“一个人说了算”机制缘起
2005年底，赵新先被拘捕的消息传出之后，有媒体评论：赵新先被抓了，并未因为早年对三九的重大贡献而被免于追究刑事责任，就像此前红塔集团的褚时健、健力宝的李经纬等一样。这些人都曾是企业的“教父”，都曾在企业中拥有独断专行的权利，但最后都倒在了自己的佛像前。“一个人的企业”必须终结。
在探讨“一个人的企业”这样的问题时，我们先把历史拉回到上世纪80年代，看看赵新先这代企业家在企业体制、机制方面所面临的困境和作出的艰辛探索。
赵新先撞击旧体制所做的第一件事，就是擅自改变资金的用途。
1986年，赵新先在笔架山建南方药厂的时候，有很多时间是耗在跑南方医疗中心的路上。
药厂的建设规划从属于南方医疗中心，因此，一切权利归医疗中心所有。尽管在药厂名下有500万元的款项，但按照规定，药厂动一分钱都要事先请示，赵新先的一举一动都要先经由医疗中心批准，方可实施。那是一个在那个年代内地很常见的庞大的领导班子，是那种连买盒火柴也要开会研究才能拍板的领导体制，中心大本营设在深圳市内，距赵新先的药厂坐汽车有半个小时的路程。药厂又没有电话，只有一部破旧的“大屁股”北京吉普，所以赵新先几乎每天都要带着各种各样的请示报告往中心跑，最多时一天上报过12个报告。报告到了中心，不管你如何十万火急，也要等领导班子的所有的成员齐了才能研究，拍板，差一个人也得等。
能不能改变一下这种现状呢？赵新先终归不甘心被锁住手脚，他开始先斩后奏。对于不必要的繁文缛节、规章制度，能绕的绕过去，绕不过去就利用自己的智慧和机巧应对它。
在赵新先的许多“越轨”事件里，最著名的就是他擅自做主，超计划研制了“NF-A型”中药自动化生产线。
“NF-A型”线是赵新先自己构思的。可是根据原定计划，在500万元的建厂费中只有50万元是设备购置费，而这套中药自动化生产线造价110万元，高出计划金额一倍多。怎么办？如果改变计划，通过的可能性很小，如果擅自改变计划，则是铤而走险，其后果难以想象。如果放弃，那就只能沿用传统的手工方法生产。经过沉思，赵新先做出了一个果断决定，暂时借用原计划用来盖办公楼和食堂的那笔经费，将“NF-A型”线交由在国内具有一定声誉的武汉制药机械厂设计制造。
这一变通的办法开始并没有引起南方医疗中心的注意，但“NF-A型”线3个月后建成了，生米做成熟饭，自然招来非议。赵新先则说，“先生产，后生活”符合党的艰苦奋斗的一贯作风。可问题是，他这是擅自作主，无组织无纪律的行为，引起了强烈的反弹。这件事情一直捅到总后勤部，说赵新先独断专行，目无领导，擅自挪用巨款等等。
所幸，赵新先遇到了总后的开明领导，关键时候又站在了他这一边。
1991年10月，总后勤部党委批复了《组建深圳三九（999）企业集团的实施方案》。1991年10月22日，中央军委委员、总后勤部赵南起部长带领工作班子亲临深圳，着手组建三九集团。
方案明确规定按照所有权和经营权两权分离的原则，三九集团拥有决策权、分配权、经营权、外贸权、人事权，把企业的人财物、供产销、党政群、责权利统一交给了经营者。组建三九集团的文件中还明确指定赵新先同志为集团总经理，总后只管赵新先一个人，赵新先对三九集团全部资产的增值和安全负有全权和责任。
1999年7月，在回顾三九集团创业发展历程，起草中共三九企业集团党委《关于在邓小平理论指导下改革创新发展壮大若干问题的决议》中，赵新先亲自写上了这样一段话：“南方制药厂由总后南方医疗中心管理到由第一军医大学领导管理，三九集团组建后又由总后新兴集团管理，最后由总后勤部直接管理，多次经历上级主管单位的变更，每一次变更都有可能使管理机制退回到国有企业的传统老路上去。但由于每当转换上级主管单位的关键时刻，赵新先同志总是出于对邓小平理论指导下形成的三九机制的特殊珍爱，审时度势，精心运筹，不失时机而又分寸得当地争得上级的支持，使三九机制得到认可并能够在南方制药厂和三九集团继续贯彻和发展完善。正因为三九机制来之不易，所以就更加值得我们珍惜和爱护。当然，三九机制能够得到认可和贯彻、发展，与总后勤部党委和领导的开明态度、大力支持密不可分，我们三九集团广大干部员工永远不会忘记总后党委和领导对我们的关心和支持。”
“三九机制”高调亮相
80年代是中国文革后思想解放的初期，文学在思想解放中发挥了不小作用，当时的文学要比现在热得多。济南军区的两个部队作家在国内热得不得了。一个是在对越自卫反击战后写出《高山下花环》的李存保，另一个是写出《在这片国土上》等现实改革题材的报告文学作家李延国。李延国，山东牟平人，文化程度不高，但文章写得漂亮，再说，报告文学这种题材还是刚刚出现，写的又是现实中的改革生活，激动人心。因此，李延国赢得了中国当代报告文学第一人的美誉。
1990年的秋天，总后周克玉政委组织了几个作家来写总后的几个典型。有写青藏高原的，有写上海吴孟超教授的。周克玉政委对李延国说，你经常写企业，你去写写南方药厂。因为李延国以前给《人民日报》文学版写过一些经济题材的报告文学，比较关注国有企业改革问题。那时候，南方药厂和海口的一家药厂为三九胃泰商标打过官司，闹得全国上下都知道。有说长的，有说短的。当时李延国采访完南方药厂以后，写了一篇文章，叫《第一生产力》，写出了赵新先把科研成果转化为生产力的过程，抓住了南方药厂知识型企业的本质。
