主要组织模式。
学者们从不同侧面对于团队在研发项目管理中的作用做了一些研究：Hirshhorn和Gilmore（1992）提出，新研发项目要求一个高度专业化的团队，团队成员要能够很好地理解其他的设计任务。由于研发需要实行专业化任务分工，但专业化分工却阻碍了信息和知识的分享，设计团队有助于解决这对矛盾，因此近年来成为一种非常流行的工作组织形式。Chen（1999）认为研发最重要的工作是分配合适的人员（信息）到合适的任务（地点），为了成功，实际上也就是要求支持围绕着团队的组织环境变革；哈特（2003）的研究表明，通过组建研发团队，可以建立一条把共同目标联系起来的纽带链，在该纽带中成员相互依赖、相互影响，该团队还可以在并行开发中有效地保持个人和部门的平衡，有助于弥补纽带链中最弱的环节，从而提高组织总体优势。O’Grady和Young（1991）对多职能团队如何把不同工作领域的知识整合在一起以提高研发效率的问题进行了研究，认为其中的关键是团队成员跨越传统部门边界进入一个公共平台，以共享创意及所关心的事情，并就产品设计阶段的冲突进行磋商。伊恩斯蒂（1993）的研究观察到，以系统为中心的公司在研发中从一开始就建立由管理人员、科学家和工程师共同组成的技术整合团队，该团队的主要目标是使来自实验室的新研究成果与制造系统的现有能力、和市场的需求达到平衡，整合小组可以建立有关在新产品设计中最重要决策间的相互影响的坚实而强大的知识基础，能够做到传统的研发方法无法在任何复杂项目开发环境下做好技术整合的管理。
以前人研究为基础，结合本人参与的研发实践所获得的经验，作者以所示的框架来研究研发项目集成管理团队整合管理。图中，研发项目团队战略的设计要受到4大因素的影响：企业的战略、企业的人力资源、技术条件和要求、外部环境。团队的战略设计显然要与企业的发展战略一致；而企业的人力资源状况则为团队成员选择形成制约；企业自身的技术条件、研发所需的技术要求也是在设计团队时不得不考虑的问题；外部环境主要指市场环境，也对于开发团队的构成提出了要求。在充分考虑了这4因素的基础上，研发项目团队战略由三部分组成：项目经理选择、团队配置和团队管理。
二、项目经理的选择
项目经理是开发项目团队的核心，负责项目的组织、计划及实施过程。确定项目经理的决策对于项目来说至关重要，在总结相关文献（梅瑞狄斯，2002；克利兰，2002；Tuman，1986）的基础上，本文提出一个成功的项目经理应该具备如下素质：
（1）有商业远见，能够预见到发展趋势；
（2）出色的组织能力，不仅能有效地配置各种资源，还能协调各种冲突，并获得有关各方的信任；
（3）了解所在行业及企业的技术背景和发展状况，熟悉与开发项目有关的技术；
（4）拥有丰富的项目管理经验，能够运用现代项目管理的理念对开发项目的进度、成本和产品性能进行有效规划和控制；
（5）具备较强的沟通能力，不仅能与团队成员进行良好沟通，还能与企业管理高层以及其他利益相关者进行良性互动；
（6）能够对开发项目目标进行折衷平衡（在项目目标之间进行平衡；在不同项目之间进行平衡；在项目目标和公司目标之间进行平衡）；
（7）熟悉人力资源管理，善于创造一个有利于激励员工朝着开发项目目标努力工作的文化。
（8）在不使完成项目目标风险过大的情况下，鼓励创新的风险尝试。
（9）在不妨碍创新和创造的前提下，保持对项目指导和控制。
（10）有创新精神，勇于冒险，愿意接受研发风险的挑战
（11）具有人格魅力：积极向上、充满活力，充满亲和力和感染力
（12）属于问题导向型人力，善于把技术和知识用于解决实际问题。
