孙子曰：凡战者，以正合，以奇胜。《孙子·兵势篇》
出奇制胜同样可以在日趋激烈的商战中得到验证。超常规的奇想，超常识的妙想，往往能使企业在市场中争得一席之地，甚至迅速发展壮大。
对一个企业来说，如何掌握成功的营销术，无疑是能否生存发展的关键。回溯成功企业的营销史，就会发现它们都有一个共同的特点：利用稀奇古怪的念头，超越常规搞促销。
饮料霸主可口可乐公司在进军中国农村市场的宣传上巧用品名，另辟蹊径。该公司了解到中国农村过年喜欢贴春联，于是投其所好，在春节期间开展了大规模免费送春联的下乡活动。可口可乐公司写的春联可谓用心良苦。“春节企业包饺子，过年户户放鞭炮”巧配横批“可口可乐”。又有上联“新春新意新鲜新趣”，配以下联“可喜可贺可口可乐”，如此种种，各有巧妙。此举真可谓一石二鸟，一举两得，既宣传了自己的产品，又符合农村的习惯，使之易于接受。通过在春联上的奇招，可口可乐一下子打开了中国农村市场。
美国兰阿德公司生产出一种“一分钟”相机，上市初期，信者不多，买者寥寥，市场清淡。后来该公可聘请推销大王布茨为其推销该种相机。在著名的迈阿密海滨浴场，布茨挑选了几位妙龄女郎，故作溺水状被事先安排的工作人员“冒险”救起。这起突发事件引来了众多围观者。“一分钟”相机大显身手，眨眼之间，记录抢救场面的照片跃然而出。布茨抓住时机，向众多游客宣传该种相机的优异功能，结果引起轰动，“一分钟”相机的知名度暴涨，很快成了美国人的抢手货。
天津毛纺厂生产的一种呢料，因原料成分不同，常常出现白点，销路受到严重影响。后来技术专家灵机一动，他们冲破了呢料有白点不好的固有思维，一反常态地改消白点为增多白点，制造出一种雪花呢新产品。投入市场后，反而掀起了一股“销售旋风”。
美国旧金山的一企业奶酪店，由于所在街区奶酪店过多，生意清淡。店主绞尽脑汁，终于想出一个新的经营方式。他规定顾客购买奶酪可以按所报的需要量自己切割，切割下的奶酪若比所报的需要量少的，可以补足；若切割下的奶酪多于所需要的量，超过量在盎司范围内的，作为免费赠送。奶酪店此举，不仅满足了顾客求新的心理，更符合青少年喜欢自己动手的特性，甚至有的青少年来店不是为了吃，而是比赛刀功，看谁切得准。奶酪店因此销量大增，生意兴隆。
无独有偶，上海有一企业“组合式鞋店”。货架上陈设着7种鞋跟，9种鞋底，鞋面的颜色以黑、白为主，搭配的颜色有50多种，款式有近百种。顾客可以挑选出最喜欢的“零件”，然后交给店员组合，前店后坊，10分钟一双顾客自己设计的新鞋便可到手。这一营销方式吸引了众多“设计师”来实现自身价值。
在美国所有500企业排行榜上，没有谁比萨姆·沃尔顿更加藐视常规的营销方法了。谁也不会想到，一名“沉默谦逊”的企业，竟然不把商店建在繁华闹市区，而是建在偏僻乡镇，居然会发展演变成世界上最大的零售连锁店。他勇于推翻当时最流行的“打折扣”的传统促销方法，向顾客提供“每天的最低价格”的新奇市场营销术。他认为，采用涨跌不定的价格，要付出昂贵的代价。更重要的是，这种做法会使消费者认为正常的价格并不是可靠的价值。
在一企业法国商店，一对外国夫妇对一只标价万元的翡翠戒指很感兴趣，但由于价格太贵，犹豫不决。售货员见此情景，主动介绍说：“有个国家的总统夫人也曾对它爱不释手，但因价钱太贵，所以没买。”这对夫妇闻听此言，其好胜心理油然而生，反而激发起购买欲，当时就付钱买下，感到自己比总统夫人还阔气。
经营皮箱的法国路易·维登公司，仅在巴黎和尼斯各设一企业商店，在国外的分店则有27企业。他们严格控制销售量，人为地制造供不应求的紧张气氛。曾有一客户，8天上门10多次，每次提出要买50只手提箱，但售货员声称库存不多，每次只卖给他两只。这个公司就是通过这种“匮乏战术”获得了销售上的巨大成功。
格兰仕公司的前身原来是一企业羽绒制品公司，1993年才开始投资生产微波炉，在短短的四五年的时间内，便成为中国微波炉行业的龙头老大。从1993年试产时的年产仅1万台到1998年的近450万台，再到1999年产销规模600万台，格兰仕的规模不断壮大。目前已经建成了1200万台的生产基地，即将成为全球最大的微波炉生产企业。
格兰仕已连续数年蝉联全国微波炉市场销售量和占有率第一，市场份额节节上升，1998年市场占有率最高时达到73.5%，刷新了行业纪录，现在，格兰仕的无形资产高达38.1亿元。
格兰仕的成功不但与其能及时进行战略调整，彻底改变自己的经营领域和战略方向有关，而且也得益于它的价格策略。
格兰仕用降价来消灭“散兵游勇”。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在生产规模为80万台企业的成本价以下，此时格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏损一台，除非对手能形成显著的品质技术优势，可以在某一较细分的市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又使连年亏损的对手不可能搞出有优势的产品来。当格兰仕生产规模达到300万台时，又把出厂价调到200万台的企业成本价以下，使对手没有追赶上其规模的机会，在企业电业创造了市场占有率最高的业绩。堪称为把微观经济学、管理会计学中的量本利分析与营销学有机结合的典范。难怪连海尔的CEO张瑞敏都直呼：“预想不到。”
格兰仕降价的突出特点是狠，价格不低则已，要低就比别人低30%以上。格兰仕的绝对低价不仅使消费者趋之若鹜，同时又对竞争对手有足够的威慑力，竞争对手如果敢降价，他只能降得比格兰仕更狠。基辛格有句名言：“看似真的假威慑比看似假的真威慑更有效”，更何况格兰仕是“看似真的真威慑”。
格兰仕发动价格战于国于民都有利。于国，格兰仕把微波炉行业的利润率降低到最低点，提高了行业的进入门槛，使许多想进入该行业的资本失去了兴趣，不战而屈人之兵，避免了重复建设和大量社会资源的浪费；于民，格兰仕使微波炉平均价格从3000元降到600多元，最便宜的仅为380多元，连收入最低的人都能轻松地买一台来享受享受，使微波炉以几何级的速度进入千企业万户，让中国人提早享受到这一现代文明的成果。
格兰仕采用低价战略虽然暂时在利益上受到很大损失，但是它充分考虑到“利”与“害”的相互关系，是智者之虑，它有效地消灭了许多竞争对手，最明显的例子就是把韩国的三星微波炉赶出了中国市场，保证了市场的有序发展，也保证了自己的市场份额。最后，格兰仕也保证了自己的“利”的最大化。
在商战中，平淡无奇，难得青睐；以奇招人，方能制胜。