孙子曰：践墨随敌，故善用兵者，避其锐气，击其惰归，此治气者也。《孙子·九地篇》
这里的“践墨”，并不是“墨守成规”的“墨”，而是市场需求的“墨”。因为市场需求是变化的，竞争对手的经营战略和综合实力也是变化的，身处其中，不可能完全“以不变应万变”，也不是机械地敌人怎么变，你也跟着怎么变，而应在综合考虑基础上，灵机应变，避实击虚，因敌制胜。
商场是一个复杂的综合体，许多情况是难以预料的，料敌如神的几率并不如小说中所描述的那么大。所以制定计划要留有后路，要有所预见，多搞几套方案；计划实施时，就要紧紧依靠变化了的情况随时加以修正，这样才能指挥商场行动。
日立公司是日本三大电器公司之一，被誉为“善于经营的日立”。日立公司的一位干部曾对“善于经营的日立”作过这样一个解释：日立主要生产有关电力、通讯、交通等方面的机器。购买这些产品的顾客都是大企业，因此在生产时必须经常和这些大企业的技术人员进行谈判。所以不能自己随便决定生产什么、卖什么，生产者决定生产什么、卖什么是赚不到钱的。日立公司第一任总经理对企业生产经营的指导原则是：“厂方要站在顾客的立场生产产品，营业单位要站在厂方的立场推销产品”。在日立公司，“即使那些不为工厂感兴趣的产品，只要社会需要，就要继续督促生产”。
本田宗一郎创业之初既无背景又无资产，可说是白手起企业，然而仅经过30多年的努力，就占领了世界摩托车市场的1/4，今天的本田公司又成为汽车制造业的三巨头之一。究其原因，最为重要的是，他善于根据市场行情，根据销售对象、竞争对手的变化，制定相应的计划和策略，善于把握时机。本田公司本来是生产摩托车的专业公司，为了扩大产业领域，壮大实力，他们开辟了汽车制造新领域，当时丰田公司和日立公司已经几乎垄断了日本汽车市场。本田无法与这两企业公司相抗衡，只得另寻出路，于是他们选择了直接向美国投资，因为美国市场消费水平高、顾客购买力强，汽车市场还有很大“空档”。本田在美国投资建厂，制造汽车，就地销售，既避开了丰田和日立两大公司的市场压制，又避开了美国的关税，真可谓旗开得胜，一举两得。
当年的索尼公司也是知道在国内斗不过松下公司的情况下，选择了到美国去开创新的天地。如此事例，举不胜举。它们的一个共同特点就是“践墨随敌”，以变应变。
以变应变要注意以下几点：
其一，既要把握市场现实的或外在的需要，同时也要研究用户未来的潜在需求；
其二，设计产品、确定推销计划时，既要考虑产品的有形实体，又要考虑产品和服务对顾客的无形影响，如产品名牌或企业商誉等；
其三，不仅在设计产品、确定生产和推销计划时，要根据市场需求定质、定量、定期安排，而且考虑企业的组织结构、财务预算、人事使用、规章制度、奖惩条例等都要以适应和满足市场需求为出发点和落脚点。
在现代商战中，奇正互变的核心是开拓创新，出奇制胜。被誉为日本“经营之神”的松下电器公司最高顾问松下幸之助曾说过：“天地是日日更新，人类的经营生活焉能不日日更新？”高明的老板能够洞明事势，预谋发展轨迹，奇正相生，适时变化，事业才能常胜。
今天，日本索尼公司的彩色电视机早已饮誉全球。但是，20世纪70年代中期，在美国它还是一种名不见经传、无人问津的“杂牌货”。
当卯木肇先生风尘仆仆来到美国芝加哥市，担任索尼公司国外部部长时，索尼彩电竟在当地寄卖商店里睡大觉，蒙尘垢面，几乎无人问津。
面对如此难堪的局面，卯木肇先生苦苦思索解决方案，几乎一筹莫展。
经过研究，卯木肇选定以当地最大的电器销售商马希利尔公司为主攻对象。第二天上班时，他兴冲冲地赶到马希利尔公司求见公司经理。名片经传达人员递进去很久才退回来，回答是“经理不在”。
