孙子曰：故君之所以患于军者三：不知军之不可以进而谓之进，不知军之不可退而谓之退，是谓縻军。不知三军之事，而同三军之政，则军士惑矣。不知三军之权，而同三军之任，则军士疑矣。三军既惑且疑，则诸侯之难至矣，是谓乱军引胜。《孙子·谋攻篇》
孙子在《谋攻篇》论述了国君束缚主将的自由而造成的“三患”，即“三害”。
国君危害军事行动的第一害，是束缚军队。
不知军之不可以进而谓之进，不知军之不可以退而谓之退，是谓縻军。
不了解军队不可以前进而硬让军队前进，不了解军队不可以后退而硬让军队后退，这叫做束缚军队。
国君危害军事行动的第二害，是干预行政。
不知三军之事，而同三军之政，则军士惑矣。
不了解军队的内部事务，而去干预军队的行政，就会使得将士迷惑。
国君危害军事行动的第三害，是干涉指挥。
不知三军之权，而同三军之任，则军士惑矣。
不懂得军事上的权宜机变，而去干涉军队的指挥，就会使将士疑虑。
国君既然把军事交给主将，就要信任他，就要放权，而不要干预；国君虽然把军事交给了主将，但也必须熟知军情，不能暗于军情而妄为。
孙子：三军既惑且疑，则诸侯之难至矣。是谓乱军引胜。
军队既迷惑又疑虑，那么诸侯列国乘机进犯的灾难也就到来了。这就是所谓自乱其军，自取败亡。
“縻军”、“惑军”、“乱军”是老板管理三禁忌。一个老板如果不亲临现场，不了解情况就发布命令，如果不了解工作任务的内部运行机制而去干预，如果不懂得具体技术指标和特殊的变化的情况而去干涉，副职或执行者就会像马被缰绳束缚一样，无法在战场上驰骋自如。历史上的宋文帝、梁武帝对同北朝军队作战的日期、时间都一一地作指示，结果都未能得胜，至今仍传为笑柄。今天的老板如果不懂得驭马之术，不仅不能使马奔腾，而且要误事，甚至误大事。
《孙子兵法·谋攻篇》：
故知胜有五，将能而君不御者胜。
在企业管理中，也必须坚持“将能君不御”的原则。“将能君不御”，具体形式是“君”授权给“将”，把用人、用钱、做事的决策权交给员工干部。授权的延伸是分权，凡是管人的地方，都有如何授权、分权的问题。哪怕管一个人，你也得考虑，哪些事情由自己决定，自己亲自去做；哪些事情由那个人去决定，由那个人去做。管理范围大，事情杂，老板给员工人员分工，必须同时考虑分权。只有决策权逐层分配下去，各级干部才能“在其位谋其政”，分别承担不同责任。原因很简单，一个人的能力有限，要在同一时间，不同空间办成若千事，只能“借力”，借助于“分身术”，实现在同一时间，不同空间，同时进行工作的目的。“将能君不御”是老板的“分身术”；是通过授权、分权对所属全体“分而治之”的管理方式；是干“大事”、成大事的有效工具和手段；是会当老板的象征。不懂授权，不会分权的厂长、经理，越忙越说明他无能。
老板不实行“将能君不御”的用人方针，只好事必躬亲，结果非但自己力不从心，还会压抑员工干部的积极性和创造力，使整个工作受影响。授权、分权不同于简单的加减法，权力是一个变量，老板妥善地实行“将能君不御”的用人方针，自身权力不仅不会因授权而减少，在正常情况下，还因他会授权、会分权，使自己整体权力越来越大。我们知道，合理有效地分工协作，“集合”的力量将超过“集合”中各因素单个力量的简单代数和，这叫“整体大于各部分总和”原则。合理地实行集权、分权就会使“整体大于各部分总和”原则在管理工作中充分体现出来。有一些人虽然也知道权力是一个变数，但因他们植长于简单的“加减”运算，对“将能君不御”的某些奥妙尚未弄清楚，所以他们之中有一些人，就会抱住权力不放。更有甚者，视手中权力为私有财产，他们借借懂懂地觉得，给人一个职位、一种职称，授出去某种决策权，似乎自己失去了什么，少了什么。通常这种人的世界观是“唯我主义”的，他只信自己，不信别人；自-己什么都想过问，什么都想去管，其实这种人在高层管理中往往是最少能耐和“权力”最小的人。同时，也是一个失败的老板。
美国心理学企业西蒙教授，曾就老板艺术的核心在于激励员工主动积极地工作而指出：缺乏自知之明的老板，往往以为“我是负责者，一切都由我决策”，其实这是很荒谬的。
真正高明的老板善于把决策权分散给员工，因为不能想他所有的，最高的智慧都集中在一个人身上。
决策不分权，员工就会感到他不是企业的真正参与者，也就不会有责任心和主动性，而只是处于被动的地位，听命行事，从而缺乏竞争意识。《孙子兵法·九变篇》中说：
凡用兵之法，将受命于君，君命有所不受。
大凡用兵的原则，将帅接受国君的命令（在具体作战过程中）国君的命令有的不要机械性的接受。
