绝路法军事家都懂得一个道理：人到了没有退路的时候，往往特别勇敢。中国历史上破釜沉舟、背水一战而获全胜的战例不胜枚举。如果企业领导人懂得这个道理，在濒临绝境的时候，激励员工背水一战，也可以大获全胜。
俗话说：“置之死地而后生。”所以，一个企业领导人若想让一个临死的企业“活”起来，就要想办法让员工们知道自身企业处于“绝境”的处境。
身先士卒这种方法军事家、政治家可以用，企业领导人同样可以用。一个企业的厂长发现必须加工制造一项产品，于是请领班找工人回来加班。领班面有难色，表示有很多困难，厂长没有再说什么。结果晚上厂长亲自跑到工厂加班，领班听到后，立即找了几个工人将厂长换下来。而且从此之后，碰到加班的时候，这位领班再也没有讲价钱。
众所皆知，战场上主帅是不宜亲自出战的。而主帅出战则意味着部将无能或失职，这个行动本身就是“激将法”。
一个企业领导人不但可以用“激将法”激励部下，同时可以激自己，在领导与员工面前激励自己。俗话说：“人无压力轻飘飘。”一个善于挖掘自己潜力的领导人，不妨为自己加点压力。
当领导人布置任务时，明明只有70％的把握，比较稳健的企业领导人会说：“这个我们没有把握，指标是不是能定得低一点？”而另一种开拓型的企业领导就会说：“行，我们做，争取完成。”而且还立下军令状，不能完成任务就辞职。
后者显然是“负债”了，虽然只有70％的把握，那么30％就是负债。这个债务就是他为自己所加的压力，“君子一言，驷马难追”。诺言要实现，就要逼着自己拼命，而且立下诺言，自己就断了自己的后路，不拼也要拼了。
世界上很多事情都是逼出来的。俗话说：“狗急跳墙”、“急中生智”，狗在被逼急了的时候，往往会激发更大的潜能，跳过平时跳不过的墙。人在逼急了的时候也往往产生更大的聪明才智，做平常难以做到的事。当然，给自己增加压力并不等于“浮夸”，并不等于“吹牛”，浮夸和吹牛是毫无根据的，而如果你有70％的把握这就是根据。
其实，任何一个人在接受任何一件事的时候，都不可能有百分之百的把握，留有一定“赤字预算”是很正常的。不过有的人是被担子所压，有的人是自觉地为自己加担子。后者就是自己对自己的“激将法”。
选择最佳时机和方式去说话
选择最佳的时机和最好的方式和下属沟通，只有这样，才能达到最好的效果。
好的领导能够知道什么时间与人沟通和怎样与人沟通：
（1）对失败的下属，一些工作仍要交给他去做，否则他会觉得你已丧失对他的信任，这将伤害他的自尊心。但你可以不去催他完成这些工作，你要告诉他时间还很充裕，而且还要告诉他，如果他在一个星期以后，还不能把你交给的工作完成，那么他将会面临被解雇或减薪的处罚；
（2）偶尔放下手头的工作和他交谈，消除下属的恐惧心理，使他暂时远离手头工作的烦恼；
（3）当处在低迷状态中的下属体力、脑力和精神状态都无法和正常情况相比时需要适时适度的激励；
（4）以前他取得过很多成绩，同事们不知道，你可以把这些成绩提出来对他进行公开表扬；
（5）当下属处于低潮或特别脆弱，容易陷于精神崩溃的状态时，要及时抚慰；
（6）可以利用闲聊的时间把你自己处于低谷时的情形讲给他听，告诉他说这种情形在所难免；
（7）把已经完成的工作结果或是自己的工作设想摆在他面前，诚心诚意地听一听他的评判，这将对他极其有益。
工作期间的沟通一般不如休息时间的沟通效果好，所以，你可以在企业内部组织一些活动来进行沟通。做主管的，对于下属的活动，极少参与，这是不对的，例如：多数公司的体育活动，都会利用星期天，以排球、网球、羽毛球等比赛方式来举行。而这一类活动，通常主管很少出席，即使有，也是一下子就走了，几乎没有任何主管会积极地参与这些活动。因此，年轻人与主管之间，往往缺乏深刻的了解，产生鸿沟也是必然的。
其实，不管是自己球技不好，或者对体育一窍不通，都应该借此机会，和年轻人多接近，只要诚心加入，这些年轻人就会敞开胸襟，竭诚地欢迎你。
不仅限于体育活动，其他如下棋、聚餐等也是一样的，想要多了解下属，这些机会是绝对不可错过的。只可惜，多数的主管志不在此，不愿意牺牲时间和下属亲近，他们多半自顾自地去打麻将或玩高尔夫球了。这些人，实在是不够资格称作主管。
总之，要和下属一起活动，就要找一些健全而花费少的活动，例如：钓鱼、郊游、烤肉、下棋……这些都是很有意义的活动，应该多举办。
沟通是一种可行的管理方法，这样，可以避免以权势压人、以说教服人。因此，放下领导的架子，换掉领导的派头，认真和下属及时沟通是有益无害的。
个别谈话是协调上下关系的有效手段
个别谈话的定义是一对一的协商，在这类的协商中，你可以检讨属下的工作成绩是好是坏，同时也可以发现他有些什么困扰和高兴的事，有时候你还可以发现有很多出乎你意料的东西。个别谈话，再加你到现场视察，这可以让你深入了解团体的健康情形。