李延国在南方药厂采访的时候，正是赵新先最困难的时候，也把自己的一些苦恼和思考的问题跟北京来的作家讨论，李延国意识到，这是关系到国企改革具有普遍意义的一个事件，就写了一篇《亚洲王之剑》。
赵新先看过稿件后说：“老李啊，这篇文章太尖锐，能发出来吗？”
李延国也没有把握，因为当时对国企改革的不少问题争论激烈，特别是在企业要不要党的领导，要不要职工当家作主这些问题上争论激烈。李说，试试看吧。他觉得撇开这么重要的问题去写别的题目，那太可惜了。
稿件送给《人民日报》文艺部，他们觉得太尖锐，压在那个地方，不敢发。不过，不到一个星期，《邓小平南巡讲话》传达到部主任一级的领导，部队传达到军领导，原来在李延国写《亚洲王之剑》的时候，邓小平也正在深圳视察，发表了著名的南巡讲话。《人民日报》想到《亚洲王之剑》这篇报告文学正好配合了形势，于是马上送给副总编和总编看。副总编看完后批示：“加编者按，发。”加了编者按，主标题是《亚洲王之剑》，副标题是“科技实业家赵新先的‘机制革命’”。
《人民日报》编者按是这样加的：“这篇报告文学讲的故事发生在中国知名度很高的南方制药厂，说起来令人振奋。从这个故事里人们看到，中国的社会主义国营企业正在深化改革中崛起，我们党制订的深化改革、扩大开放的方针，就是为了在社会主义制度的范围内找到进一步解放生产力的‘最佳选择’。文章反映的事情确是一场机制革命，总后领导高瞻远瞩，立足于邓小平的理论，立足于建设有中国特色的社会主义，果断地举起了‘亚洲王之剑’，一刀砍断了旧机制的脐带，给一个好的机制。总后收归过来以后，以南方药厂为龙头，在深圳组建了三九集团，明确地放权给赵新先一个人，把企业决策权、分配权、经营权、外贸权、干部聘任权统归集团，总后只管赵新先一个人。这样，就保护了‘三九机制’，并且又发展了三九机制。”
1994年8月15日至19日，《人民日报》再次在头版头条和经济新闻版重要位置。连续发表了关于三九速度、三九机制、三九精神的长篇通讯，对包括“法人代表个人负责制”的三九机制的基本内涵进行报道。
深圳人对邓小平有特殊的感情。莲花山的邓小平雕像和深南大道的小平画像，都是深圳的重要景点，很多人前去瞻仰、拍照、留念。深圳人认为，没有邓小平，就没有深圳，就没有深圳人的好日子。
赵新先爱读毛泽东的书，但经常挂在嘴边的是小平语录。传统的国有企业，是在高度集中的计划经济体制下办起来的，虽然对整个国民经济的发展起过重要作用，但由于种种复杂的历史原因，逐渐形成了许多弊端。正如邓小平同志所指出的，“企业的问题是技术落后，管理更落后”；其“管理制度，经过长期的实践证明，既不利于工厂管理现代化，不利于管理体制的现代化，也不利于工厂里党的工作的健全”；其中“一个很大的问题就是无人负责。名曰集体负责，实际上等于无人负责”；“企业没有自己的权力和机动性”；而且因为“是非功过不清，赏罚不明，干和不干一个样，甚至干得好的反而受打击”。
“三高一少”
1992年9月，时任国务院副总理的朱镕基来南方药厂视察，看后非常满意，临走时朱镕基提出要跟药厂的领导合影留念，他对赵新先说：“老赵，把你的那些副厂长叫来一起照。”赵新先说：“副总理，我这没有副厂长，领导就我一个人，我是厂长、书记、总工程师一身兼。”
在三九集团，赵新先是总经理兼党委书记。总经理下面不设副总经理，配有3个党委副书记，没有专职的，副书记分别兼任一个二级公司的总经理。
赵新先1985年在深圳笔架山脚下的铁皮工棚里创办南方制药厂时，老校长赵云宏向赵新先提出了“三高一少”的建厂原则，即高科技、高速度、高效率，用人少。而事实上除了遵循这个原则运作以外，他没有别的选择。他只有6个人，用不着照搬过去那种因人设岗的旧框框。药厂只有他一个厂长，不设任何副职，不设厂长办公室，只有一个秘书，赵新先直接对下面实行面对面的领导。至于部门的设置，则完全是根据当时工作需要而定，按需设岗，因岗定人，优留劣汰。1989年以前，最多时只设过五个部门：生产部、供应部、经贸部、后勤部、开发部，一个部只有一个负责人——部长，最初时有的部往往只有一个人，这个人既是部长，又是办事员，这些部门根据企业发展情况可随撤随立，部下面既不设科，也不设股。车间不设车间主任，只设班组，班组长均由工人担任。至于党政青工妇以及人事、纪检、保卫等工作均由业务干部兼任。大多业务部的领导都是身兼数职，就连秘书胡国城也同时兼任司机、车队队长和公关先生。
以后，三九越做越大，一直保持机构的精干。赵新先一人兼四职，集三九集团和南方药厂的4套班子责任于一身。4套班子都不设机构，没有总经理办，没有厂长办。赵新先怎么开展工作？下设5名秘书处理具体事务。1+5等于两大企业的指挥机关。
集团总部只设3个机构。党务部、财务部、人事部。这三个部门分别与南方药厂的党务部、财务部、人事部合署办公，两块牌子一套人马。党务部负责公关、文秘、组织、宣传、集团报刊等业务，除财务、人事之外，实际上承担了集团整个组织的协调工作，但实际运作的只有5个人。包括赵新先在内，三九总部的行政管理人员最少的时候只有15人，一般保持在30人左右。而深圳一些与三九规模相似集团的行政管理人员平均在150人以上。
设置机构精干的目的是保证个人负责制的有效运作，超出于这个要求的任何机构都是可免、可并、可撤的。
“三大好处”
赵新先对个人说了算的领导个人负责制的好处有一套系统的说法。
