如果一个公司只在“缺人”时才想到招人，说明它还没有树立人力资源管理意识，还没有体会到招聘的意义所在。在任何一个公司中，用人是管理的核心问题，在市场竞争的锤炼下，“以人为本”的观念正在逐步建立，人力资源管理部门成为现代企业中的一个关键部门，而聘用又是人力资源管理工作中的一项非常重要的工作。对于组织来说，聘用的意义从以下两个方面体现：
1从公司内部来说，招聘关系到公司的生存和发展
在激烈竞争的社会里，公司如果没有较高素质的员工队伍和科学的人事安排，必然面临被淘汰的后果。一个组织只有招聘到合格的人员，并把合适的人安排到合适的岗位上，并在工作中注重员工队伍的培训和发展，才能确保员工队伍的整体素质。
聘用员工对一个企业来说是一件大事，除了其本身为企业招收新的人才外，它还将在一定程度上改变组织的结构，无论对在职员工还是新招员工，招聘都能起到一定的激励效果。一个组织是由人组成的，因此组织的结构可以用人员的组合来描述，当组织招聘人才时，充实“新鲜血液”，这一结构便发生了相应的变动。因此，招聘是调整和改善组织结构的一项重要手段。
2从组织外部来说，一次成功的聘用活动，就是一次成功的组织公关活动，就是企业形象的绝好宣传，就是向竞争对手的无声宣言。
对企业而言，形象至关重要。聘用的全过程本身就是企业形象的宣传过程。从招聘信息的发布、招聘过程中的测试，一直到最终录用，它为公众提供了一次了解组织的机会和动力，尤其是对应聘人员，树立起来的组织形象将难以磨灭。正是这个原因，世界上许多公司每年都早早来到各著名的院校，分发一大堆介绍本公司的宣传材料，并对应聘人员进行严格测试。经几轮面试后，最终录用的是极少部分，但不少人因此了解了公司。
在当今世界经济发展的新格局下，处于人力资源金字塔最高层的人才，在企业发展中的重要地位越来越突出。而人才的形成，其基础是企业对人力资源的聘用。当今的企业竞争已经成为人才的竞争，而人才的竞争，在很大程度上却是聘用的竞争。因此，企业在重要职位的聘用上必须有求才若渴、“三顾茅庐”的精神。
三、聘用的原则
在企业的聘用过程中，必须坚持下述原则，因为它关系到能否招聘成功。
1公开、公平、公正原则
只有坚持公开、公平、公正的原则，才能吸引真正的人才，使真正的人才脱颖而出。招聘的单位、职位种类、数量、资格条件以及考核方法等均应公开。所有的人选都必须经过前期招聘过程中各类严格的考核程序，并有客观的测定记录，为录用人选的确定提供参考。同时，在确定聘用人选时，要以前期选拔程序中应聘者的考核成绩为依据，尽量避免招聘者的主观意见、偏好、个人价值观、情感等因素的影响；也不能因为应聘者的种族、身份、党派、宗教、籍贯、性别和容貌等条件的不同而对应聘者有不同的看法或歧视，影响决策的公平性。
2全面考核原则
全面考核原则不仅指要全面考核应聘者的知识能力、品格等，而且要在决策前，对应聘者的素质进行综合考查和全面分析，从总体上对应聘者作出判断，选拔德才兼备的人。例如，1998年IBM公司在北京地区招聘院校毕业生时，不少毕业生对招聘启事中不限专业的说法摸不着头脑，等到应聘者手中拿到一份综合性的测评试卷时，才知道IBM看中的是毕业生在接受高等教育过程中培养起来的综合素质，而不是某方面的专业知识。
3择优录用原则
择优录用原则是指招聘单位根据对应聘者全面考核结果的优劣来录用人才。择优录用要做到从应聘者中广揽人才，选人唯贤，选贤任能，依据全面考核结果，认真比较，谨慎选择，作出恰当的录用决定。为确保择优性原则，应制订明确的录用标准。
4量才原则
聘用时，必须做到“人尽其才”、“用其所长”、“职得其人”，认真考查人才的专长，量才使用，量职录用。有的招聘单位一味追求高学历、高职称，并不根据招聘岗位的实际需求考虑，结果花费了大量人力、物力聘来的优秀人才在生产经营工作中却不能人尽其才。他们的所长也得不到充分的发挥。因此，招聘到最优秀的人才不是最终目的而是手段，最终目的是每一岗位上用的都是最适合、成本又最低的人员，达到组织整体的效益最优。
四、聘用中应该注意的问题
聘用人员是一项技术性很强的工作，不同类别、层次、专业的人员要选择不同的地点、不同的时间招聘，招聘策略直接关系到工作的成败。
1招聘范围的确定
招聘范围的确定应该主要依据所需人员的分布规律和活动范围，同时考虑人力资源供求关系和招聘成本。招聘的人员一般分为三个层次：
第一类是招聘企业的高级管理人才或专家、教授。这类人才应该在全国乃至世界范围招聘。例如，美国把在世界范围内争夺人才作为一项国策，使其在第二次世界大战后经济飞速发展。
