一个企业的生命就像人的生命一样，在日趋激烈的竞争中显得越来越脆弱，随时都有会受到死亡的威胁。所以企业危机管理对于每一个发展中的企业都有重要的意义。
改革开放以来，许多曾红极一时的企业相继出现危机，由于各种原因在商战中纷纷落马，企业危机管理理论就是在这种形势下提出的，它对于每一个发展中的企业都有着生死攸关的决定性意义。
把企业危机转化为商机，就需要建立企业危机预警机制，而建成立这种机制的前提，就是每企业的老总和员工都必须具有危机意识，从而在面对危机时从容应对。
当今竞争日益白热化的市场环境，使得企业越来越重视其自身的可持续发展，也就必然要提高对企业危机预警管理的认识，危机预警系统的建立就是这种认识的较好体现，但不容忽视的是，大部分企业对危机的认识还不够深入，企业容易屏蔽自我，自我感觉良好，看不到未来。像海尔、华为这些危机预警管理做得较好的企业并不多，它们都成功构建了自己的危机预警文化，张瑞敏“永远战战兢兢、永远如履薄冰”的危机意识、任正非《华为的冬天》的危机观念已经渗透到企业的每一位员工。企业危机预警文化的构建，需要企业从理念、机制和制度三个层面进行，由企业最高领导者带头，树立积极的企业危机观念，机制上设立合理科学的奖惩办法，进而形成企业一整套危机管理制度。
著名危机管理专家迈克尔·里杰斯特认为：“任何公司都需要有危机管理的措施，唯一不同的是根据企业的性质和大小，其实施情况有所变化。无论怎样，我们都要抓住问题的关键，那就是组建危机管理小组来制定或审核危机处理方案及其方针和工作程序”。企业应当通过建立危机管理机构、建立危机管理计划等措施建立起企业危机管理系统，这是企业响应危机预警系统的危机信息后能够迅速应急的合理措施。很多企业的做法更多地偏向于当危机已经明显来临时才采取措施进行应对。加强对危机预警系统的管理是一个至关重要的环节，更是一个容易忽略的环节。企业须将其已经建立的危机管理机构细分为危机预警管理机构和危机管理机构，前者专门对危机预警系统的运行过程进行管理，这样才能充分响应危机预警系统的预警，使企业对危机预警系统的反应更加敏捷和顺畅，使企业的整个危机管理工作做得更加周密和有效。
对于企业经营者来说，“危机”不是一种意外，而是一种必然，企业的成长正是在不断地战胜危机中实现的。
20世纪70年代，出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司身陷其中。公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日本日立公司作出了一项惊人的人事管理决策。
1974年下半年，全公司所属工厂2/3的员工共67.5万名暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%-98%作为生活费。
这项决策对日本日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种忧患意识。
1975年1月，日本日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了忧患意识。
同年4月，日立公司又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司便产生了忧患意识，产生一种危机感、紧迫感。这样做同时也让其他老员工加深了忧患意识。
日立公司采取了上述一系列管理措施之后，全公司包括新老员工都开始更加奋发地努力工作，都绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策。就这样，在忧患意识的诱发下，全体员工共同努力，公司取得了十分令人满意的业绩。1975年3月，日立公司的结算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1/3.而实施忧患意识管理之后，仅仅过了半年，它的结算利润便翻了一番，达到了300多亿日元。
企业管理者在企业发展过程中，如果能从改变员工的惰性这个角度入手，适时地制造危机，利用危机去攻击它、刺激经、克服它、战胜它，对企业的发展来说，不失为一个好事。危机可虽然可怕，但却是让员工展现自我，挖掘员工潜能的最有效的武器。
每个企业在生存和发展的过程中，会遇到诸多因素影响乃至干扰企业的正常运营，这些因素共同构成了企业经营中的风险因素。面对风险，有的企业遭到失败，但有的企业却把它转化为企业的发展动力，让它激励员工的士气，增强他们的义务感和责任感，调动每个员工的积极性，催其奋进，促其创新。
第十五章 新创公司需品牌，“老字号”都脱胎于小公司