学完本节后，您应掌握以下几点：
提高企业效益应考虑的因素
连锁企业提高效率的关键营业额构成相关因素
连锁经营成功要素
连锁经营的规划功能
连锁经营的组织功能
连锁经营的领导功能
连锁经营的控制功能
本节内容可以应用在以下地方：
连锁总部对公司内部管理的分析
连锁总部管理效率、效益评估
连锁总部对营业额提高的相应对策
连锁专业人员参考资料
连锁经营如何通过管理提高效益
自古以来，人类为了生存，利用“管理”来维持社会的秩序，当时的管理，多数通过神权、君权、伦理道德来实现。18世纪工业革命，改善了生产工具、拓宽了市场，管理开始由社会转向企业，以提高效率、效益为目的，管理学开始兴起。
企业管理有四种管理模式：第一代管理为行为管理，就是自己干，也称为自我管理或经验管理、感情管理，这是最简单、最原始的管理方法；第二代管理为指导性管理，是以制度告诉员工做什么，如何做，怎么提高效率、效益；第三代管理为目标管理，是告诉员工，要做什么，什么时候要；第四代管理为以人为本，注重质量、科学方法、团队一体化，充分尊重、信任员工。
在现代企业中都能看到这四种管理模式，现代企业如何在激烈的市场竞争中赢得市场，有效管理是关键因素之一。
企业管理是透过有效利用资源，整合资源，以达成组织目标。资源是投入，目标是产出。企业管理的三项目的是要增加企业效益，提高企业效率和提高顾客满意度。
效益=产出-投入
连锁企业在进行业种、业态定位时，首先需要考虑行业成长率和行业获利率，这些问题都是为了增进企业效益。效益必须量化，当产出大于投入时，这个企业才有效益。
效率=产出/投入
效率，通过产出与投入的比值大小来衡量。投入愈小，产出愈大，即是提高效率。
企业的各个职能部门，根据自己的职责、职能，为企业负责长期、短期效益和效率。具体可。
例如，企业的基层管理部门，职责是提高企业的短期效率；企业销售部门的前线销售人员，负责为企业创造短期效益；企业市场部的经营层，负责企业的长期效益；财务部管理层负责企业长期的效率。
在连锁经营企业中，效益是通过连锁店营业额的高低来表现的。
即营业额=A/C×T/C。
来客数（T/C）就是买单顾客的数目。经过店门口的顾客数，称为顾客流量。在整体的顾客流量内，有一定比例的顾客会进到连锁店内，这个比率称为入店率。进入店内的客人，不一定都会购买，比如服装连锁店，可能大部分的客人都是进来看看而已；比如餐饮连锁店，进店的顾客，通常都会就餐，但可能四个人只有一个人买单，进店顾客与买单顾客数的比率称为成交率。成交率的提高，关键是服务策略实施，服务策略主要是服务理念、服务团队、服务系统。
平均客单价=商品平均单价×商品数
平均客单价（A/C）的高低，由业种、业态决定。如台北的超级市场，平均客单价为62.5元，日本的便利店的平均客单价为36.5元。所以连锁企业创立时，所规划的业种与业态，即可预先订出平均客单价，若要提高平均客单价，必须进行业种、业态的合理定位与变革，就是改变商品的品项与客单价，并调整广告促销与服务的内容。
对于连锁企业而言，效率的提高，主要是通过标准化的作业来实现。就像打篮球，球投进篮称为产生效益，投篮前熟练运球动作就是效率，运动员只有不断熟练运球动作，提高运球的技巧，简化运球动作，才能提高运球的效率，任何一项工作，通过不断熟练、精简步骤，形成标准化的作业，从而提高效率。
连锁经营企业最重要的功能，就是提高顾客满意度。连锁企业必须经常对目标顾客群进行顾客满意度调查。顾客满意度调查活动，在麦当劳被称之为TCS（Total Customer Satisfaction），主要目的在于广泛听取顾客对麦当劳的客观评价，将顾客的满意度与店铺的经营活动挂起钩来，通过不断对店铺经营的改善来最大限度的提高顾客满意度。