第二类是招聘各类中层管理人员及高级专业技术人才。这一类人才一般是跨地区招聘。目前，我国已建立了不少跨地区人才交流市场，举办人才交流活动，为招聘单位和应聘个人在更大范围双向选择创造更有利的客观条件。
第三类是招聘一般工作人员和高级技术工人。这类人员一般在招聘单位所在地招聘，成本较低。
2招聘时间的选择
招聘时间要基于两个因素考虑：人才需求因素与人才供给因素。从人才需求因素考虑：招聘时间＝用人时间-准备周期-培训周期-招聘周期；从人才供给角度考虑：向社会招聘人才，时间选择跨度大，要求不高，而招聘大中专毕业生，则时间选择非常重要。
招聘计划的制订
一切重要的企业行为都从计划开始，聘用也没有什么不同。有周密的聘用计划的制订、实施和执行，才能使企业招聘到符合生产经营需要的一流的员工。
一、招聘计划的主要内容
在一般情况下，企业招聘计划的主要内容包括：
1招聘人数
确定企业各部门对各专业人才计划招聘的人数。
2招聘标准
招聘标准就是确定录用什么样的人才。其内容包括：年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等。
3招聘经费预算
除了参与招聘工作的有关人员的工资以外，还需要广告费、考核费、差旅费、通信费、文具费等。尽量压缩招聘的单位成本是成功的招聘所要求的。
招聘计划确定以后，下一步就是具体操作的计划安排了。主要内容包括：招聘团队的组建，制订招聘章程、考核方案和择优选聘的条件，确定资金来源，规定工作进度等。
二、招聘的目标
明确招聘的目标是聘用工作的前提。在招聘工作开始前必须有一个清晰的目标。
1时间目标
招聘的目标并不是简单地获得适合某一岗位的员工。最经济、最快速地从众多应聘者中找到你要聘用的人，并且以最小的成本达成契约才是应该达到的目标。因此，我们应该制订一个详细的招聘计划，在保证招聘质量的前提下确定科学合理的时间花费。招聘目标隐含着一个时间范围——从接到应聘者简历到新员工开始工作。表3-1给出了聘用过程中各个阶段所需时间。一般来说，要能准时保证新员工上岗，在聘用计划中应该有严格的时间计划。
2招聘和配备目标
在人力资源管理中，如果预计将来的人力资源供求之间有差距，那么就要设法消除这个差距，招聘和配备目标就是要解决人力资源短缺或过剩的问题。操作中要兼顾质量。数量方面的目标比较明确，确定起来也容易。例如，A类工作岗位1级职位短缺39名雇员，2级职位多出7名雇员；B类工作岗位1级职位短缺100名雇员，2级职位短缺3名雇员。配备的目标就是要通过内部晋升、转职和外部雇用等达到数量目标。质量目标往往针对雇员个人素质而言，比较难把握，特别是员工的知识、技艺、能力及其他个人特征。例如，外部招聘一般为“新员工的平均教育程度达到本科以上”，内部解决则目标一般为工龄有多少年、培训的次数和绩效评估中工作表现应达到某种程度之类。
3应聘者数量目标基于一个容量大的样本才可能挑出合适的雇员
由于职位的种类和工作地点的差异性，应聘者的数量一般在5～200人之间的范围内变动。招聘阶段在应聘者达到一定数量时就可以开始了，但不要终止接收新的申请表，也不要设置一个终止日期，除非已经作出了招聘决定。确定一个应聘者的数量目标对于填补职位空缺是适当的，并在招聘计划中写明。
4招聘者区域目标
并不是每家企业都有实力在全世界范围内招聘人才。招聘的区域还要根据人才分布规律、求职者活动范围、人力资源供求状况以及招聘成本等确定。从理论上说，凡是进入劳动大军的人都有资格作为求职申请者，但实践中并非如此。人力资源管理部门必须在市场中找准区位，其中一个麻烦但实用的方法就是对目标人才区域进行多维分割。
一般的企业都是由于出现岗位空缺或者是估计到将来的人手不够才到外部招聘的，而且有待补充人手的工作岗位都有具体知识技能要求。如果能将岗位要求的知识技艺能力和其他特殊限制列成一种矩阵，就能分化应聘者人群。
三、招聘计划表的设计
企业各部门依据经营管理状况变化，如员工的离退休和离职、部门间员工的重新配置、经营战略和生产计划变化等，需要新增工人或管理人员时，部门主管领导应向人力资源部提交用人需求表，人力资源部应对增员申请逐项审定，综合平衡，并得到主管副经理同意后，根据企业经营发展需要和各部门的用人需求，拟订年度招聘计划，具体规定对应聘人员在学历、性别、专业及经历等方面的要求及招聘程序，并在报总经理室批准后执行。临时招聘计划的制订由人力资源部根据各部门在某一年度内出现的缺员情况和用人需求，经检查、核实和平衡后，直接报主管总经理批准后执行。如表3-2。招聘计划表的编写应该从招聘者的角度出发来设计，体现本企业的招聘目标、欲招聘的职位、人数等。