企业管理层可以从自身实际经营背景出发，结合研发项目的性质，从上述各项中选取某些因素作为评价项目经理的准则。
三、团队配置
团队配置分为三部分：成员选择、团队规模和团队结构。开发项目团队成员一般来自企业的不同职能部门，根据开发项目业务的具体需要由具有不同背景和专业技能的个人所组成，他们围绕开发项目的目标而构成一个具有特定功能、紧密相关的系统整体。
（一）团队成员的选择
Clark和Wheelwright（1992）发现，一个跨职能团队通常由6个职能成员组成（设计、营销、质量保证、制造、财务及人力资源）；Chung和Guiana（1994）的问卷调查研究显示，团队成员经验更丰富的团队比经验不够丰富的团队运行得更好，他们得出结论，在由经验丰富成员组成的小型团队中，成员参与与团队绩效高度相关；Tuman（1986）则从性格和特征方面对成功团队成员的素质进行研究。以这些研究为基础，本文认为研发项目在组建团队时要遵循以下原则：
1.根据开发项目的实际需要确定团队构成。为了促进开发工作的协调，加速研发的速度，降低开发过程中不必要的成本，团队中至少应该整合设计、制造、营销等方面的人力资源。规模较大、复杂程度较高的开发项目应该相应地提高其团队成员所属职能的多样性。
2.T型的知识技能结构。出于高效、节省的考虑，开发团队中包括的成员不能太多。这样就要求团队成员不能只懂得本领域的专业知识，最好具备T型的知识技能结构：首先他们应该是所属技术领域的专家，具有扎实精深的专业基础知识，能够将这些知识转化为有效的技术和实践技能，帮助项目达到目标（相当于T的一竖）；其次，他们也应该熟悉相关的学科知识与技术，了解行业发展的动态及其对本领域的影响（相当于“T”的一横），具备任务需要的主要技能。
3.个性特征。具备团队协作所需的一切个人素质，例如，有高度的团队精神；有克服困难的思想准备和毅力；保持对个人发展的热情；对事情乐观的看法；良好的组织纪律性；平和的性情和一贯的性能；有较强的应变能力；对于任务具有高度的责任心；有熟练的沟通技巧；有相关工作经验或有团队合作经验。
（二）团队的规模
关于多大规模的团队才是最有效率的这个问题，已经进行了不少研究。有的研究者认为组织越小，建立团队并实施开发项目成功的可能性越大（MacDonald，1986）；Hoedemaker等（1995）对软件开发项目的团队规模做了研究，发现软件开发项目的规模及模块数量存在着极限，用尽可能少的能够胜任工作的人员来实施项目效果更好；Preston和Donald（1995）的研究成果更为具体，认为有效团队的规模一般少于10人；另外，还有的研究认为团队规模主要取决于产品的复杂性（Parker，1994）。
综合上述，可知团队的规模与产品的性质和复杂性有关。简单的研发不需要太多的成员，但是随着产品变得更为复杂，开发的流程也相应地变得复杂，承担这些越来越复杂的研发的团队也变得越来越复杂，规模越来越大，跨职能团队也越来越多样化，最后，团队成员间的信息流的复杂度将加速上升。这样，当团队的规模变得太大以致于不能控制时，就不可避免地降低了团队的绩效。所以研发项目集成管理团队存在着一个最优的规模，其大小应当以能够包含研发任务所需的专业人员以及团队成员能够有效率地沟通为宜。
（三）团队结构