麦当劳的顾客满意度调查活动主要有以下两种形式：
（1）根据公司总部的规划，每年举行4次大型调研活动，听取来店用餐顾客的意见，神秘顾客的意见和潜在顾客的意见。
（2）委托专业公司，从事市场调研，得到的资料主要用于对竞争店铺的策略参考。
企业管理中的经济学原理是投入与产出，连锁经营中的经济学原理，体现在连锁经营合同中，连锁经营合同是目前经济学中最合理的合同之一。它同时兼顾双方的利益，即总部和加盟者的利益，这份合同从总部和加盟者的利益出发，分析投入产出。但是目前大部分的连锁加盟合同，往往利益都向总部倾斜，这是值得检讨和改进的，也需要政府立法，建立“游戏规则”，保证总部和加盟者双方的共同利益。
管理的绩效是通过“效益”和“效率”衡量，管理学大师彼得·杜拉克认为，“效益是做对的事情，效率是将事情做对”。
无论管理的理论内容是什么，管理者采用什么手段或方法，管理者一定要交出“品质卓越”的结果。为了产出高超品质，管理者必须要求“做对的事”，把品质做出来。如果商品或服务的质量已经研发出来了，管理者还要求“把事情做对”，即是用最少的成本与代价作出质量。
为了确保做对事情，管理有一套运作方式，将一连串的“决策”结合成系统，它的逻辑是：（1）选对的事情做；（2）找对的人做事；（3）引导人做事；（4）确使人做对。换而言之，管理将“事情”与“做事的人”结合起来，产生“对的”结果。换成管理术语就是：规划、组织、领导和控制。
连锁经营的各种管理功能
▲企业整体规划——设定目标
企业整体规划是为组织设定目标，并建立达到目标的方法的过程。整体规划是事先决定为何要做（Why）、要做什么（What）、由谁来做（Who）、在何处做（Where）、何时做（When）、怎么做（How）、做到何种程度，花费多少（How much），这就是制定整体规划的工具“5W 2H”。
如果将整体规划比喻成搭建一座桥通往未来，规划要做的是：先将未来愿景描绘清楚，再决定搭建什么桥、如何搭建、如何建造完成。如果没有未来、没有造桥的蓝图，根本无法讨论如何搭建。所以，规划在为组织设计所要完成目标的同时还要设计完成这项目标所需的方法。
利用规划来“制定目标、构建对策”需要一套程序，虽然目标方法两者可能同时进行，逻辑上将它分为情况分析、目标制定、方案研拟、方案执行、检讨控制等五项连续性步骤。
实务上，规划可分为两个不同阶层：战略规划和作业规划。战略规划主要是制定组织整体目标，以及实践的策略计划；作业计划是制定个别单位甚至个人的目标，以及实践的日程计划。
战略规划是透过一系列精细分析与构想，将构想转变为策略，进而实践战略的过程；组织借由此种规划制定整体目标，以及实践战略规划。战略规划必须从确认广泛的组织目的开始，它不能直接陷入具体目标，否则会限制组织的视野；它必须将组织多元目标加以调和，以免各行其道，分散资源；它又必须将这些多元目标在某种逻辑架构下，将目的变成可量化的目标，使企业愿景变成行动方案，使各种行动方案都有关联逻辑。
作业规划是针对能够立即产生具体成果的事务，制订行动作业。由于要完成的目标对象相当明确，作业规划应根据某些战略规划，转变为部门或个人的目标，并拟定一套立即能实践的执行方案；这类规划通常短时间就要产生绩效，所以，又称为“短期规划”。它强调：目标、期限、动员、激励与协同工作等四项因素；换而言之，管理者必须明确定出目标，在要求的期限内，调动所有的力量与资源，合作完成目标。
