书城管理小公司第一年的生存法则
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第88章 领导者要懂得有效授权

有效的授权,既能让下属分担工作,又可以人尽其才,减少资源浪费;有效的授权,既能让员工承担起责任,又可以有效激励员工;有效的授权,既能培训员工,又可以让员工拥有成就感!

领导者的角色是领导企业而非管理企业,领导者应随战略需求而向下授权。

前美国参议员及贝尔公司董事长查理波西谈及他的管理心得时曾说:“在我从事管理工作的早期,曾经得到的一个教训是:不要想一个人独撑大局,要仔细挑选人才,雇用人才,然后授权给他们去负责,让他们独立作业,并为自己的行动表现负责。我发现,帮助我的下属成功,便是帮助整个公司成功,当然,这也是我自己个人的最大成就。”

授权艺术的全部内涵和奥妙在于:做什么?让谁做?怎么做的更好?如果企业充分考虑到以上三个因素,采用合理的授权可以提高企业服务水平、增强市场竞争力,并且能不断创新和增强企业的灵活性,增强组织决策的效率和水平。同时也能使管理层获得更多的时间,缓解压力,使员工获得相对的信任与激励。

有效授权对人事主管、员工及企业三方都有利。对于管理者,授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。对于员工,授权可以让他们学习新的技巧和专长,让主管及员工都有机会发展能力,在事业生涯中更上层楼。对于公司也可以增进其整体的效能。

企业管理者如何做到成功有效地授权,这里提供十一项要诀:

要诀一:不要只问“懂了吗”。

管理者习惯性会问员工“懂了吗?”、“我讲的你明白了吗?”。这种情况下,许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”,他们不想当场被主管看扁。

要诀二:明确绩效指标与期限。

员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标,以及在什么时间内完成,清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工,还要让他明白管理者期盼些什么。

要诀三:授权后也要适时闻问。

授权以后不能不闻不问,等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人,但仍要注意员工的状况,适时给予“这儿不”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”,也可以提醒他注意进度与时间。

要诀四:为下次授权做“检讨”。

每次的授权后,管理者应找员工讨论他这次的表现,以便检讨改进。管理者也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么,再配合管理者自己观察到的状况,做为下次授权的参考。

要诀五:授权不一定要是大事。

即使只是一次再寻常不过的小事,都可以是“授权”,未必一定要是什么大方案、大计划,才叫授权。尤其对于新进员工,从小事授权起,可以训练他们负责任的态度,也建立他们的自信。

要诀六:先列清单再授权。

简单来说,主管可以先列出每天自己所要做的事,再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事,剩下的就是“可授权事项清单”了。这会更有系统、有条理。

要诀七:授权的限度要弄明白。

有些员工会自作主张,做出一些超出授权的事。因此最好在授权时能特别交待“底限”,一旦快触碰到了,他们就应该刹车,这可以防止他们擅自跨过界限。

要诀八:找对你打算授权的人。

你所指定的人,如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低,未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。

要诀九:排定支持措施。

告知员工,当他们有问题时,可以向谁求助,并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时,确定也把权力一起转交。此外,主管要让员工了解,他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。

要诀十:授了权就该适度放手。

与其紧迫盯人,不如在开始时就交待清楚,然后放手让员工做。这样管理者既可以省一些精力,员工也可以试一试自己的能力。

要诀十一:帮员工设想可成长项目。

就某种角度来说,授权也是一种训练员工成长的方式。因此在授权时就要想想如果员工能通过我的授权,那么在实施过程中这个员工能学到什么。如果授权他做只是因为你忙不过来,那就不能叫授权,只能算是“帮主管打杂”。