第一个好处是决策快。香港正大集团的老板想在国内投资，走了一个大圈，每到一处都是整套领导班子陪同吃喝，洽谈却议而不决，结果一无所获。最后一站在深圳与三九集团谈，对手只有赵新先一个人，一杯清茶喝完，双方已达成意向。正大的老板十分满意，觉得遇上了可以共事的伙伴。随后，合资企业宣告成立。
第二个好处是有人负责，出了问题打板子有屁股承受。赵新先直言不讳地说，他不赞成在企业实行集体负责制。集体负责制是出了问题谁也不用负责。国外的老板亏了本有跳楼的，我们的企业领导亏了本不但不会跳楼，连板子都打不上。一个国有企业，几千万甚至几个亿的资产，企业领导人一点个人压力都没有，一点风险都没有，怎么能指望在市场上与独担风险的国内外私人企业、乡镇企业去竞争呢？千千万万的国有企业没有风险，风险到哪里去了？结果都集中到政府身上。
第三个好处是没有内耗。在市场上有生命力的企业应该是高能机构，如果我们赖以支撑国计民生的国有企业一个一个都处于低能状态，整个国民经济当然难以起飞。而这恰恰是国有企业特别是大中型国有企业的现状。只要与三资企业、乡镇企业、个体企业比较一下，结论就是不言而喻的。为什么低能？一个很重要的原因是内耗太厉害。三个和尚没水吃的故事在我们的国有企业里年复一年地重演。对于国有企业，我们从来强调集体领导，光派一个总经理还不行，还要派党委书记、董事长。光派正职还不行，还要派副手。这一来就犯了企业经营上的大忌，究竟谁对企业资产负责？谁有最终的决策权？党委是中心，总经理是核心，董事会是决策的重心，三心二意，难免内耗。庙里的三个和尚只是没水吃的问题，企业三个和尚则会吵成一堆。有的企业出现了书记开除厂长党籍，厂长开除书记厂籍的怪现象。内耗得这么严重，哪里还有精力去应付市场竞争。
第四，“个人说了算”，如果仅仅从权力之争的角度理解，是个刺耳的贬义词，内涵是对上不服从领导，对下独断专行。但如果从权力与责任平衡的角度理解，就是一套科学的管理机制——个人负责制。它的内涵是：在逐级管理和科学分工的前提下，每一个人都有一份独立的无人替代的岗位权力和岗位责任。
“一个人说了算”机制下移
有一种误解，认为在三九集团只是赵新先一个人说了算，是一个人的企业。这种说法过于武断。赵新先也把权力下放给了下面的企业。三九机制中有一个“六给”，就是让二三级公司的总经理都“一个人说了算”。三九对“六给”是这样解释的：
1.给权力。总后生产管理部对三九集团放权，只管赵新先一个人，相应地，三九集团对二、三级公司充分放权，全面推行法人代表负责制，让企业的第一把手“党政一肩挑”，个人说了算。企业所有的经营决策和改革举措及生产经营、人事调配、财务管理、收入分配、班子组阁、机构设置都由企业法人代表在自己的职权范围内拍板决定。在充分放权的前提下，做到下管一级、下管一人，分级负责，分层管理，目标监督，利益约束，真正做到给权、给责、给利，责、权、利统一。对此，二、三级公司的经理感受最深：“越是给权，越感到担子重，越感到压力大，越是怕出问题，越是睡不着觉。”
2.给舞台。形成一个公平合理的竞争机制，给每一个员工创造一个能施展自己才干的合适舞台。在三九集团，只要你有本事，舍得干，都会找到—个能施展自己本事的舞台，从而满足实现自我价值的需要。在三九，“岗位靠竞争，晋升靠本事，收入靠贡献”。
3.给条件。充分的信任建立在能够有条件实现的基础上。如果你有本事，又有可行性项目，就给你一笔钱，让你去开公司。办实体，当老板，充分施展你的拳脚。你是个人才，在来三九之前，就给你准备好房子、家具等生活条件。让你感到不好好干就对不起三九；你有开发利用价值的科研课题，就给你—笔研究经费，出了成果，除重奖之外，还可从科研成果所创造的利润中按比例提成。
4.给目标。总后给三九集团定目标，集团给下属公司定目标，下属公司再给所属企业定目标，层层定目标，层层有人管，目标不落空，在每年的总结表彰大会上，赵新先先向各二级公司老总发聘书，再代表集团与机关各部门负责人签定目标责任书，机关各负责人再与集团二级公司老总签定目标责任书。做到层层有权力，级级有责任，人人有目标。
5.给荣誉。荣誉是信任的最高体现。三九集团多个企业和上千人被授予荣誉称号。纵横市场的英雄被授予“三九销售王子”、“三九销售明星”；管理企业的高手被授予“三九优秀企业家”、“三九优秀企业管理干部”；在平凡的工作岗位上默默奉献的人被授予“三九先进工作者”、“三九优秀共产党员”。
6.经济上给够。在l994年的“现代企业制度与三九机制创新研讨会”上，赵新先说：“我们政府管企业，对干部的制约，还是政治上的制约，还没有形成经济利益上的制约，如果我们的企业干部每个月的工资只相当于一条烟、一瓶酒，那么一条烟、一瓶酒对他会有吸引力。如果我们的企业干部每个月的工资相当于几百条烟，几百瓶酒，那么他就不会为接受一条烟、一瓶酒犯错误，去砸了自己的饭碗，因为他那样做不值得。那样赶他走他都不会走，因为他走了，经济上就要受到很大损失，失去了个人应有的利益。因此，他只有横下一条心，好好干、拼命干。因为他干得越好，干得越多，得的也越多。所以，利益的制约是最好的制约。”
三九人才榜
赵新先的“六给”并不是一句空话。它确实给许多人提供了成长发展的空间，一批人成为企业的领军人物，一时间，三九集团可谓人才济济。