连锁经营中的整体规划，一般分为连锁战略规划、市场营销规划、连锁管理规划、连锁加盟规划等四大规划。市场营销规划是4P整合，产品、价格、通路、促销等规划。连锁加盟规划，包括CIS导入，加盟合同的拟定，加盟培训、督核、辅导等体系的建立与完善，及SOC＆SOP标准作业手册的编写与修正。连锁战略规划主要是战略目标的制定，以及发展战略、竞争战略等。连锁管理规划主要是对各个职能体系，如企划体系、开发体系、营运体系、组织体系、管理体系、工程体系等进行规划。
▲企业组织架构
整体规划决定做什么，组织决定如何做；规划决定要做哪些事，组织决定做事的方法。这方法是如何“分工”与“合作”。人们做事需要分工，透过组织才能让共事者了解其他人的工作与角色，以利共事，进而合作。为达到目标，配置资源，需要建立人员与人员之间的关系（称为组织结构设计）。
组织结构设计是当人员与人员之间有明确的工作关系时，组织才能要求分工合作，这种关系称之为组织结构；谈到结构即有“稳固”的含义，透过结构让员工了解其他人工作流程的地位与角色，以利于彼此共事，因此，组织结构的设计，就是在设计人与人的工作关系。组织将资源按照部门或者权利进行分配，并赋予每一个人有做事所需的职权，此种职权架构的关系就是组织结构。
连锁企业在进行组织结构设计时，通常设有开发部、营运部和管理部三大部门，传统的企业，分为生产部、营销部、人力资源部、研发部、财务部。所谓产、销、人、发、财五大部门，公司在进行连锁事业时，这五大部门都成为后勤服务的管理部门，所以传统企业进行连锁加盟组织架构变革需要增设营运部和开发部。开发部负责商品、市场、加盟商的开发；营运部负责直营店和加盟店的营运工作；管理部门为开发部和营运部后勤服务。连锁经营企业的组织架构。
▲企业经营领导
领导是一种影响力的发挥，就像一位船长，指导轮船行驶的方向。随着人员、组织目标的不同，影响力的发挥与使用也因之而异，这些都造成领导的不同内涵，领导直接涉及“人”，直接与人互动，他是动态的，涉及权利的运用，涉及他人能否接受的问题。
领导者类型理论上和实务上有很多领导的类型，以下介绍五种类型：（1）交易型领导者；（2）魅力型领导者；（3）变革型领导者；（4）互动型领导者；（5）躬亲型领导者。
交易型领导者根据规范执行所要求的管理技能，就像做买卖交易，以利益交换或权力交换，来达成企业的目标；魅力型领导者靠个人魅力和经营理念，而不靠职权或管理技能，就能激励部属工作、完成目标，这些魅力来自能给追随者美好的愿景、能充分信任追随者，而且获得追随者的信任回报；变革型领导者进行组织变革，所凭借的不是交易型领导者所运用的规则、程序、报酬、控制，而是建立组织愿景、共享价值、理念等无形价值，对组织进行改造，改变组织的结构、任务、资源配置，使组织再生；互动型领导不是借由操作权利的领导，而是透过与追随者的互动，将对方的感觉融入，建立共识，使工作团队充满参与、合群、体恤的气氛，强调透过组织目标的达成才能达成个人目标；躬亲型领导者从体恤追随者的需求开始，事必躬亲，认为工作是为了培养自己和员工而存在，任何事都以身作则，带领员工朝目标前进。但企业的领导，在不同时空下，可能扮演不同类型的领导者，或扮演两种类型以上的领导者。
▲企业管理控制
控制是确使各种管理活动能够完成目标的活动，事实上很多管理活动本身应该都有控制的功能。管理者在控制功能上扮演相当重要的角色，在投入—产出流程中，管理者运用职权掌控投入资源与生产方法的选择，但是对最后产出，他要负责任。在投入—产出流程中，投入、转换、产出三者都要加以控制，已达成满足顾客的目的，这是管理者工作的职责，控制就是在验收此一职责，不断改善每一环节。规划与控制无法分割：规划设定目标、编制规划，控制确使他们实践。没有规划就无法控制，规划常将控制功能纳入，使控制在施行规划中就发挥功能，因此，规划与控制几乎是一体两面。