员工招聘渠道的选择
企业要进行有效的员工招聘，首先要明确企业有哪些人员补充的渠道。企业人员补充的来源，一是企业内部的人力资源储备，二是外部劳动力市场。企业招聘的方式相应地分为内部招聘与外部招聘。
一、内部招聘
内部招聘是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、重新聘用等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的招聘形式。
（一）内部招聘的优势与局限
1内部招聘的优点
（1）准确性高。从招聘的有效性和可信性来看，由于企业对内部员工有较充分的了解，如对该员工过去的业绩评价的了解，对员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面的认识等，内部招聘更有利于招聘到适合的人员，而且有利于提高人事决策的成功率。
（2）适应较快。从运作模式来看，现有的员工更了解本企业的运营模式，与从外部招聘的新员工相比，他们能更快地适应新的工作。
（3）激励性强。从激励方面来分析，内部招聘能够给员工提供发展的机会，强化员工为企业工作的动机，也增强了员工对企业的归属感。尤其是各级管理人员的招聘，这种晋升式的招聘往往会带动一系列晋升，从而能鼓舞员工士气；同时，也有利于在企业内部树立榜样。通过这种相互之间的良性互动影响，可以在企业中形成积极进取、追求成功的氛围。
（4）费用较低。内部招聘可以节约大量的费用，如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训项目，减少了企业因职位空缺而造成的间接损失。此外，从企业文化角度来分析，员工在企业中工作较长一段时间后，已基本融入了企业的文化，对企业的价值观有了一定的认同，因而对企业的忠诚度较高，离职率较低，避免了招聘不当造成的损失。
2内部招聘的不足
尽管内部选拔有如上所述的许多优势，但本身也存在着明显的不足，主要表现在以下一些方面：
（1）可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。内部招聘需要竞争，而竞争的结果必然有成功与失败，并且失败者占多数。竞争失败的员工势必心灰意冷，士气低下，不利于企业的内部团结。内部选拔还可能导致部门之间“挖人才”现象，不利于部门之间的团结协作。此外，如果在内部招聘过程中按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，也给有能力员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀人才外流或被埋没，削弱了企业竞争力。
（2）容易造成“近亲繁殖”。同一企业内的员工有相同的文化背景，可能会产生“团体思维”现象，抑制了个体创新，尤其是在企业内部重要职位主要由基层员工逐级升任，就可能会因缺乏新人与新观念的输入，而逐渐产生一种趋于僵化的思维意识，不利于企业的长期发展。
此外，企业的高层管理者如果多数是从基层逐步晋升的，其大多数年事偏高，不利于创新精神的发扬。而创新则是处于新经济环境下对企业发展至关重要的因素。要弥补或消除内部选拔的不足，需要人力资源部门做大量细致的工作。
（二）内部招聘的主要来源
内部招聘作为一个总体，还可以细分为内部提拔、工作调动、工作轮换、重新聘用、公开招聘等五个来源。其中，公开招聘是面向企业全体人员，内部提拔、工作调动、工作轮换则局限在部分人员，重新聘用则是吸引那些因某些原因而暂时不在岗的人员。
1内部提拔
内部提拔给员工以升职的机会，会使员工感到有发展的机会，对于激励员工非常有利。而且，内部提拔的人员对本企业业务工作比较熟悉，能够较快适应新的工作。然而内部提拔也有不利之处，如内部提拔的不一定是最优秀的，甚至导致少部分员工心理上的嫉妒与不平。因此，许多企业在出现职务空缺后，往往同时采用两种方式，即从内部和外部同时寻找合适的人选。
2工作调动
工作调动也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的一种基本方法。这样做的目的是要填补空缺，但实际上它还起到许多其他作用，如可以使内部员工了解企业内其他部门的工作；与本企业更多的人员有深入地接触、了解等。这样一方面有利于员工素质的提高与今后的职位晋升，另一方面可以使上级对下级的能力有更进一步了解，也为今后工作安排做好准备。
3工作轮换