既然现实生活中奖励工作经常因为不分对象、特点，搞一锅杂烩而带来负效应，常因标准的失衡和量化的不科学而影响其准确性，那么，改变这些状况，就更需要对症下药，区别不同对象并根据各自标准，分别评判优劣。这一点，我们也可以用简单例子加以说明。有位父亲想测验一下两个分别处在高三和小学三年级的儿子的跳高能力。他先查询高中三年级和小学三年级的全国统一期望标准，并以此为参照，分别评判。他查到高中三年级的期望标准是1.50米，小学三年级的期望标准是0.80米。于是这位父亲根据老大只跳1.30米，比期望标准相差0.2米，评其为“劣”；而根据老二跳1米，超其标准25％，评其为优，在这里，奖励工作实现了分类管理，把各类、各层次的指标体系，作为对不同人员进行评判的绝对参照体系，使奖励比较公平合理，提高了奖励的效益。
符合了以上要求的奖励工作，只是建立了一个良好的基础。但是真正实现科学的奖励机制，提高奖励效果，还需要坚持以绝对激励为基础，实行封闭性评定，仅根据群体内的优劣而决定是否奖励的方法。在相对激励的情况下，一个人所得到的奖励取决于个人的成果、贡献、绩效同他人的成果、贡献和绩效的比值；而绝对激励，一般不考虑群体成员的名次如何，只承认绩效，这是群体乃至社会通行的奖励标准。
只有以绝对激励为基础，才可能避免把奖励作为一种平衡现象的发生，在绝对激励的情况下，可以使奖励不受名次与名额的限制，只要达到规定的目标期望。不论他本人在群体内的名次如何，都可获得相应的承认和奖励。相反，没有达到期望目标，即使在某个群体中处于领先的地位，也不能获得承认和奖励。而在相对激励的情况下，没有达到期望的目标，在某个群体中处于领先的地位，就可给予奖励。
为引导和激励员工主动地向理想的目标进击，以期做出更大的成果与贡献，在坚持绝对激励的前提下，应该把相对激励作为主导。对达到或超过期望目标的人员予以奖励的同时，还应对其中的特别优秀者，按照其超过目标的高低值，给予更高一级的奖励。这样就可以借助竞争机制，使奖励工作更好地发挥激励作用，真正做到排除奖励的负效应，实现奖励作用的最大值。
（2）坚持明确奖励规范，弥补认识差异
奖励存在诸多问题的重要原因，在于没有形成科学的内在机制。准确地说，就是没有根据人们行为动力是来自人们明确而又强烈的目标期望这一基本特征，建立绩效反馈机制。可以肯定，强化了的绩效意识与检验标准，还可以避免奖谁罚谁难以把握的问题，同时又能借此促使每一个体制制定自己的奋斗目标。举例来看，运动场上的运动员所以能奋力拼搏，各不相让，就是因为战胜对手的强烈而明确的目标期望和赛程绩效的不断反馈激励，起着巨大的促进作用。如果要走出奖励工作的误区，就必须根据行为科学的激励原理，结合各类、各层次工作的具体情况，来施行目标管理。
目标管理是应该注重实绩与成果的。它虽然也规定“由谁做，做什么，怎么做”一类的规章制度守则等，但最根本的是把这些作为保证实现目标的前提和手段，即所有这一切都是为了目的、目标的实现。这是一种明确规定每个人以在一定时限内应该完成的成果作为目标。并使之盯着这个目标，自觉地进行工作的管理方式。当然，这里所说的目标，必须是经过努力可以实现的目标，既要有现实可能性，又必须是阶梯式的，促使人们工作效率不断提高，而不是按现有能力就能轻而易举完成的目标。有了这样的目标，我们就不难对每个人的工作实绩做出比较准确的评价，实施相应的奖励。
忠诚三则：专心、合作、协调
管理者怎样才能让下属形成忠诚与合作的气氛呢？
应该讲，忠诚与合作是所有组合式努力的开始。一群人为了达成某一特定目标，而把他们自己联合在一起。拿破仑·希尔把这种忠诚与合作称之为“团结努力”。“团结努力”的过程中最重要的三项因素是：专心、合作、协调。
如果一家法律事务所只拥有一种类型的思想，那么，它的发展将受到很大限制，即使它拥有十几名能力高强的人才，也是一样。错综复杂的法律制度，需要各种不同的才能，这不是单独一个人所能提供的。
因此，只是把人组织起来，并不足以保证一定能获得创业的成功。一个良好的组织所包含的人才中，每一个人都要能够提供这个团体其他成员所未拥有的才能。几乎在所有的商业范围内，至少需要以下三种人才，那就是采购员、销售员以及熟悉财务的人员。当这三种人互相协调，并进行合作之后，他们将经由合作的方式，而使他们自己获得个人所无法拥有的力量。
许多商业之所以失败，主要是因为这些商业拥有的，清一色是销售人才，或是财务人才，或是采购人才。就天性来说，能力最强的销售人员都是乐观、热情的；而一般来说，最有能力的财务人员则理智、深思熟虑而且保守。这两种人是任何成功企业所不可缺少的。但这两种人若未能彼此互相发挥影响力，对任何企业，都不会发挥太大的作用。