1999年7月，中共三九企业集团党委《关于在邓小平理论指导下改革创新发展壮大若干问题的决议》中，列出所在的二级企业经济效益突出、向集团上交利润较多或本人对三九创业发展贡献较大的优秀三九企业家。
曾晓春，1982年毕业于华西医科大学。作为南方制药厂的第一批创业者，十几年间从广州到深圳，从边城到外地，从国内到国外，饱经艰苦创业的磨难。1995年6月，他奉命到四川雅安创业，控股雅安制药厂，成功输入三九机制、三九精神、三九发展战略，一年之内就把该厂的利税提高了10倍。1997年，以他为总经理的雅安三九药业有限公司实现利税5000万元，向集团上交利润3000万：1998年利税突破7500万元，又向集团上交利润2400万，创造了新的经济奇迹，先后被三九集团和四川省授予“优秀企业家”光荣称号。
陈重，1983年毕业于沈阳药学院，三九集团优秀的新型企业家。他花费5年时间研制出抗感染良药“菌必治”，创办了深圳九新药业有限公司，并受命担任公司总经理。公司从1992年建成投产后，销售额和利税直线上升，1998年销售收入已达到7亿元，人均利税67.3万元，成为三九集团的又一个知识型企业和巨大经济效益增长点。1997年向集团上交利润2000万元，1998年又上交2500万元。
李红兵，南方制药厂的第一批创业者，1984年毕业于第二军医大学，1992年奉命赴美国创办海外分公司，历经国内创业的艰辛后，又饱尝了国外办企业的艰难。在美国作出开创性成绩后，他回到深圳开创三九房地产业新局面，1998年向集团上交利润200万元。1999年6月建成的“时代华庭”是又一个杰作。
左敏，三九旗下富有开拓精神的优秀企业家之一，在南方药厂和三九集团发展史上写下了许多“第一”。他1982年毕业于华西医科大学，1985年7月跟随赵新先一起到深圳创业，1989年初受命创办南方药厂的第一个分厂——九星印刷包装中心，1990年6月建成投产，当年收回投资，此后经济效益连续增长，至1992年已拥有固定资产1500万，上交利润和住宅折款3000多万元。同年，他又奉命到德国创办三九集团的第一个海外分公司，后来他又作为第—批赴内地创业的骨干奔赴河南兰考开拓三九事业。打开局面后，他回到深圳又挑起了三九经贸公司总经理的重担，1998年带领公司创造利润510多万元。
王淑兰，原是第一军医大学南方医院的主治医师，在最艰难的阶段来到深圳加入创业者行列。1991年再次担起了领导销售工作的大梁。走马上任后，率领干部员工踏上拼搏市场的艰难征程，在风云变幻的市场上带出了一支过得硬的队伍，为三九培养出一批业绩卓著的“销售王子”。现在第一位“销售王子”崔军已经走上医贸公司副总经理的岗位，成为三九优秀的年轻企业家之一。在南方药厂艰苦奋斗的历史上，三九医贸公司年年创造引入瞩目的经济效益，1997年创造销售额12.2亿元，回款11.96亿元，上交集团利润1500万，1998年销售额17亿元，回款15.2亿元，再次上交集团1500万元。如今三九医贸公司已经拥有90多名具有本科以上学历的青年业务骨干队伍和1000多名高素质的业务销售员，建立了覆盖全国各地的销售办事处和药品中转调配中心的强大销售网络。
梅伟伶，三九集团控股的上市公司宜春工程机械股份有限公司副董事长、深圳三九精细化工有限公司总经理，1988年毕业于第二军医大学，分配到南方制药厂工作后，曾先后担任海外部副部长、供应部部长、汽车工业管理部部长、香港三九地产有限公司总经理，1993年创办深圳九辉实业有限公司并担任总经理。1998年7月，三九集团收购了宜春工程的国有股权，在买壳上市方面取得突破，为三九集团开辟了一条通往资本市场的新渠道。控股后，先后注入三九塑料包装有限公司、湛江双林药业有限公司的股权，募集到一笔可观的资金，并托管了长春三顺药业有限公司，1998年实现利税6000万。梅伟伶是三九在资本运营新领域成长起来的又一位优秀企业家。
胡之木，1979年毕业于武汉军事经济学院，1987年取得湘潭大学专科学历。1995年随总利实业发展公司一起加入三九集团，在深圳房地产走低的大环境中，开拓进取，成绩显著，创造了良好的经济效益，1998年实现利润3000万元。1996年上交集团利润200万元，1997年、1998年又分别上交300万元。
……
“上交1亿让你当副总”
1996年，赵新先在一个新闻发布会上宣布：上交5000万元利润，就任命当总裁助理，上交1亿元，就让你当副总。
曾晓春、左敏、陈重、李红兵等后来成为三九集团副总经理，都是因为上交利润超过1亿元。
“三九机制”内容之一是“四能”：干部能上能下，机构能设能撤，职工能进能出，收入能高能低。“四能”让三九从一开始就消除了国有企业的“铁椅子”、“铁饭碗”、“大锅饭”的弊病。
1992年12月，赵新先在南方厂推出了新的“加快改革，强化机制，多出效益”的重大改革方案，针对干部管理、工资福利以及财务管理方面制订了一系列的措施。首先是取消干部终身制，实行聘任制。由总经理提名各部部长候选人，并根据全厂干部投票表决结果，对超过半数以上赞成票的候选人进行正式聘任，有效期为一年。其二，实行优化组合。根据满负荷工作制的原则，对各部门人员实行定编，由受聘部长根据定编人数，自行组阁，采取双向选择，以厂长、部长、部长助理、主管、业务、试用干部6个干部职务档次为依据，聘任副部长以下级别的干部，经由总经理审定后执行。其三，建立干部管理培训中心。在优化组合中落选的人员，除少数直接辞退外，其他人员一律进培训中心学习，以提高认识和自身素质，找出差距，转换观念，时间为一个月。学习期间，职务下降一级，毕业后重新分配工作，考核不合格者继续培训。每个干部在培训中心学习的次数，最多不能超过三次，否则自动解雇离厂。其四，改革职务工资制度，使个人贡献与收入直接挂钩，试用的干部和厂长工资差为l：18，其间依次拉开距离。实际工资由厂长部长实行封闭式管理。