控制程序程序上，控制可以视为继规划之后的管理作业，它根据所订定的目标，订定绩效标准，再衡量实际绩效，比较标准与实际绩效间的差异，最后采取所需的改正行动。
控制种类控制可以根据“投入、转换、产出”三段不同流程，分别作不同的控制，而分为：前馈控制、同步控制和回馈控制。前馈控制是在转换程序之前，确使各项投入资源的数量或品质能完全合乎要求，此种控制主要在事前确认与防范潜在问题，特别注重人员品质的提升与掌控，因为人是最重要的投入资源；同步控制是一种持续的改善活动，它是现场的控制，在从事生产活动的同时，不断确定所有程序都能达到所要的目标；回馈控制是在完成一系列活动后，再来检查目标是否达成的控制，主要是利用某种绩效的结果，来判定目标的完成。
控制可以根据部门功能而区分为：营销控制、财务控制、生产作业控制、人力资源控制和资讯控制等。控制也可以根据组织三大阶层区分为：策略控制、管理控制和作业控制。
管理控制系统管理控制系统是利用企业正常产生的报表资料，设计出一套用以发现问题、改善绩效的系统，这套系统包括：策略计划、年度计划、财务预算、目标管理和管理资讯系统等。
全面质量管理全面质量管理，不仅是组织全部人员与品质改善的管理，更是从投入、转换、产出，各阶段都要紧密控制的管理。也有学者称它为第四代管理，由三项要素结合成一个三角形，它们是：质量、方法和团队。质量是以满足顾客需要为质量，甚至以取悦顾客的质量为质量，以开发顾客尚未预期的需求为质量；方法是指发展工作流程，利用具体数据来作控制，掌握变异，消除不当的变异；团队是应用团队来完成目标，打破组织僵硬的编制，培养工作团队的信任，以及团队的自动自发精神。
以上是管理的四种功能，对于管理者来讲扮演其角色并不容易，因为管理不但要做事，也要管人，而且做事与管人的同时，还要注意目标的达成。
连锁经营整体规划案例
以下为XYZ儿童潜能开发连锁经营整体规划、组织变革和管理控制方面的实际案例，以供参考。
▲XYZ公司3年战略规划建立
STEP1：规划3年战略目标
XYZ幼儿园3年建店目标，累计家；
XYZ亲子俱乐部3年建店目标，累计家；
XYZ婴幼儿潜能开发中心3年建店目标，累计家；
XYZ总部连锁营业收入3年累计：超过人民币
XYZ加盟机构营业收入3年累计：超过人民币
STEP2：分解战略目标，落实到部门及个人
▲XYZ公司组织变革
▲建立管理控制体系
◆全员质量管理
全员质量管理的概念：把专业技术、经营、管理、数理统计和经营理念结合起来，建立与商品、服务、智能和管理工作等质量直接有关系的工作，包括市场调研、预测、决策、商品购销存、价格、服务、设备、督核、测评、理念、工作等整套质量保证体系，用最经济的方法向消费者提供优质商品、服务和智能。包括商品质量管理、服务质量管理和智能质量管理。
STEP1：建立全员质量保证体系
理念保证体系：教育员工牢固树立“质量第一”理念，掌握一定的科学管理知识和服务技能，通过提高员工素质来保证体系的理念基础。
STEP2：组织保证体系
（1）建立健全各级质量管理委员会
（2）建立健全专职的质量管理小组
STEP3：建立作业质量保证体系
（1）建立市场调研质量保证体系
（2）建立商品质量保证体系
（3）建立服务质量保证体系
（4）建立智能质量保证体系
（5）建立市场营销质量保证体系
STEP4：建立质量服务体系