从企业方面看老板与被老板这两方面。老板是授权者，他所考虑的应该是整个企业的大局，是属于战略性的问题。而员工接受命令之后，则应充分发挥自己的主观能动性，做好工作。而且身为老板，也不可能包揽一切事情。
日本的松下幸之助就很明智，他主张公司尽可能地分散权限，“只要坚持经营的基本方针，有使命感，下面干什么都可以，没有必要限制，这样可以提高效率”。其继承者山下俊彦也主张“不能一切都包办独揽”，操纵一切，结果会自己害自己。山下俊彦还认为：“总公司并不是发出指令的指挥机构，应该是为各事业部更好地工作而提供方便的服务性机构。”山下俊彦是位优秀的大企业，但他也坦率地承认：“我作过很多不合时宜的错误决定。”
美国通用电器公司董事长杰克·韦尔奇是管理权威，他认为生产率增长之关键在于“解放”中层管理人员，更多地授权予他们。
台湾《经济日报》一篇文章中说：
老板“要彻底的授权，有些老板口中说要授权，手中却不肯放开，这是不行的……要放手让员工负实际责任”。又说：“中小企业的老板不要一人包办一切，一定要彻底授权，要有让员工在犯错中学习、进步的度量。”
日本华人女企业家刘秀忍，在日本拥有三企业公司，往来客户遍及日本、美国、加拿大、欧洲和东南亚等地。此外，她在东京拥有7栋办公楼，用来出租；在美国得克萨斯州有一配套停车场的超级市场；在台湾也设有分公司“双安”。她拥有如此庞大的产业，她不可能事事亲自过问。她靠的是知人善用，放手交给员工员工负责处理。她对员工的信任及宽宏慷慨，颇使职工们折服。
日本本田宗一郎退休传贤后，从不干涉后继者的经营业务。他退休后连董事会也抱着“少去为妙”的态度，惟恐自己会“干扰”年轻一代的工作，这充分体现了他的明智与豁达大度。
台湾《经济日报》在“十种不受欢迎的企业”一文中指出，“事必躬亲”的老板即是其一。“如果老板事不问大小皆要亲自参与，他怎能期待员工能独立呢？此外，事必躬亲的老板也无法留住真正的人才。一位有创意，有担当责任的人绝不喜欢老板常相左右。”确实老板若凡事躬亲，他属下的人就永远是附属品，不可能发挥出创造性才干，这样他也不可能留住手下的有创造性和事业心的人才。
美国通用电器公司董事长杰克·韦尔奇是位管理权威，他认为为了在变化莫测的世界市场上掌握自己的命运，就要提高劳动生产率，而关键在于“解放”中层管理干部，更多地授权予他们。而名列美国发展最快的500企业公司的创办人们强调：要知道自己的极限，然后谋求改进，接纳忠言，或聘请有才干之士来补己之短。在自己的能力范围内，网罗最佳人才，提拔你尊敬和信赖的人担任重要干部。
日本“出光兴产”社社长出光佐三在第二次世界大战后访美时，曾当众批评美国工商企业界某些不信任自己员工的企业老板的管理方式说：“瞧你们管理员工的方式，就是紧盯着不放，似乎一点也不信任他们。”他主张“疑人不用，用人不疑”。
日本不少中小企业注意在公司首脑和职员之间建立相互信任的关系，大幅度地向部下委任权限，认为这可以培养主持实际工作人员的责任心。扬马尔克公司总经理沟部说：“我只是出个点子，其后直到制成产品，全让年轻人去干。”德克斯公司总经理山梨说：“对于向海外发展，我是挑选那些在国内能够胜任设计工作的人去负责。”他们能放心让年轻的员工去干，以至向海外发展的重任也选择胜任的属下人员去负责。
《孙子兵法·势篇》：
凡治众如治寡，分数是也。
要做到管理众多的人要像管理很少几个人一样，这是组织编制问题，这是一个借力问题。
任何人的能力都是有限的。有人研究认为，一个人能够直接地、有效地指挥员工数目一般是6个人左右，这种理论被管理学者称为管理跨度原则，也叫管理幅度原则。老板要管理60人、600人、6000人以至60000人，个人能力不济怎么办？个人精力不济怎么办？这就需要设法实现自己能力的扩展，自身精力的延长。需要借助其他力量予以帮助，诸如组织的作用、通讯的作用和规章制度的作用等等。对此，有人说，管理之道在于借力，这是很有道理的。如何借力？《孙子兵法》中论述了若干方法，联系企业管理，试述如下：
以“分数”治众就是依靠各级组织机构发挥作用。一个军假如一万人，分为三师一队，每师三千人，军直属队一千人；每师假如分为三个团，每团一千人；每团又分为三个营一个队，每个营三百人，团直属队一百人；再细分每营设立三个连，每连一百人，每连三个排，每排三个班，每班三个组。这是一万人的军队，每个人直接指挥的人数最多的是四人，最少的是二人。这种管理方法，就是抓建立组织编制、组织机构的办法，也是我们通常讲的头头抓、抓头头、一级抓一级的管理方法，就是强调老板不要“事必躬亲”。运用这种办法带兵就可以做到“多多益善”，“管理有序”；使用这种办法管理企业，企业人数再多，结构再复杂，你都能心中有数，管理得好。