以交钱多少作为任命干部的标准，这是赵新先的发明，他自称这是把干部的任命和使用权放给了市场。
赵新先有句话：“企业的第一要素是市场”。他认为，传统的国有企业考虑问题往往不是从市场出发，而是从官场出发。企业的责任人往往把企业当作官场来办。比方说，我是个厅级干部，你派我到处级厂，我不去：我是个处级厂，干好了，你非要提我当厅长才行。干坏了，还照样到别的单位当官。三九以上交多少钱任命干部，在企业的人事制度上明确了以效益为中心的干部评价标准。其实，这正是体现了邓小平以经济建设为中心的思想。国有大中型企业的领导人由行政任命或变相行政任命，没有把企业领导人的选拔放给市场，由市场择优劣汰，行政任命容易产生的弊端是“对上负责”，企业经营者不是去经营市场，而是去经营领导。不是以经济效益为中心，而是以长官意志为中心。三九的干部选拔和使用已经放给市场。
不交钱，就交权
“一个人说了算”，让三九庞大的企业体系的管理变得简单起来。对下属企业的考核只有一个标准：业绩如何。“既然我把权力都给了你，其他的事我可以不管，但有一条得管住，你搞得好不好，就看利润交多少。”
从1992年开始，赵新先对所属企业也实行“放水养鱼”，三年之内不取分文。到1996年，各企业上交利润总数必须达1000万元以上，最高的要达到5000万元。你总经理行与不行，指标上见，超额上交利润的，分红标准可以提高到20%，完不成的下降10%—5%。市场经济就是这样，不生即死，没有任何中间道路可走。赵新先分别跟他们订出指标，假如你不敢立军令状，那就只好请你让位。
每年的工作总结，第一部分内容就是表彰上交利润多的企业，按照上交多少排名次，列出每一家企业上交的利润数目。
2001年三九医药被证监会通报以后，三九资金危机突显，上交利润还被称作是“讲政治”的表现。
三九集团2002年工作意见，强调企业管理，突出上交利润的要求。凡是使用了集团有形、无形资源的下属企业必须按集团有关规定上缴年度利润分红；集团所属企业原则上要求按税后利润总额的30%及集团在该企业中的持股比例上缴利润；集团托管或协议加入集团的其它类型企业，按协议执行。各企业要按照集团最新规定向集团上交管理费。经集团党委会议研究决定，原则上各二级企业和药业系统各企业每家每年上交20万元，非药业系统的三级及其以下企业每家每年上交10万元。
是科学决策还是“拍脑袋”决策？
赵新先本身是一个军人，曾经历过一段正规、严格的军事生活。军队管理风格深深的烙刻在三九的身上。他要求三九是一个准军事化的企业，准军事化的管理。“一个人说了算”，就是部队首长负责制的翻版。对下属企业的简单化管理，也能从“将在外君命有所不受”的原则中找到依据。论功行赏，更是部队的作风，谁能打仗，谁打得胜仗多，谁杀敌多，谁缴获多，谁就立功受奖，谁就能提拔带更多的部队。机构能立能撤、干部能上能下，那并不是赵新先的发明，军队在战争年代早已如此。有时战场受挫，部队严重减员，军的编制被取消了，军长去当师长，师长则去当团长，完全根据形势需要而定。
2001年7月，赵新先到四川百丈湖考察，绕湖一周就作出了一个决定，在这里投资建设西部最豪华的旅游渡假圣地。过后，赵新先到清华大学经济管理学院与学生对话。有学生就提出绕湖一周就作出进入一个全新行业的战略决策，是否有些草率，是否反映了企业集权的弊端。
面对这样一个挑战性的问题，赵新先讲了一个解放战争发生在石家庄和保定之间的故事。1948年，一个野战军纵队奉命到保定以北执行任务，突然敌情骤变，部队首长在不到20分钟时间内作出重大决定，下达作战命令，不到保定，南下石家庄。后来证明，这个临时决定是非常正确的。
赵新先说，20分钟做重大决定，工夫其实并不是在20分钟内。这位首长从一个士兵成长为一个军长，经过了长期的战争积累、磨励，培养出了短时间内作重大决策的素质。现实生活中1秒钟决定干一件大事，这样的例子很多。
绕湖一周就作出投资决策，自然不能用一个战斗故事来圆场。因为临时作出决策是战争环境和条件下所必须的，没有更多的时间。而在经济活动中，是不存在这种临时决策的必然选择的。
赵新先也不得不解释，现在三九的决策已经是领导集体决策了，与国际接轨了，由A型管理走向M型管理。一个人脑袋一转就出一个主意，进行一项投资，这种创业型的、粗犷的决策时代已经过去了。
2001年之前，赵新先一直强调“一个人说了算”是科学民主的决策机制。赵新先认为，决策问题关系企业的生存与发展。决策的关键在于决策的正确，而不在于参与决策的人数多少，不在于采用什么方法和手段。所以三九集团实行专业化、专家化决策。让具有经营管理能力的科研成果持有人以法人代表身份，独立负责地行使决策权。同时，根据三九集团的特点，把企业的决策分为重大决策和—般决策，常规决策和非常规决策。一般来讲，常规决策和一般决策涉及面小，决策风险小，有章可循。对这类决策只要决策人素质较高，一般不会有失误，集团把这类决策落实到人，由法人代表说了算，这既符合科学决策的原则，又能保证在决策正确性的前提下提高决策的效率。