即使你是“天才”，凭借自己的想象力，也许可以获得一定的财富。但如果你懂得让自己的想象力与他人的想象力结合，就定然会产生更大的成就。我们每个人的心智“都是一个独立的”能量体，而我们的潜意识则是一种磁体，当你去行动时，你的磁力就产生了，并将财富吸引过来。但如果你一个人的心灵力量，与更多“磁力”相同的人结合在一起，就可以形成一个强大的“磁力场”，而这个磁力场的创造力量将会是无与伦比的。
在生活中，大家也许会有这样的机会：假如你有一个苹果，我也有一个苹果，两人交换的结果每人仍然只有一个苹果，但是，假如你有一个设想，我有一个设想，两人交换的结果就可能是各得两个设想了。
同理，当独自研究一个问题时，可能思考10次，而这10次思考几乎都是沿着同一思维模式进行。如果拿到集体中去研究，从他人的发言中，也许一次就完成了自己一人需要10次才能完成的思考，并且他人的想法还会使自己产生新的联想。
一加一大于二是个富有哲理的不等式，它表明集体的力量并不是单个人累加之和。
管理者要善于激发集体的智慧和力量，而不是随意扼杀它们。
这种集思广益的思维方法在当代社会已被普遍应用，它能填补个人头脑中的知识空隙，并通过互相激励、互相诱发，产生连锁反应，扩大和增多创造性设想。一些欧美财团采用群体思考法提高的方案数量，比单人提出的方案多70％。
可见，一个好的创意的产生与实施，创业者光靠自身的力量和努力是不够的，必须集思广益，必须在自己周围聚拢起一批专家，让他们各显其能，各尽其才，充分发挥他们的创造性作用。
如果没有其他人的协助与合作，任何人都无法取得持久性的成就。当两个或两个以上的人在任何方面把他们自己联合起来，建立在和谐与谅解的精神上之后，这联盟中的每一个人将因此倍增他们的成就能力。
这项原则表现得最为明显的，应该是在管理者与雇员之间保持完美团队精神的工商企业。在你发现有这种团队精神的地方，你将会发现双方面都友善，企业自然繁荣。
Cooperation（合作），被认为是英文中最重要的一个单词。在家庭事务中，在夫妻之间的关系中，在父母与子女关系中，“合作”这个词，扮演了一个极重要的角色。由于这个合作的原则十分重要，因此，任何一位创业者如果不从领导才能中了解及运用这项原则，他将无法坚持及持久。
因为缺乏合作精神而失败的工商企业，比因为其他综合原因而失败的更多。各色各样的工商企业因为冲突及缺乏合作原则而告失败甚至毁灭。研究各国，不难发现缺乏合作精神一直是各时代人类的一大灾祸。为了更好的创业，使之走向成功和辉煌，良好有机的合作不可须臾或缺。
一个木桶是由许多木板条组成的
忠诚队伍是集体凝聚力之体现。集体关系的协调长期以来一直是公司发展的难题。集体团结的表现，一是取决于构成集体的个体的素质；二是取决于个体之间的相互关系；三是取决于集体的管理者的能力。说到这个集体关系的构成，就想借助于著名的“木桶原理”来加以说明。
上世纪七十年代，美国学者艾尔伯特·赫希曼针对发展不平衡问题提出了著名的经济学“木桶原理”。意思是说，一个木桶是由许多木板条组成的，一个木板条长短不一的桶，这个桶能装多少水，并不取决于长板条的长度，也不取决于各个板的平均长度，而取决于最短的一块板条。
在构成集体关系的第一因素中，决定集体整个水平的关键在于团体中那个能力最低者的水准。在构成集体关系的第二因素里，个体之间的关系就好像各木板条之间的结合的紧密度，或者将所有板条围在一起箍紧，如果板条不能够箍紧而是出现了裂缝及漏洞的话，那么这个桶即使造成也不能够使用。而在构成集体关系的第三因素里，管理者就好像是这个木桶的设计者和制造者或称桶匠，如果“桶匠”的手艺很糟，这个桶可想而知。在一个企业中企业是一个整体，是一个系统。企业内“最短板条”的水平，决定着企业的整体水平，长短差距越大，整体水平越低。企业要立于不败之地，群体的关系很重要，要保持稳步向前发展，就要保证群体的水平不断提高。从第一因素来看，那么我们的工作除抓好优秀员工、优秀管理项目外，更要抓好后进员工和管理工作的薄弱环节，重点抓好企业最差的方面。任何企业的工作都存在着好的、比较好的和差的，我们往往是只着重抓了好的，看了优的，忘了差的。甚至认为有一部分差的无所谓，好的是大多数，而忽视了这部分差的正是影响工作的主要矛盾，影响整体水平的重要关键。