第一种情况对于管理者是比较容易处理的。下属首先阐述了自己的意见，而自己虽然不同意他的看法，但观点并无暴露。这时是对方在明处，自己在暗处，主动权自然操在自己手里。在这种情况下，身为领导者，不宜过早提出自己的看法，而应当先让对方将观点详细明确地论述，举出论据，然后选择弱点追问下去。这样，最后的结果可能有两种：一种是对方被问得漏洞百出，其论点不攻自破。此时没有必要具体下个结论否定下属的看法。因为下属也要“面子”，显然他在无力回答问题的同时，也就明白了自己的错误。所以，应网开一面，不要置对方于死地，而应当全盘提出自己的看法，正面阐述自己的观点不要再继续追究对方的错误。另一种可能出现的是对方对答如流，讨论充足结论严谨，无懈可击。此时领导者若认为自己的观点同样无懈可击，同样有价值的话，那么可以在不否定对方观点的价值的情况下，客气、谦虚地以商量口吻与下属沟通。例如：“你的意见很好，但如果从另一个角度来看这个问题，你看如何”或者“我有另一个想法，你是否也可以考虑一下”，“我原来的想法与你不同，我看是不是可以交换一下意见”？
总之，领导者在与下属讨论问题时，一定要摆出兼容并蓄、取长补短、相互切磋、求同存异的姿态。此时如果领导对自己的观点是否经得起考验并无把握，那么聪明的办法是不要过早地表态，急于肯定对方，而应该采取一些有回旋余地的回答，如：“你的意见有道理，我回去考虑一下。”或者：“我也有一些想法，但还不成熟，你的意见我参考一下。”这种答复也不失主动。第二种情况对于领导来说比较难以应付，自己先暴露了观点，而下属不同意，提出他自己的看法，这使这位领导处于一个相当被动的局面。此时最愚蠢的做法莫过于为了维护自己的观点而辩解，把自己置于一个被动的地位——一位答辩者的地位。讨论的中心围绕着自己的观点，使自己处于被动的守势，即使防守严密，也难免出现漏洞。为了填补漏洞，又可能出现新的漏洞。于是最后将捉襟见肘，威信扫地。聪明的办法是以攻为守，将争议的问题中心引向对方的观点。此时，领导可利用居高临下的地位，采用发问的方式。
具体的方式与第一种情况一样，要对方发表自己的观点，举出论点，针对对方的弱点继续发问，再根据对方不断暴露出来的弱点追问下去，以这样的方法，化被动为主动。如果对方在这种发问的攻势下全面崩溃，而领导本身的观点也不战自胜。如果对方防守严密，无懈可击，则领导在要求对方提出不同意自己看法的理由或论据后，宜采用上级领导度量大的姿态，适当赞美对方善于思索的精神，但仍不要急于肯定对方的结论，留下回旋余地，例如“你的看法很有价值，值得参考”或者“这个问题还可以继续深入讨论下去”这类回答。一方面表现自己的度量，另一方面又没有继绝后路。在经过深思熟虑，听取反对意见之后，如果还认为有必要坚持自己的观点，仍可坚持。
不过，领导者与下属讨论问题时，宜后发制人而不宜先发制人，应先倾听下属的意见，千万不要急于发表自己的意见，使自己一直处于被动地位。
②众人之智可以测天
当然，无论是上级领导还是下级工作人员，其意见分歧的最终裁决都不取决于辩论的技巧，而是取决于事实的检验。
当自己的意见在检验后被证明是正确的，身为一个领导者千万不要向下属炫耀胜利，这将产生反效果。因为胜利本身已经增加了自己的威信，再去炫耀胜利实属画蛇添足，容易失去信任而降低威信，而且往往使工作上的分歧变为感情冲突，以致后患无穷。中国有句俗话“赢得大度”是非常有道理的，一个聪明的胜利者知道自己摆出高姿态决没有坏处，但为了使对方彻底折服，不妨网开一面。甚至为对方准备好下台的台阶，这只会增加自己的威信而不会降低威信。
当自己的意见在检验后被证明是错误的时候，身为一个企业的领导者，最聪明的办法莫过于承认错误。其实不论你承认与否，错误的本身就已经使自己的威望降低了。在这种情况下，文过饰非更会弄巧成拙，使本来已经下降的威信更低，甚至会成为众人的笑柄。相反，如果能勇敢地承认错误，反而有可能恢复威信，赢得出乎意外的好效果。
在历史上，勇于承认错误，一向被当作是领导者的一种美德。三国时期，魏武王曹操本人违反了自己所定的政策，马惊踏青苗，削发以抵斩头之罪并且传示三军，令众将折服。诸葛亮挥泪斩马谡，失街亭而败北，上请谢罪，削职自责，被百姓传为佳话。战国老将廉颇，因嫉妒蔺相如引起将相不和，尔后袒背登门，负荆请罪，成为千古颂扬之楷模。以上事实说明，由于犯错误而损失的威信，虽无可挽回但可以显示自己勇于认错的勇气。