赵新先认为对重大决策、风险决策、非常规性决策，三九集团确立有严格的决策程序。即首先由有关人员进行充分的调查研究，并按程序向有关专家咨询，然后提交企业决策管理委员会充分酝酿，由法人代表最后拍扳。对特别重大的事项。还要进行试点或试验，选择最佳方案，在决策执行过程中，根据形势的变化，还可以依照程序进行必要的调整，使决策更符合实际。集团和南方药厂都建立了决策管理委员会，负责重大问题的决策。
为了确保决策的正确性，赵新先还倡议建立了由15位著名专家学者组成的战略决策指导委员会，并规定重大决策必须征求专家、学者和企业顾问的意见，涉及职工利益的问题，还要依照程序征求职工的意见，在充分酝酿的基础上，集中“外脑”和群众的智慧，保证重大决策不出现失误。
但是实际上，三九把投资、并购等重大风险决策差不多都列入了一般决策，“一个人说了算”，而一些软性的所谓战略决策则列入非常规决策。像百丈湖这样投资10亿元的大项目，最应该是风险决策，不但要论证项目的前景、可行性，比如能吸引多少客人，客人的来源，消费层次，度假村的规模、风格、定位、投资额多少，都应该有详细的论证。最起码，有没有钱建这个项目？肯定一点，当时三九并没有钱来投资，那么钱怎么筹，这些问题都应该有一个计划。而绕湖一周就决策一个10亿元的大项目，是极为不严肃的。
另外，三九的所谓战略决策指导委员会自1994年1月成立以后，差不多每年举行一届，讨论的都是宏观的体制、机制、改革和战略问题，很难接触到企业的实际。这些学者、经济学家大多是讲宏观理论的，对企业的具体经营管理了解不多，不可能提出具体的实际意见，只能蜻蜓点水，实际上成为赵新先宣称的民主决策、专家决策、科学决策的挡箭牌和摆设而已。
三九集团总部人员不多，确实不需要这么多人。职能部门根本没有什么权力，有什么事情，个别人都是跟赵新先商量好了，甚至文件都起草了，拿到相关部门备案落实。稍微大一点事情，都是赵新先一个说了算，其他人不能过问，也没法参与意见。因此，各个部门就是赵新先的通信员而已。
放权，还是收权？
“一个人说了算”的机制，对国有企业的传统体制发挥了重要的冲击作用，在当时的意义和作用不能否定。但是，随着企业的不断发展壮大，三九从一个南方药厂成长为一个拥有上百家企业的企业集团，如果决策没有程序，管理不能规范，还是一个人说了算，肯定会出问题。特别是2001年，三九医药大股东占用巨额资金被通报以后，三九集团“一个人说了算”的机制和管理弊端成为众矢之的，建立公司的法人治理结构和各项公司规范也开始出现在三九集团的各项信息中。
这时候，赵新先也看到了由于粗放型管理下属企业存在的问题，从而提出开展管理年活动。在这次活动的动员会上，赵谈到了下属企业负责人各种费用过高，费用吃掉了利润，同时指出在利润上还存在两个问题：
第一个是体外循环。什么叫体外循环？从医学来讲，把血液转移到外面，再从外面进到心脏里面来，这叫体外循环。从企业管理来讲，这部分利润应当是企业得到的，结果在外面一循环，企业应当得到1个亿，在外面一过变成了5000万，那5000万在体外消费掉了，被瓜分走了。谁来瓜分？都是和企业内部的人勾结，一起来瓜分的。
“第二个就是分化，把企业的利润分化，像我们南方药厂的原材料、设备、零配件采购，这是企业的上游，我们原来的指导思想是‘肥水不流外人田’，像我们当初组建九星包装印刷厂，我们的包装自己厂来搞，1000万的包装利润都有150万，这等于我们自己的投资赚回来了，给别人做，150万就出去了。原材料也是这样，原材料我们招标，原来最初是我直接抓了6年，我直接抓的目的是不让任何人插手，谁都不能从原材料供应上得到好处，这样也就把利润全部留给企业了。南方药厂从开始到现在，我管理得很严格，以后我交给供应部长，每两年换一次，现在我们的供应完全是招标采购和多体系的管理。我为什么讲利润达不到100万就出局？我认为有些企业利润100万不是问题，就是领导有问题，就是管理者有问题，这样的企业应该干脆离开三九吧！”
早在2000年2月，赵新先就在一个正式会议上敲打二级公司的经理们。
“二级公司老总一年应当拿多少钱？你们自己到底拿多少钱？拿多少工资？拿多少奖金？一年在公司里面报销多少应酬费？今后我们集团企管部和财务部要把这个管起来。有可能二级公司老总的工资、奖金由我来发，你不要在公司里发，我来给你发，我根据你的表现来给你发。你在公司里面只有管理权，没有拿工资和奖金的权利。又比如亲友问题，我们二级公司老总你的亲友在你公司里面有多少人？在什么位置？我要调查，对你要负责任。中央规定，企业管理者不能把亲友放在关键岗位。你用些亲友管重要的部门，一旦亲友犯罪了就牵连到你。为了国家的利益，为了企业的利益，就要大义灭亲。我们有些二级公司老总还重用自己的亲人，将来非得垮在你亲人的手里。所以我们要求二级公司老总不能有亲人在你下面做重要的工作，这也是保护你们。像这一系列的管理问题都要提到日程上来，如果我们提不到日程上来，将来我们会在这些方面失误，会在这些方面犯错误，会使你的公司垮台。我们有的二级公司老总很有体会，他在一些问题上的失误就是用错了人，自己有官僚主义，或者自己不懂，用人用错了，这些人在底下胡作非为，利用你的权力，利用你给他的机会在那里胡作非为，这样的人大有人在。你们在座的有没有利用我给的权力在做什么的？我都不清楚。我是利用三九机制给你一个干事业、发展的机会，你们要好好珍惜。你们下面可能有这样的人在那里胡作非为呀，从看好一个人到看透一个人，看准一个人，不容易呀。是不是？另外人也在变，不是一生当中总是红彤彤的，总是对所有事情都那么无私奉献，他可能要变，所以对企业经营管理者要加强管理。”