但在做个别谈话时，有两项重要因素你不能忽略。
第一是选择最适当的时间，第二是在个别谈话中你到底想谈些什么。
很多机构要求经理人按时和所有员工做个别谈话，通常是一年一次。定期做个别谈话是不错的，你和你做个别谈话的人，都知道个别谈话的时候到了，就可以预先做准备。对那些平日沉默寡言的管理者或追随者而言，定期做个别谈话可以保证双方有机会说话。不过，定期做个别谈话虽好，但还嫌不够。
以下是柯汉初入工商界的领导经验。柯汉雇请了一位年长的人，他在这方面的经验远超过柯汉，在各方面来说，他都做得很不错，不过有一样不好：他常弄得柯汉下不了台。当柯汉分配他工作时，无法指望他会按规定的期限完成，责备他也没有用。在其他方面，他都表现得很好；他会按照柯汉的吩咐做事，态度也相当恭敬，但要是想让他完成一项要求的计划，总需要三催四请。你无法让他独自工作而不误了期限的，而柯汉又没有时间去让他尝尝误了期限的“教训”。
柯汉想和他特别做一次个别谈话，好好讨论这个问题，可是总抽不出时间来，柯汉似乎老是这么忙碌。柯汉想到在他到职六个月后，他的起薪必须做检查，这时候一定得和他做次个别谈话；柯汉决定利用这次机会和他做次深刻的讨论。他年纪比柯汉大，经验比柯汉丰富，也许他能找得出某个解决办法。
然后，检查薪水的日子来了。现在柯汉又有了一个问题：他工作做得很好，假若给他加薪，而他这种拖泥带水的毛病还是不改，等于是承认他这个既成事实，他更是不会改了。
因此柯汉决定，由于他这个毛病，不给他建议加薪。不过，柯汉同时加上一笔，在九十天以后再做薪资检查。
在做个别谈话时，柯汉问他是否分配给他的工作太多，他说没有。柯汉向他解释为什么不能给他加薪，同时也告诉了他补救的办法。另外向他提出几种按时完成工作的方法。他听了大感意外。他说，他一直在等柯汉催他；他以前工作的公司用的就是这种作业程序。
就这样，柯汉没费多大力气就将他的毛病改正过来。在这次个别谈话以后，每次他都能按期限完成交待的任务。在九十天期满，他毫无困难的获得加薪。工作相处再也没有什么困难。
在这件事上他是白白浪费了六个月的时间，才将状况扭转过来。他发誓以后不再容许这类的情形发生。的确，自那以后再也没有发生过。
除了属下要求和你做特别个别谈话以外，在下列的各种时机你应该找他做个别谈话：
①工作不力时。
②你想就某件事听取意见时。
③你认为可以协助他时。
④你想检讨过去行动或计划作为经验时。
⑤你想对未来行动提出建议时。
⑥确定有某种问题发生时。
⑦其他任何你认为有沟通必要时。
有些管理者认为，个别谈话是一件轻而易举的事，用不着什么筹划。这是一种非常错误的想法。你应该重视个别谈话的目的，明白的将要讨论的项目预先列出来，以及有哪些问题是要问的。
当然，你也得准备坦诚的回答对方所提的任何问题。此外，你本身也不要怕提问题。
美国前纽约市长柯奇每到一个地方都会问别人：“我这个市长干得怎么样？”他并不是每次都得到肯定的答复，但每个答复对他来说都是可贵的资料，使他能明了他和他的属下在治理纽约市的政务，有哪些是对的，哪些是错的。
皮利少将也建议一个管理者在做个别谈话时，应问下列的这些问题：
①你对团体哪些方面最感满意？
②周围环境你对哪些方面最感厌烦。
③你对团体有什么改进意见？
④团体中现有的哪些政策、策略、分支机构、制度或类似的事物应该废除？要采取何种计划步骤：立刻废除？明年废除？还是五年中逐渐废除？等等。
⑤依你的判断，在这个团体里谁最具创造才能、最乐于助人和最肯合作？
⑥你在这个团体服务，个人有什么目标？
⑦下一步你喜欢在何处做何种工作？
⑧你自认为自己最大的缺点是什么？
⑨目前你是否正在实施改进自己的计划？
⑩你认为自己下一步是否有晋升的机会？在什么时间以内？
瑏瑡我的领导方式和决定，有哪些使你最不满意？瑏瑢最浪费你时间的是哪三件事？
瑏瑣你为团体订下了哪些目标？
瑏瑤请评估过去六个月中整个团体、你所属部门或你所领导单位的业绩。请指出最高和最低成效期间。
请注意，皮利将军所列出的问题，也许对你的团体有些适用，有些不适用，所以在应用时应考虑到你团体的特性。
有这样一位成功的领导人，他每次接管一个团体时，都是用的同一种个别谈话方式。他会问每个属下：“你的工作情形怎样？”“有什么困难？我如何能帮助你？”“我用什么办法可以使你的工作轻松些？”看来，这几个问题已经成了他的看家本事了。
个别谈话使你和属下有机会畅所欲言，不必顾忌，而且不会毫无意义。只要你的个别谈话运用得正确，你可以发掘出属下内心深处许多你以前所不知道的东西。《圣经》上有句话说：“祈求，你就会得到。”在进行个别谈话时，这句话是很好的建议。