团队结构是研发项目的一个重要因素，团队结构经由形式化和集中化两个变量对开发项目产生影响（纳雷安安，2002），其影响涉及三个方面：承诺、沟通及决策。这三者与研发能否快速完成关系密切（Smith＆Reinertsen，1991）。如果团队在划分及承担责任时存在问题，会影响到团队成员的情绪及工作绩效，所以必须对团队进行适当的分解，并妥善安排任务和工作关系，也就是形成合适的团队结构。有三种安排团队结构的方法：一是根据开发产品的特性划分团队（Finger＆Dixon，1989；Steward，1981），按照最小化工作间关联的方式来划分任务，尽量回避沟通、信息流动；二是根据团队成员的心理需要划分团队（Kiggundu，1983），这种结构试图改善个人的绩效，但不一定能够改善团队的绩效；三是根据产品的开发生命周期来构造团队，由于开发流程的时间性，这是一种动态的团队结构。
无论采取什么样的团队结构，团队结构设计的原则都是相同的：一是明确团队中关于责任和义务的承诺，为团队成员在团队与原属职能部门之间建立平衡关系创造宽松环境；二是尽量改善开发过程中跨职能团队的沟通，减少由于沟通不善引致的无效成本；三是尽量简化信息传递及处理的中间环节，提高团队决策的效率，改善决策的正确性。
四、团队管理
（一）团队演进
团队的演进可以描述为4个发展阶段（Tuckman，1965；Tuckman和Jensen，1977）：（1）形成阶段。在此阶段，团队成员试图定义目标并理解分配的任务。团队在此阶段强调相互理解，试图建立基本规则，试图识别那些被项目成员共同认可的行为。一旦成员开始认为自己是群体的一份子，这个阶段就算完成。（2）混沌阶段。在本阶段中，团队会在这样一些问题上陷入了严重的冲突：各个目标的相对优先级、由谁来负责何事、团队领导层的选择倾向。这时，成员虽然接受他们是项目群体的一部分，但仍然抵制项目和团队群体加在他们个性上的限制。该阶段的团队开发由冲突所驱动，只有当这些冲突得到解决之后，项目经理的领导权才会被接受，而团队也进人下一个成长阶段。（3）规范阶段。团队试图规范实施项目的方法及观点。人们逐渐发展出融洽的关系，团队群体开始表现出凝聚力。友情和对项目的共同责任得到加强。当群体结构比较巩固、群体成员对合作工作建立了一系列的期望之后，这一阶段即告完成。（4）执行阶段。在该阶段中，团队运营结构完全有效并被成员所接受。团队的不同成员已经被分配了不同的任务，每个人都接受并理解其他人的任务。团队成员明白什么时候他们需要独立工作，什么时候他们需要与其他人互动，团队的注意力集中于“如何完成项目目标”之上。
（二）管理项目团队中的冲突
在项目实施的过程中很难避免分歧和冲突，例如Thomas和Schnudt（1976）的一项研究发现，经理们要花费20%以上的时间用于处理冲突。团队成员会就开发项目的计划、资源配置、具体工作路线等问题发生分歧。研发过程中冲突一般这样演进：首先，一个或几个项目团队成员由于问题没能解决、或者对开发项目运作的方式不满而产生了挫折感、不安全感或不满足感；然后当事人会试图对原因进行定位和概念化，形成自己清晰的想法；接着由于冲突的加剧当事人也许会试图寻求缓和或解决问题的办法；然后也许会达成某种妥协，但是如果冲突的根源没有得到消除，冲突的情绪仍会继续潜存并可能在合适的时候爆发。
但冲突对于开发项目并不总是坏事，建设性冲突有利于改进项目的绩效，非建设性冲突可能会阻碍群体的绩效。既然冲突不可避免地是项目工作中的一部分，问题的关键就在于鼓励建设性冲突，管理非建设性冲突。
1.管理建设性冲突
管理建设性冲突的关键是提供调和矛盾的平台，以建设性的方式消除争端。以下几种措施可以对建设性冲突起引导作用：
（1）对项目各个目标的优先权排序做出决策，清楚界定各个工作包的任务范围、开发周期、预算成本，以及每个团队成员的职责，并以文件的形式落实，尽可能从源头上避免一些不必要的冲突。
