对于管理者来说，抓住了落实，就抓住了如何做好工作的要害。企业的任何一个岗位，都有一个工作是否能落实、落实得是否到位的问题。不管是管理者还是普通员工，如果以“落实到位”作为指导自己工作的标准，便没有做不好工作的道理。
一般领导者大多喜欢制定较高的目标，因为较高目标能使人精神振奋，但必须注意到，如果制定的目标高得超出了企业的能力所及，当它与现实脱节时，将变得毫无意义，这时的目标只能是领导者的一个美好的愿望而已。
企业靠产品创收，没有产品一切都不存在，所以企业领导也来不得半点虚假。因此，在制定企业目标时，领导者就要从企业所处的内外部环境和企业的实际情况出发，决定扩大哪些业务、减缩哪些业务，确定企业经营结构和产品市场战略。
巨人集团的史玉柱立志要做中国的IBM，要做“东方的蓝色巨人”。巨人集团的产值目标可谓大矣：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。
单从数字上来看，确立这样的目标也并非只有巨人集团一家，IBM、英特尔、微软等国际大公司在快速的成长期也有过每年50亿元的增长速度，问题的关键并不在于数字应该定多少，而在于巨人集团可以做多好。后来的事实表明，这些目标是不切实际的。
不仅仅是产值目标，史玉柱所制定的其他许多目标都是在没有充分考虑企业内外环境下作出的。巨人大厦就是最典型的一例。巨人大厦是史玉柱有生以来最严重的投资失误，盲目进军房地产业本来就是错误的，而片面追求全国最高的大厦更加大了经营风险。更令人瞠目结舌的是，这么大的工程从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的贷款，全凭巨人集团的自有资金和卖楼花的钱支撑。巨人大厦不但抽干了巨人产业的血，史玉柱还把本来应该用于巨人生产运营的企业流动资金全部投入到大厦上，结果使给企业带来大部分利润的生物工程产业一度停产，资金补给线中断。
迅速萎缩的巨人产业迫使史玉柱作出抉择：是继续加高巨人大厦，还是挽救巨人产业。从1996年11月份开始，史玉柱不得不控制调配巨人产业的资金流，不再给巨人大厦输血，将巨人大厦与巨人产业一刀切断，以此来挽救奄奄一息的巨人产业。但为时已晚，在民众的讨债声中，“巨人”轰然倒地。
巨人大厦事件是中国现代商业发展史上，因制定目标过高，不符合实际而导致失败的一个极为典型的例子。这个例子告诉管理者：目标是不可以凭理想和主观意愿去制定的。任何过高、过急和不切实际的目标，不管这个目标是出于怎样美好的愿望，听起来多么令人振奋，都将对企业产生巨大的危害。
无数事例已经证实，目标的制定不以现实为本，盲目扩大，偏离实际，最终必将破灭。不切实际的目标，除了会加大企业的经营风险以外，没有任何意义。