事实证明，能够运用各种方法去“战胜”下属的不同意见，并证明自己“永远正确”的企业管理者，充其量也只是一个二流的企业领导。而只有那些善于“挖掘”下属的不同意见，善于从下属的不同意见中吸取养料，同时善于运用这些不同意见来增加企业活力的高级管理者，才是真正第一流的企业领导。他们的高明之处，不在于维护个人的威望，而在于维护企业的威望、产品的品质；不在于证明自己永远正确，而在于使企业能朝着正确的方向前进。企业领导人是企业的代表，企业发达了，企业领导人的威望自然提高了——水涨船高。所以一切着眼于企业利益的企业领导人的确有雄才大略，而那些为维护个人威望而采取的方法只不过是雕虫小技。一个为个人面子而不顾利益的领导人，如同自己踩自己的脚一样愚蠢。
所以，一流的企业领导应该做到鼓励下属提出不同意见，甚至奖励那些能够说明或驳倒自己意见的人和那些敢于对自己的意见进行挑剔的人。这时候，面对这种人，领导所要采取的策略不是后发制人，而是先发制人；不是引而不发，而是抛砖引玉。这样的企业领导人，不是将他们个人威望建立在证明自己永远正确的基础上，而建立在他对不同意见能够兼容并蓄、从善如流的基础上。他要使不同意见的存在成为一种正常现象，让下层习惯那种使他受到批评的状况。
某些成功的企业领导人，曾鼓励其员工对他们提出各种不同的批评意见，允许下属发表与他们不同的意见，并亲自为批评他们错误的信件做眉批，而且坦率地承认信中一些中肯意见和批评观点是正确的。这种做法，不但没有降低他作为企业领导者的威望，反而使威望递增。
将反面意见正常化、合法化，实际上不但不影响决策，反而有助于决策。提反面意见的下属只有建议权而没有决策权，企业领导人仍是“断”者。相反意见的争辩，各种观点的混杂并不会引起“议而不决”的现象，反而有利于企业管理者站在不同的角度，包括对方的角度去考虑问题，以便减少决策的失误，有的时候，反面意见也可成为“第二方案”。
如果公司的经营决策只有一个方案，与赌徒孤注一掷无异，一旦错误就毫无退路。如果在决策中有若干方案可供选择，则企业领导人将有很大的回旋余地。
本世纪30年代，罗斯福在竞选美国总统时，是以传统的自由经济理论为政策基础的。但是同时他又召集了一批专家研究完全与传统自由经济理论截然不同的国家垄断经济理论，并以此为基础订出了一套完全不同的经济政策。后来，当传统的经济改革无法使美国从大危机中起死回生时，这“第二套方案”就被付诸实施了（即有名的“罗斯福新政”），并取得惊人的成功。所以，能够鼓励、吸收、兼容反对意见的企业领导人，比那些只希望能够从论辩中战胜反对意见的企业领导者们要高明许多。前者所经营的企业也必然比后者经营的企业更具活力，相信其所获得的利益比前者更多。
③激将法与自我施压
一个善于用人的企业领导人，不但要善于选拔人才，调整调配人才，满足人才的各种需求，而且还要善于用语言和行动激发下属完成任务的热情和信心、勇气和决心，这同样需要高度的技巧。中国有句俗话：“请将不如激将。”激将法，也是其中办法之一。
狭隘的激将法，它往往是指用嘲讽、污蔑、轻浮的语言将对方激怒，拼死一战。而在这里，企业领导人所用的激将法是广义的激将法，他可以有以下几种形式：巧妙的激将法也就是传统的激将法。激将法要看对象，年轻人的弱点是好胜，“激”就是选在这一点上，你越说他害怕，他就越勇敢。老年人的弱点是自尊心强，此点一“激”就灵，你越说他不中用，他越不服老，越逞强。所以当别人指责他放弃责任、隐退不出，嘲笑他不负责任、胆怯后退时，他身上的能量就激发出来了。
对比法对比法是要借用与第三者（一般来说是强者）对比的反差来激发人的自尊心、好胜心、进取心。用对比法激人，选择对比的对象很重要。一般来说，最好选择被激对象所比较熟悉的人，过去情况与他差不多，各方面条件与其差不多的人（或集体）。而且对比的反差越大，效果越好。例如：你对学生甲说：“你瞧，和你差不多的乙这次考了90分，而你只考了70分，像话吗？”因为这个学生乙和甲“差不多”，所以激起了学生甲的好胜心，要发愤图强。
可是如果这个乙本来就比甲强得多，他的成绩比后者好，是理所当然的，那么激“甲”就无动于衷了。如果乙原来比甲差，那么一“激”效果可能更好。因为反差增加了，人在受到贬低时，有一种压抑感，这本身就孕育着能量，就像弹簧被压。第三者来给对方造成压抑感，从手法来说，更是棋高一等。
激励法激励法与激将法相似，但还需要用更具有感染力的描述，用富有煽动性的语言激起人们心中的激情、热情。所用的可以是严酷的现实，也可以是轻松的远景，不拘一格。