孙子曰：将能而君不御者胜。《孙子·谋攻篇》
“将能君不御”，君不御将是有条件的，按孙武的观点，君不御将的前提条件是“将能”。将能，一是员工干部有“能力”，即有搞好工作的能耐与本领；二是员工干部“能够”以高度自觉的负责态度，主要通过自身努力，去完成老板交给的任务，实现既定的目标。
要视能授权，而不能“视位授权”和“视资历授权”。因为授权的目的是为了把事情办得更好，授权不是利益分配。另外“人到一百，形形色色”，“能”也是千差万别的，不能千篇一律授权。要以被授权者的能力强弱，知识水平高低作为根据，因人因能授权。
授权并非卸责。权力不授，责任未减，授权留责。老板应是这样认识问题的，即使权力下授了，凡原管辖的范围发生了问题，都要自觉地承担管理的责任。老板对员工的“能将”，既要坚持“不御”的原则，凡是他们职责范围的事不去干预和牵制，又要经常给他们以必要的支持和指导。如此授权留责，才能使上下同心，齐心协力，相辅相成，把工作做好。
要能放能收，“不御”决不是“放羊”，授权不允许失之妄滥。老板投权给员工干部，必须提出明确的目标要求、具体的时限，严格规定授权范围，老板授给员工的权不能大于更上一级授给自己的权。既要让“小鸟能走能飞”，发挥其积极性和创造性，又不能让它“飞离轨道”、“偏离目标”；既要做到权力“放得下去”，又要有把握能“收得回来”。
美国的可口可乐饮料在世界上称雄了上百年历史，现在每年销售300多亿瓶，年销售额近百亿美元，总公司仅控制0.31%的原汁专利权，每年收入便达9亿美元以上。
是什么原因造就这个硕果呢？因素颇多，但其中一个原因是善于用兵选将。
“可口可乐”成名之后，一直遇到各方面的竞争与挑战，特别是20世纪70年代以来，一直受到“百事可乐”这个强劲对手的冲击，处境十分困难。
董事长罗伯特·戈苏塔为了使公司摆脱困境，采取多项改革措施，其中最有效的一项，就是大胆改革老板，在用兵选将上下功夫。
首先，他对可口可乐公司总部的高层老板集团进行改组。调出一些只会惟命是从没有创新意识的人，而从中下层中提拔一些有主见的人。
而且罗伯特·戈苏塔注意开拓海外业务需要的人选，有许多出生在外国的人被吸收进来，这项决策果然十分有效。这些人加入老板后立即提出改革本公司原来的行销策略，使公司很快克服困难，步入发展正轨，获得了巨大利润。
还有美国普莱斯商业公司把每个商店都看做是一个相对独立的企业，各商店经理拥有自主权，对商店负责，成绩优异者可以得到公司的奖赏和提拔。因此，经理们积极性很高。两年后，这个公司70%的商店利润都在100万美元以上。
统盛·普连德公司是法国的一企业生产电子产品、企业用电器和放射线医疗器材的企业，由于其管理得法，业务迅速发展，现每年销售额达数十亿美元，成为一企业分公司遍布五大洲的跨国公司。
统盛·普连德公司的经营管理特点是大权独揽，小权分散，既统一指挥，又充分调动各分公司的主动性和积极性。
它的每一企业分公司是一个经营核算单位，都有自己的损益表，各事业部的经理对其管辖的领域都拥有充分的决策权，而他们也尽量把权力授给员工。
这样层层分权，使得各部门各层次都有主动权，并根据自身的实际情况作出决策，做到人人负起责任。
当然，在权衡利害的过程中，总公司也有一些权力是高度集中的，如投资和财务的权力。但这些做法不但没有妨碍分公司的工作，反而起到引导与监督的作用。
统盛·普连德公司的分权管理作用，表现在发挥员工的积极性和主动性方面。任何大企业的老板和决策者都要驾驭全有很多大原则问题要考虑和处理，不可能“事必躬亲”。实行放权管理后，不仅老板“省事”，而且员工也充分发挥了自己的聪明才智，结合自己部门实际情况对业务作出灵活恰当的处理，他们的责任心也加强了。
福特汽车公司的福特三世就犯了排斥公司的能人，搞个人独断专行，而导致20世纪80年代初企业营业额下降的错误。福特三世上台之初，能够选任贤能，并用优厚待遇聘请一批有才能的技术、管理人才，让他们在工作中有职有权。福特三世当时明智地把公司的“集权制”改为“分权制”，全公司分成15个自治部门，各部门经理全权负责本部门的工作，使该公司中兴。但此后他自以为“成熟”了，开始专横起来，容不下强人，先后辞退了诺森、李·艾柯卡等公司总裁，自己亲自掌握公司全权，以实现其“我想要按我自己的方式办事”的愿望。但事实证明其做法错了。以后福特公司吸取教训，任用了有才能的唐纳尔德·彼得逊，在彼得逊的老板下福特公司重新复兴，1985年成为美国经营效果最好的公司。
1985年美国《幸福》杂志上一篇题为“建立分权单位是企业成功的重要因素”的文章，主张企业建立一些分权单位，是企业取得卓越成绩的一个至关重要的因素。美国一些公司主张的这些分权的小单位人数从200人到500人不等，这样能产生神奇的经济效果。日本许多公司有一些非常庞大的生产设施，但它们的特点是科组一级的编制，公司把重点放在有10～40名职工的“科组工段”一级上，这些小单位有相当大的自主权，而采用小组方式使完成的工作量大大提高。