赵新先的尴尬
三九的人大多认为，赵新先一个人说了算是可以的，因为他有这个能力和水平。但是把这种机制延伸到下面二级公司，让这些大大小小的负责人也一个人说了算，就可能出问题。
很快，赵新先不得不面对失控的乱象。
乱象之一：典型失足
上世纪90年代中期，直属赵新先手下有50多名大权在握的二级决策者。赵新先把6大权力下放给他们：班子组阁权、机构设置权、人事调配权、生产经营决策权、财务收支权和工资奖金分配权。
霍树荣搞的旅游公司的失利，是赵新先放权的第一个苦头。
霍树荣，在军队酒店系统干了近20年，来三九之前与赵新先素不相识。1991年两家酒店请他出山。一家在广州，一家是赵新先的三九大酒店。他选择后者，原因很简单，赵新先对他说，在大酒店你一个人说了算，可以甩开膀子干。霍树荣试了三把火，感觉到赵新先真正把权给了他。
第一把火，合并大酒店9部1室为6个部，机构大精简。赵新先没有吭声，成功了。
第二把火，裁员75名。赵新先也没有吭声，又成功了。
第三把火，策划投资1500万，在外地收购一家大酒店，方案上报给赵新先。这回赵新先开腔了：“这类项目由你自己拍板，不用请示”。
霍树荣的故事，当时被人写进了报告文学和各种报道，被树为三九放权的典型。霍树荣也风光一时，名片上印着中国太和旅行社、深圳三九（999）旅游服务有限公司、深圳三九大酒店（原新兴大酒店）总经理。并且，他还被吸收为三九集团党委成员。
但是，1999年，三九党委沙场点将，列举三九集团各路英豪的时候，霍树荣却榜上无名。因为在1997年，他的旅游集团就玩不下去了。
霍树荣租赁的第一家酒店在成都，移植三九大酒店的经验和机制，一下子就有起色。乘胜追击，霍树荣很快就在全国各地租赁了17家酒店。但接下来就是市场的萧条，经营困难，而当时签的租赁合同条件都非常高，也非常死，想退也退不回去。
这时候，霍树荣不得不困难上交，赵新先不得不面对这摊子烂事。拿过合同一看，看了几眼就很气愤：“这样的合同你也敢签，当时你看过合同内容没有？”
霍树荣如实相告：“全国租赁进行得太快，合同不是他谈的，别人谈的，按照三九放权精神，谁谈的项目谁负责，我也绝对信任，去就签字，没有看合同，也没有了解太多细节。”
看着眼前这个不争气的霍树荣，赵新先气不打一出来。但合同不但条件很高，还规定在租赁期内不准退租，否则要赔偿一大笔损失。这分明是人家合伙做好了套，让你往里钻。
退回去代价太高，继续租赁亏损严重，霍树荣承担不起。赵新先只好把旅游公司分拆，划归所在地的三九分公司，将亏损化整为零，由各地分公司分担。
霍树林被派往广州的一个小公司，集团党委委员的职务也免了。据了解，霍树荣现在还在广州，为别人打理酒店业务，做得还不错。
因为霍树荣是三九放权和一个人说了算的典型，突然成了反面典型，让赵新先确实难堪。
尴尬之二：公司“生育”失控
到2001年，赵新先已经意识到失控局面的严重性，底下公司已经延伸到五级，三九到底有多少家公司，他也不知道。因为，他只管到二级，再下面的他就不管了。实际上，不少二级公司的领导在下面招兵买马，扩充实力，已经成为一方诸侯，尾大不调，诸多问题暴露出来。
于是，2002年5月，三九集团出台了一个文件：《三九企业集团关于规范新公司注册的若干规定》。明确“集团及集团所属企业投资设立新公司必须符合集团发展战略，在集团的主导产业领域内投资，即在以医药为主营的生命健康产业，金融产业、信息网络产业三大支柱产业内投资。原则上不得在三大支柱产业外投资。”“集团投资设立二级公司，必须经过集团总经理办公会会议批准。”“集团对集团所属企业设立三级公司，实行严格统一调控。二级企业原则上只能兴办与本企业行业有关的三级公司，不准兴办四级及四级以下公司。”
尴尬之三：诸多情况不报告
不仅公司注册成立混乱，很多重要事项也不请求报告，赵新先已经难以控制局面。因此，在出台《三九企业集团关于规范新公司注册的若干规定》的同时，三九集团还出台了《三九企业集团产权代表报告制度（试行）》。规定了一系列必须向集团作书面报告的情况，如“为境内其他法人企业提供任何数额贷款担保”、“向其他独立法人企业投资、参股或控股”、“集团所属企业投资、参股或控股的企业将发生破产或被收购的情况”等等。并且规定“产权代表未按规定向集团报告情况或报告假情况的，集团应给予督促和警告；对屡次警告无效并由此而造成国有资产损失的，集团应追究其相应责任”。“国有资产管理部门对产权代表的报告事项拖延不办或盲目指示，致使国有资产遭受损失的，应视其情节轻重，追究直接责任人员相应的经济责任和法律责任。”
赵新先说了算是正确的？
我曾经对赵新先一个人说了算的问题询问过三九集团的不少人员，其中有公司骨干，他们大多都回答：“三九由赵总说了算是正确的，他的失误是对下属公司放权太多，下面权力太大”。