（2）突出研发项目经理的沟通角色。他应该采取积极的态度对待工作中必要的争论，充分发挥其良好的倾听和沟通的技能，不仅要成为各方意见的汇总中心，还要及时梳理、分析这些零散意见，形成有针对性的系统观点，并将其反馈给相关人士，经过多次反馈，使大家的认识逐渐趋于一致。
（3）设立鼓励积极参与讨论的激励机制，有意挑起良性竞争。团队成员经常因为项目工作压力大、不够自信或出于维持和谐气氛的考虑，不愿意表示不同意见，致使团队不能获得有用的信息，无法找到更好的解决办法，避免关键性的错误。
2.管理非建设性冲突
由于非建设性冲突在团队内所占比重更大，因此管理非建设性冲突的任务挑战性更高。对非建设性冲突经常没有简单通用的解决办法，项目经理必须在以下解决方案中做出决策：
（1）忽视冲突。项目经理忽视冲突的起因，并允许它在可以控制的环境下继续存在，可采取的行动包括不理睬冲突中的问题、实现物理分离以及限制冲突中问题的相互影响。
（2）调停冲突。经理进行干预，可以使用推理和劝说、提供其他选择方案的建议等诸如此类的办法来协商解决冲突。其中一个关键是尽力找到共同基础。有时，项目经理可以组织冲突各方进行讨论，说明赢/输之间的交换已经升级，对每个人来说，已经转化为输/输，是做出让步的时候了。当开会讨论解决办法时采取当面对质的形式效果最佳。
（3）仲裁冲突。在听取各方的陈述后，项目经理提出了一个冲突的解决办法，目的不是决定谁是赢家，而是想让项目成功。要做到这一点，找一个使各方都能保存脸面的解决办法是重中之重；另外，这一决定还能使冲突得到暂时的缓解。
（4）平息冲突。争取一些延缓时间，使冲突的当事人有机会冷静下来，然后用一个更理智的方法解决冲突。平息可以通过平滑的方式加以解决，它包括项目经理抚平冲突中的差异，加强目的或态度的共同之处。另一种平息的方法是折衷，让冲突的各方做出适当的让步，以解决冲突，这样双方都有机会赢得一些东西。
（5）消除冲突。如果冲突已经升级到不能忍受，项目经理就应该考虑调整团队成员。如果像常见的情况，双方均有严重错误，那么，在可能的情况下让两者离开团队将是明智的做法，开除他们是向团队的其他成员发出信号，警告他们这种行为是不可接受的。
3.其他方面的管理
对团队的管理还包括创建共同愿景以及设计适当的激励机制安排：共同愿景即在团队内激发被全体成员所共享和支持的对项目前景的看法，将团队发展计划与共同愿景结合起来努力使团队成为一个不断进步的学习型组织；激励机制的安排要有利于激发成员完成项目任务和目标的热情。此外，在制定项目管理团队战略时还需要注意两个问题：必须获得企业高层领导的全力支持；对于非连续性质的团队工作，应考虑团队解散后成员的归属问题。
简而言之，尽管项目经理经常在不尽如人意的条件下工作，但为了项目的成功，他必须组织起一个有凝聚力的团队，使成员们愿意合作共事，各尽所能地完成项目；他必须从其他部门招聘员工，对团队成员的临时参与加以管理；他们必须将陌生人士聚集到一起，迅速建立起一套操作程序，从而将他们的努力和贡献结合起来；他们一定要有管理会议的技巧，以使会议不会成为负担，而是寻求进步的工具；项目经理需要锻造一个团队身份和愿景，激发出参与者的关注和忠心；他们还需要用群体刺激来鼓励团队工作，同时，在适当的时候，要将一些个人区分开来，予以特殊的承认；项目经理必须善于鼓励建设性冲突，因为这会有利于更优的解决方案产生，同时，他们也要防止不良的冲突，因为这种冲突可能会使团队分崩离析。在这一过程中，他们还要注意不要把工作做得太好，以免群体过分团结所造成的缺陷。