《孙子兵法·势篇》中提出了一个简单易行的解决办法：
斗众如斗寡，形名是也。
指挥众多的军队作战要像指挥人数少的军队一样，这是用通讯指挥的问题。企业活动跨省跨区，有的甚至跨洋跨国，老板与被老板之间联系的距离随业务范围扩大而扩大，决策时限随竞争加剧而缩短，这些困难仅靠组织机构健全还不能解决。老板要实现自身能力的延长，可以借助于现代科学技术提供的种种技术手段，从普通电话到卫星通讯，从算盘计数到电子计算机的使用，从骡马代步到乘坐各种现代化的交通工具等。通过借助科技之力、交通运输之力、通讯和情报信息之力，使自己具有“显微镜和望远镜的双重焦距”，成为现代的“千里马”、“顺风耳”，成为名副其实的有效老板。
借力于组织机构和通讯指挥工具的治众法，从古到今，无论治国、治军、治企业都是有效的。凡是能够集合人群的地方都可以用。
一个现代企业生产经营的好坏，很大程度上决定于能否取得各方面的及时而正确的信息。信息的传导畅通需要通讯系统来保证，只有及时做到上情下达、下情上达、内情外达、外情内达，企业的生产过程和产品的销售才能顺利进行。
当今在美国大企业中有一种新型的经理人员在公司经理群中脱颖而出，这就是经营管理的最新明星——首席信息官。他们的任务就是：操作计算机与通信装置组成的混合装置来获取信息，使之成为击垮竞争对手的武器。
《孙子兵法·地形篇》：乱而不能治，譬若骄子，不可用也。
违犯军令法纪而不治理，那就像骄子一样，这样的军队是不能用于打仗的。
必须有法可依。法令和规章制度对企业管理同样重要。企业有了厂规、厂纪才能使企业生产经营活动有条不紊的进行；才能使企业千百之众步调一致；才能使繁杂的管理工作有法可依，有规可循，从而保证管理工作的严肃性、连续性、有效性。我们说，运用法令和规章制度是一种借力。这样，老板就可超脱于繁琐的日常工作之上，不要“事必躬亲”，只要委托员工执行，按章处理，按例办事就可以了，使老板有更多精力去从事运筹算计的主要工作。
建立和健全企业法令条例、规章制度，必须从企业实际出发，而不是滥定制度，也不要照抄照搬别人的做法。制定法规应统一于企业某个部门，如厂部办公室或计划部门等通盘考虑制定规章制度，而不是政出多门，使人无所适从。
必须执法必严。建立和健全企业法令条例、规章制度，是为了实施，是为了搞好企业生产经营活动，是为了保证实现经营目标。为此，定“法”要究，执“法”要严，令出必行，有禁必止。有令不行，有禁不止，看人行事，朝令夕改，必将导致法令条例、规章制度失去严肃性和权威性，形同虚设，等于无法。孙武告诫的“卒已亲附而罚不行，则不可用也”，“令素不行以教其民，则民不服”这样的事，搞企业管理是不应该让其发生的。如果在实践中，发现法令条例、规章制度有问题，要及时修改，也必须通过一定手续进行，还要走走群众路线，听听群众意见，最后由规章制度统管部门发布，重要的还要由厂级最高老板签署发布。
上海闯新纺织厂的老板在抓劳动纪律时，就是从制服几个“野马”入手的。
该厂有5名后进职工，平日在车间赌博、打架，上班时间溜出厂门干坏事，简直无法无天，严重影响了其所在单位所在班组的正常生产秩序，不少干部、群众敢怒不敢言。
为了制服这些害群之马，厂老板把那5个违反了厂纪的后进职工的材料打印分发给各个班组加以讨论，要求每个职工发表意见：如果我是厂长，该怎样处理这件事？
结果，70%以上的职工主张作“开除”处分，于是，厂长马上作出了开除处分的决定。
这一果敢的举动狠刹了歪风邪气，扶持了正气，使厂纪大有好转，企业效益增加。
必须法规面前人人平等。英特尔是国际知名的大企业，在公司中确立了企业文化的六项准则：服务客户。员工满意。遵守纪律。质量至上。尝试风险。结果导向。
公司明确规定，公司内部人人平等，高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。
要健全公司文化。公司文化首先要由高层人员带头，按公司的话来讲就是：要训练出忠于公司文化的高层老板和总经理。
一些看起来不太重要的小事，如果高层管理人员不努力做好，就会影响到全体员工的执行。所以，公司的主要老板，人人倡导对事业执着进取的价值观。
公司总裁巴雷特说，如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是企业文化。
20世纪80年代世界上风靡“走动式”管理，这种管理模式是强调企业身先士卒体察员工，了解真情，又称为看得到的管理。企业主管经常走动于生产第一线，与员工见面、交谈，希望员工对他提出意见，能够认识他，甚至与他争辩是非，是一种现场的管理。作为跨国公司的总裁，每年巡视英特尔公司国内外的所有工厂，已成为巴雷特的工作惯例。