卯木肇先生心想：刚刚上班，经理肯定在办公室。也许是他太忙，不愿接见，明天再来吧。第二天，他选了一个估计经理较闲的时候去求见，这次仍没见到。卯木肇意识到可能经理在躲他，但他坚持不放弃，直到第四次求见，卯木肇先生才见到经理。“我们不卖索尼的产品，”没等卯木肇先生开口，经理劈面就是一句，接着大发一通议论。大意是：“你们的产品降价拍卖，像一只瘪了气的皮球，踢来踢去无人要。”
经理的这种态度，卯木肇先生司空见惯，他堆着笑脸当即表示不再搞削价销售，立即着手改变商品形象，适应商店的要求。
卯木肇先生立即从寄卖商店取回索尼彩电，取消削价销售，并在当地报刊上重新刊登广告，再造商品形象，这是第一次应变。
卯木肇先生带着刊登新广告的报纸，再次去见公司经理。那位经理以“索尼售后服务太差”为由拒绝销售。卯木肇先生二话没说，回驻地后立即设置索尼彩电特约维修部，负责产品的售后服务工作，并重新刊登广告，公布特约维修部的地址和电话号码，保证维修人员随叫随到。这是第二次应变。谁知马希利尔公司经理在第三次见面时，再度以“索尼知名度不够，不受消费者欢迎”为由而拒绝销售。
虽然仍旧遭到拒绝，但卯木肇先生没有灰心，反而更加充满信心。他决定根据这种情况第三次应变，回到驻地后，立即召集30多位工作人员，规定每人每天拨5次电话，向马希利尔公司询购索尼彩电。接连不断的求购电话，搞得马希利尔公司的职员晕头转向，误将索尼彩电列入“待订货目录”。
卯木肇先生再一次见到经理时，经理大为恼火：“你搞的什么鬼？制造舆论，干扰我公司的正常工作，太不像话了！”
卯木肇先生不急不慌地听着，待经理气消了一点后，大谈索尼彩电的优点，是日本国内最畅销的商品之一。他诚恳地说：“我三番五次求见你，一方面是为本公司的利益，但同时也考虑到贵公司的利益。在日本畅销的索尼彩电，一定会成为马希利尔公司的摇钱树！”
马希利尔公司经理听了这番话以后，又找了一条理由：索尼产品利润少，比其他彩电的折扣少2%。
这时，卯木肇先生不是急于提高折扣，而是巧妙地说：“不管折扣多高的商品，如果摆在柜台上卖不出去，贵公司获利也不会增多；索尼折扣虽少一点，但商品俏，销得快，资金周转快，贵公司不是会获得更大利益吗？”
马希利尔公司经理终于勉强同意先拿两台试一试。
卯木肇先生满怀信心，立刻回驻地选派两名能干的年轻英俊的推销员送两台彩电去马希利尔公司，并告诉他们：这两台彩电是百万美元订货的开始，要他们送到货后留在柜台上，与马希利尔公司店员并肩推销。
临走时，卯木肇先生还要求他们与店员搞好关系，休息时轮流请店员到附近咖啡馆喝咖啡。如果一周之内这两台彩电卖不出去，他俩就不要再返回公司了。
当天下午4点钟，两位年轻人回来，报告两台彩电已销出，马希利尔公司又订了两台。卯木肇先生非常高兴。
至此，索尼彩电终于挤进了芝加哥市马希利尔商店。当时正值12月初，是美国家用电器市场销售旺季，经过一个圣诞节，一个月内竟卖出700余台。
马希利尔公司大获利市。那位经理立即刮目相看，亲自登门拜访卯木肇先生，并当即决定索尼彩电为该公司下年度主销产品，联袂在芝加哥市各大报刊刊登巨幅广告，提高商品知名度。
有马希利尔公司开了路，芝加哥地区100多企业商店跟在后面，纷纷要求经销索尼彩电。不到3年，索尼彩电在芝加哥地区的市场占有率即达3%。
随后，索尼彩电在美国其他城市的局面也打开了。
这里可以看出，在市场经营中要随机而动、“因敌而变”，根据对方的要求调整自己的经营措施。因为对方的要求就是市场的要求，它肯定有它的原因，适应对方的要求，就是适应市场的要求，就等于同时克服了双方的困难。