可能有不少人认为，小型企业各个方面都很简单，所以也不需有落实力。这种看法很有危害性。实际上，小型企业不仅需要落实力，而且甚至比大、中型企业的需要更加迫切。
管理小型企业的第一要务，就是要认清本企业是个什么企业，应该是个什么企业。小型企业必须有一套落实系统显示出其本身的特点来。用生物学上的术语来说，小型企业必须为自己找到一个特殊的“生态地位”，建立其优势，经得起竞争。而落实力正是最大的优势，最强的竞争力。
小型企业的第二项要务，在于将其高层管理的各项任务予以妥善安排。小型企业至多只需要一位管理者，以全部时间从事高层管理，而不问其他业务。但是事实上，大多数的小型企业的高层人士都同时兼负有某些有关职能方面的责任，通常他们也的确需要兼负这类责任。正因为如此，所以小型企业才更需要认定有些什么事关企业目标落实的关键性业务，从而将这些关键性业务都能一一交付于专人。不然的话，某些关键性业务便无从落实了。
大多数小型企业机构，都以为他们已经知道了或已经照顾到了各项关键业务。但是事实上不一定如此。也许大家的确都谈到了关键业务，但是推究起来，并没有人在真正负责落实，因而将关键业务忽略过去了。但是，问题并不是需要增设僚幕，只是需要再多一点思考功夫；再多一点组织功夫；再多一点简单的报告与控制系统——也许只是一份检查表就够了。这样便能确保每一项关键业务都能有人负责落实。
这也就是说：即使是小型企业，也必须要建立一个“高层落实团队”——其成员大部分可以是“兼差”的。他们的主要任务，仍在于他们的职能方面的任务，但他们得兼负一部分落实的任务。这也就是说：在一个小型企业中，凡属管理阶层人士，都必须了解该企业有些什么关键业务；必须了解每一项关键业务有些什么目标；也必须了解每一项关键业务由谁负责落实。
小型企业的资源有限，尤其是优秀的人力资源更是有限。因此小型企业不能不善用其人力。小型企业若未能明确认定其关键业务所在，从而明确分配责任，那么有限的人力资源的运用不免分散。
小型企业必须掌握其每一位主要负责人，必须了解他们是否均已各有专职，是否已经分别负担了某一成果或落实某一问题的责任。小型企业必须了解其有限的资源所具有的生产力，例如员工的生产力、资金的生产力及原料物料的生产力等等。小型企业必须了解其客户的分布情况以及这样的分布是否有为公司带来风险的可能。
同时，还特别需要有关公司财务方面的情报，特别需要有关经营损益方面的情报。但事实上，小型企业却最缺少这方面的情报。管理者应该掌握更多的情报，了解市场的实况。
其实，小型企业并不需要掌握太多的数字资料，他们需要的数字资料也都极易取得，并且不一定非要极为准确不可。问题只是小型企业所掌握的数字资料需要有效地管理和运用。小型企业所必须掌握的数字资料并不一定是传统会计方面提供的资料，他们需要的数字资料应该是能反映公司今天的落实情况的资料。
一个小型企业机构养不起一个庞大的管理组织。但是一个小型企业机构却不能因此而没有第一流的落实力。正因为小型企业养不起“面面俱到的高阶层管理结构”，所以才更应将其高阶层管理的各项落实职责予以妥善配置。