我们相信一点，三九人对赵新先的尊敬是发自内心的，不是出于压制和其他的原因。因为赵新先是以实际行动树立起了在三九的权威。
一个企业家怎样才能树立起自己的权威？管理大师德鲁克认为五个方面的行为可以使企业家树立权威。首先，树立目标并决定为了达到这些目标做些什么，并将这些信息传递给有关人员；其次，进行组织工作，把工作进行分类，建立相应的组织机构，选拔合适的人员；再次，进行鼓励和联系工作，即利用奖金、报酬、提升职位等手段来鼓励人们做好工作，以及通过广泛的信息沟通而使企业活动协调统一；另外，对企业的成果进行分析，确定标准，并对企业的所有人员的工作进行评价；最后，使职工得到成长发展，即企业家通过目标管理方式，使职工便于发展自己的才能。
赵新先可能没有读过德鲁克的管理著作，但他的三九的管理中确实基本上就是这样做的。特别是德鲁克的第五条，三九很多人深有体会，并且对“赵总”心存感激。他们很多人是学校刚毕业20多岁的毛头小伙子，就随赵新先上笔架山创业，短短几年，赵新先就为他们开拓出了一片发展的天地，派他们到全国各地领军作战，管理公司，收购企业，开拓市场，到国外发展。另外，三九不但给了他们施展成才的天地，三九的报酬也大大高于一般国有企业，三九成就了他们的人生和事业。他们中的不少人，20年后的今天也不过40岁刚出头，积累了经验和阅历，也拥有了财富。因此，他们不可能不成为赵新先的铁杆。对于赵新先的失误，他们也会原谅。在他们的心目中，赵新先是老师、是长辈、是教父。
[评析]给赵新先派个政委
民主决策还是精英治厂？这是一个长期争论的话题。难说孰优孰劣。
一个人说了算，首先是改革的产物，是对计划经济国企体制的反叛，可能过犹不及。但是厂长经理负责制在一个历史阶段曾发挥过重要的作用。企业改革和发展的成功与否，与企业厂长、经理的素质高低、能力大小有着极大的关系。一个思想素质好、具有开拓精神、善于决策、精于管理的厂长、经理，能使一个企业由弱变强，由小变大，由亏损变盈利。这是一段历史的经验之谈，至今也不能说已经过时了。
西方管理学对企业家的作用也持肯定的态度。中国企业家崇拜美国通用电气公司，原因之一就是杰克·韦尔奇是一位杰出的企业家，韦尔奇开创了一种独特的哲学和操作系统，依靠一种扁平的、“无边界”的管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱成熟企业的痼疾——金字塔式的官僚体制，走上灵活主动、不拘一格的道路，因而成为世界上最令人仰慕的商界领袖，CEO们争相效仿的偶像。充分地发挥企业家的作用，是中国企业家对韦尔奇的理解。
赵新先对韦尔奇的“花钱时高度集中，赚钱时高度分权”的模式就特别赞赏。通用电气公司所属21个业务单位的利润全部上交总部，总部从公司整体利益和长远发展需要出发，统一进行资源配置。而且长期坚持一支笔原则：动用300美元以上的资金，由韦尔奇一人审批，任何人不能越权行事。
当代著名管理大师查尔斯·汉迪在其《管理之神》一书中把企业的管理文化划分为霸权管理、角色管理、任务管理和个性管理四种文化风格。他认为，每种管理文化都有它好的一面，没有任何文化本身是错或是坏的，如果硬要说它是坏的或是错的，那只不过是它并不适合其所处的环境罢了。应该让每种管理文化都找到适合其生根发芽的土壤，这样才能渴望其开出高效率的鲜花，结出优良品质之果，使组织得以不断地发展。
一个人说了算，可以归入霸权管理文化之列。查尔斯·汉迪认为，霸权管理文化的特点是决策往往快如闪电。当然，速度并不能保证品质，品质如何要看少数掌握决策权的人的素质。一个无能、昏庸、老迈、凡事漠不关心的决策者，会很快腐败堕落并逐渐毁坏整个网络组织。因此，在这类组织中，“领袖”和“继承人”就是重要的保证组织正常运转的因素。
三九的管理文化、风格和机制，是由赵新先带来和决定的，是历史形成的，说它合理不合理都难作定论。
三九的管理层大多来自部队，部队式管理和风格是三九机制的基础，我们还可以认为，即使是企业的管理，如果能够实现军队式的管理都是最有效率的管理。如果以军队式管理的结构来考察三九管理，我们可以看出，三九领导层中虽然有一个赵新先这样杰出的指挥员，但却没有一个德才兼备的政委。
解放军的政委制度，不仅是为了保证军队的政治领导和方向，在管理上也是非常科学的。司令员和政委同一级别，各有分工，实际上在保证指挥系统高效集中运作的同时，也形成了权力的制衡，较好地避免了指挥的失败。
纪念抗战60周年，电视台热播了电视剧《亮剑》，剧中的主人公李云龙是一员智勇双全的战将，他也反对给他派政委，认为不如一个人说了算来得痛快，怕受到别人的制约，并且很少有人能跟他合得来，给他派个政委并不是件容易的事。但是，上级还是给他派了一个赵刚去做他的政委，开始配合得也不是很融洽，经过了战斗的考验，李云龙却离不开这个政委了。赵刚也并不是一味的迁就李云龙，在一些原则问题上，也争论争吵。可以说，正是两个人的和谐搭档，才使这支英雄的部队越战越勇，屡建奇功。
三九从一开始就基本上由赵新先一人唱独角戏，没有人能够制约配合他，后来，也有人做了三九的副总，但由于各种原因，都不能担当起政委的角色。如果有这样一个政委，也许能够给赵新先讲点不同意见，关键时刻提醒一下，甚至去做一些拾遗补缺的工作，弥补一些赵新先的失误。没有一个政委，既是三九的缺憾，也是赵新先的缺憾。