从第二因素来看要全面提高企业的情感聚集力，首先在管理上要树立系统理论，在工作上要树立全局观念，在思想上要树立整体意识。看问题、办事情，一切从整体和全局考虑，防止本位主义和小集团利益，在这一点上千万不可偏颇。从第三因素来看，管理者对成员的影响十分重要，作为企业管理者要在企业改革转制的关键时刻，为提高全员的整体素质，增强员工的忧患意识，使企业迅速走出困境，就必须把企业中主人翁意识不强、责任心差、业务素质不高、不能胜任工作要求的比较差的员工进行下岗、歇岗、待岗。然后组织学习、培训，待达到岗位标准要求后，二次重新上岗。这样有利于搞活人事用工制度，真正做到能者上、差者下；有利于增强员工的危机感、紧迫感和责任感；有利于转换经营机制，减轻企业负担，减员增效，解决僧多粥少、人浮于事、效率低下的弊端；有利于增强市场竞争能力，提高全员劳动效率，提高企业经济效益。
团队中的每一个成员都像是登山者
公司犹如一个登山集体，每位员工都不是可有可无的，他们都是登山者，只有将他们建成有效的单元组合，才能互相促进，形成一致向高山奋进的忠诚队伍。管理者进行任何一项工作，都应当有必要的组织形式。那么怎样组建有效机制呢？
传说古时贤人可以同时听取7位老百姓的诉言，而被称为天才。由此我们可以了解，一个人的指挥能力是有限度的。通常活动的组织，以4—6人最为适当，少了人而事情多时会疲于奔命，多了就往往人浮于事。就好像放在桌子上的电话机一样，如果放3部的话也许就刚刚好，但如果放6部以上就让人无法应付。
一般而言，在一个人数比较多的单位，就需要划分若干部门。例如一个200人的公司，可以分成5个部，每部40人，每部又分成4个科，每科10人的话，科下面还可以设组，每组4人左右。给予部长、科长、组长适当的权限，使他们负起相应的责任。那么，作为公司的老总们指挥这200人就等于指挥3～4人一样轻松了。部队里常用的编组法是三三制，即一个军分为三个师，一个师分为三个团，一个团分为三个营，一个营分为三个连，一个连分为三个排，一个排分为三个班等。这种编法具有相当科学性，最容易指挥。
古时候，很多军队都是三人一组，以三人对付敌方一人，若不足三人，则宁肯不战，而如果多于三人，又往往将多余的人另行编组，以使每个人的能力得到最大限度的发挥。如此，一般都能以小的损失取得大的战果。
当然，在现代的单位里，也不必拘泥于三三制。由于其活动不像军队那样激烈，所以一个上司可以指挥较多的下属。如果一位处长有20多位下属的话，他可以将其分成三个科，自己指挥三个科长，这样，就不必自己一个个地指挥20多人，但又能达到指挥大多数的目的。
指挥单位的大小与发布号令、命令、训令等有很大的关系。在使用扩音器播放广播体操的时候，一个人可以指挥成千上万的人，这是因为这成千上万人的动作是一样的。而对于每个人的工作内容不同的情况，则一个人往往只能指挥顶多三个人，还可能指挥不好。
必须指出的是，在进行工作编组的时候，一定要注意，每个人只能接受一个人的号令，如果出现一个人同时需接受两个上司的不同的命令的话，那这种编组的方法就是不当的，很可能给工作开展造成损害。
此外，团队中可以采用梯级式管理。就好比很多人喜欢登山。登山需要有强健的体魄，真正的登山活动一般都在夜里出发，不眠不休地到达山腰，然后在拂晓之前一鼓作气登上山顶，从而体会那种征服的感觉。
假使我们将登山的方式引用到公司的工作中，会怎样呢？
其实团队中的每一个成员都像是登山者，他们干自己份内的事，他们喜欢主宰自己掌管的一切，因为这种征服的成就感实在是太美了。
团队成员愿意靠自己的意思来实行、能按自己意愿规划实施一事，无疑证明了自己的价值，是相当具有吸引力的。同时，能有机会发挥显示自己的实力，无疑也是为今后提升积累资本，而从中获得的充实感和成就感也是其魅力所在。
以现有的事业为基础，向更广阔的前景发展是所有团队成员的愿望，在探索，开拓过程中，每进一步都意味着成绩的取得，因而情绪会一直处于兴奋状态。
因此，从某种理想化的意义上来讲，你的团队成员更像是一个个具有着旺盛斗志的登山者。那么管理者就应当正确的引导他们的攀登方式及攀登方向。
管理者在向团队成员分配任务时，只需从大面上把握，告诉他们你的期望与需求，仅此而已，具体的内容不必过于苛求。为下属设定了大的框架，具体实施就放手让下属去做，下属肯定会乐此不疲。别忘了，下属最大的愿望就是自己规划，发挥全力，开拓空间，走出自己的一片天空。
作为管理者，此时更像是一个战略战术的设计者，让团队的发展，按着你事先设好的战略路线与方向，一步一个台阶的向前发展。