（1）严格按照服务工作规范接待顾客
（2）服务态度做到主动、热情、耐心、周到
（3）开展售前、售中和售后服务，提供电话营销服务
（4）听取顾客的意见和建议，接受顾客的批评和监督并翔实记录
STEP5：全面质量管理的工具
质量管理包括七种工具，这七种工具的特点是：用图表方式归纳、整理语言文字资料，着眼点是解决PDCA管理循环计划阶段的有关质量问题。
（1）关系图法
（2）KJ法
（3）系统图法
（4）矩阵图法
（5）PDCA法
（6）数据矩阵分析法
（7）矢线图法
◆建立目标管理体系
全体员工制定企业的总目标，分解落实到各个部门和个人，制定各自的岗位目标，确定行动方针和绩效考核办法，依照工作进度，组织实施目标管理，并对成果进行严格的考核，以自我管理为中心的科学管理制度。特点是：一种整体性、自觉性、重视结果、严格考核、评比、奖惩的管理体系。
制定目标时，掌握以下根据：
要分清企业在经营上存在的问题
实现未来的展望
领导的作风和工作规划的类型
人员的能力水平和企业的人际关系
STEP2：制定目标管理实施流程
流程一：XYZ目标管理的特点
流程二：XYZ目标管理推行的对象
流程三：XYZ目标管理目标的确定
流程四：XYZ目标管理评估的内容
流程五：XYZ目标管理的标准化
STEP3：全员培训和宣传教育
（1）确定训练和宣传教育对象：最高领导层，中层、基层管理人员，加盟商
（2）确定训练方式和方法：以演讲、开课、研习、座谈的方式
STEP4：拟订集团战略目标
（1）战略目标确定的原则：可能性、可行性、可衡性、重要性、共认性、伸缩性、一致性、激励性
（2）确定XYZ战略目标项目：
①幼儿园3年开店总数
②亲子俱乐部3年开店总数
③测评中心3年开店总数
④总部和加盟商3年营业额预估
⑤总部3年加盟金收入预估
（3）部门目标项目的确定：
①将企业的目标加以分解，落实到各部门及个人
②把企业目标和实施计划作为本部门确定目标的依据
③将战略目标依时间进度分解到每年、每月、每周、每日
④各部门及个人依照目标卡填写并落实完成
（4）个人目标项目的确定：
根据个人的执行能力、工作繁简程度、工作量的大小，资源的多少来确定并填写个人目标卡，由上级主管审批后实施。
STEP5：目标的落实与考核
为了保证各项项目目标的落实，总裁室组成一个协调整个企业目标的控制中心，负责年度、季度、月份目标的落实、指挥和协调等具体工作，依照行动方针、安排工作进度和保证措施等，其次订立执掌表，为下级提供实现目标的必要条件。同时，确定整体目标的考核方法、人员、时间、内容等具体工作。
本节主要说明企业管理与连锁经营的基本理论、管理的四种主要功能、管理阶层、管理者角色及其技能。
企业管理主要目的是提高企业的效率，增进企业的效益和增加顾客满意度，连锁企业亦然。企业的各个职能部门的职责和职能都是为了创造企业的长期效益、短期效益和效率。
企业管理的四种职能主要是：规划、组织、领导和控制。规划是为组织设定目标，并建立达到目标的方法的过程。规划决定做什么，组织决定怎么做，组织的主要任务是如何“分工”与“合作”。领导是一种影响力的发挥，随着人员、组织目标的不同，影响力的发挥与使用也因之而异，领导涉及权利的运用，涉及他人能否接受的问题。控制是确使各种管理活动能够完成目标的活动。
本节以XYZ连锁企业案例来阐述企业管理与连锁经营的关系，读者可以参照。
企业管理的主要目的是什么？如何实现？
连锁经营成功三要素是什么？
规划的主要职能是什么？如何做到与实际相结合？
组织的主要目的是什么？领导者如何做好“分工”与“合作”？