企业没有可持续发展目标，就不可能摆脱失败的命运，开拓一条又一条发展道路。在变化越来越快、商机时间越来越短的今天，创业者和守业者能否寻找到一条适合自己可持续发展模式，将是企业兴衰的分水岭！
“世上之人，熙熙攘攘，为利而来，为利而往。”许多人想知道哪儿藏着机会，殊不知，许多时候，机会就在自己身边，你漠视了，蓦然醒悟，无数财富已经与你擦肩而过。
某企业家曾从政十年，当他取得MBA学位以后，却选择了一个令人瞠目结舌的行当进行创业，在当地开一家饺子小吃店。
许多熟悉他的人对他的选择起初感到疑惑不解，接着胡乱猜疑。面对纷至沓来的流言蜚语甚至是冷嘲热讽，他一概置之不理，埋头干自己看准的事情，不愿意浪费不必要的精力。生意越做越红火，不久，他成立了一家餐饮管理有限公司，将自己制订的一套独具匠心的经营模式放到全国各地推广应用，其饺子品牌很快在市场中脱颖而出，迅速发展成为一百来家连锁店，利润达到千万元。
古人说：“欲寻山中求宝路，独向无人涉足处。”记得一位世界级服装设计大师在一次颁奖大会上深有感触地说道：“不要轻视一枚小小的纽扣，它也能帮你走上辉煌的领奖台。”
一个人最重要的就是有勇气走自己的路，即便这条路是别人不会去走的路，在许多微笑的似乎极不起眼的经营中，往往蕴藏着巨大的成功机遇。
每个人都有可能创造奇迹，仅仅盯着眼前的一只麻雀，老鹰就不会拥抱广袤的苍穹，那些能够不断展望前景并能够出奇制胜的人，往往摘取最大的胜利果实。日本最大的帐篷厂商太阳工业公司董事长熊村太郎，公司初建时，在办公大楼外建了一座断崖绝壁，仿佛藏着的一座深山，树藤缠绕，鸟语花香，构成东京的一大奇观，喜爱登山的年轻人接踵而来，也带来了滚滚财源。
美国哈佛大学行为学家肯·斯皮伯格讲过这么一句话：“只要你敢迈出经过深思的第一步，成功就在第二步。”无论时候，不要被外部环境束缚，只要你自己不作茧自缚，没有人能让你成为命运的俘虏，创业者和守业者要干别人没干过的事，生产市场需要别人又没有生产过的产品，才能适应市场变化，立于不败之地。
每个人都应该对生活保持主动性，因为世界只对一件事有所补偿，这就是主动，保持住好奇心，从各个地方寻找突破，一个人就能不迷失前进的道路，记住：攥紧你手里握着的石子，它可能含有丰富的金子，你要做的只是找到提炼的方法。
孙子说：“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”换句话说说：“凡是用兵作战的人，总是以正兵迎敌，以奇兵取胜。所以善于出奇制胜的将帅，他的用兵方法像天地变化那样无穷，像江河奔流那样无尽。”
创业者从开始就一定要有远大目标，有目标的企业才能可持续发展，这已经成为企业发展的圭臬，据说，IBM公司的创始人托马斯·沃森最喜欢讲这样一句格言——“如果你想在未来建成一个大企业，你必须从现在开始就像一个大企业那样行事。”
企业要做到可持续发展，创业者必须把力量集中在核心领域，即为自己量身制定可持续发展方案，最终摸索到行之有效的可持续发展模式。
综合起来，企业可持续发展方案包括以下三大类型：
（一）企业资源可持续利用方案
创业者和守业者若想企业可持续发展，必须充分认识影响自己发展的要素，并使各类要素内部化，成为企业可以掌握和控制的对象，才能充分发挥竞争优势，所以，企业通过资源整合促进可持续发展，切实可行。
对于这种类型方案，创业者需要注意各种资源的丰富性，这里的资源，不仅是天然资源，而且应该包括与企业发展相关的其他资源，资源决定的不是企业想做什么，而是能做什么，只有拥有了资源的优势，才能有效地参与市场竞争。
例如，为了扩大汽车销售市场，日本丰田公司从解决城市的汽车与道路的矛盾入手，先后成立了“丰田交通环境保护委员会”，就城市交通问题开展了调查研究，第一次在东京车站——品川车站之间修建“人行道天桥”，并捐资3亿日元在东京以银座为中心的主干道上，设立了120处电子计算机交通信号系统，使交通拥挤现象得到缓和，还投资4.2亿元创办了日本汽车学校，培养更多的人学会开车，此外，还为儿童修建汽车游戏场，从小培养他们对汽车的兴趣和学会驾驶本领……，这一切与汽车销售没有直接关系，但却为汽车工业的发展扫清路障，使更多的人掌握汽车驾驶技术而刺激和诱惑他们对汽车的广泛兴趣，从而达到增加销量、开拓市场的目的。
（二）企业制度可持续发展方案
企业本身就是一个制度的集合体，制度转化为能力的过程，其实质是通过人本身的行为来完成的，企业拥有可持续发展的制度，可以此调动全体成员的积极性和创造性，为企业创造永续性的竞争优势提供最佳运行机制。
例如，以经营超市而久负盛名的日本某家公司，多年以来一直实行用人上不可动摇的一项规定，即每隔半年就要让各层次的干部、职工实行一次内部调动，他们又把这叫做“人才盘点”。
“人才盘点”包含了两方面内容：
第一，它打破了以往的那种“职位高低、工程优劣”的等级观念，强调的是每一个岗位都重要，每一个人都可以适应在不同的岗位上进行工作，并接受锻炼。
第二，“人才盘点”目的是对人的实际工作能力进行培养。一个人在一个岗位上呆久了，容易麻木僵化，看什么都“习以为常”，反应迟钝。改变一下，换一个岗位，让他们站在一个新的岗位上，他们就可能产生新的从未有过的想法。同时，在新的岗位上，每个人还可能遇到许多新的课题，这就迫使他们钻进去学习，吸收新知识，以使自己实际工作能力得到进一步提高。
曾经发生过这样一件事，这家公司差不多每天都要进货，由于货物较多，卸下来后通常来不及运进仓库而杂乱地堆放在商店进门处，影响了顾客自由出入。怎么解决这个问题呢？后来是一位新从别的部门来的员工说，既然货物暂时无法送进仓库，何不把货物整齐地高高堆放在商店里呢？结果这位新来的员工的一句话，诞生了该公司独有的“前进立体陈列”经营法。结果，这家公司实行这个新的经营法之后，果然销售量猛增。
（三）企业创新可持续发展方案
一个企业创新能力是决定竞争态势的关键因素，也是其可持续发展的必要条件。创新的内容是多方面的。主要涉及到技术创新、制度创新、组织创新、市场创新和管理创新。因此，企业要快速发展，必须制定出相应的技术创新战略、制度创新战略、组织创新战略、市场创新战略和管理创新战略。
创新的产生离不开对知识和技术的投资，假如竞争对象无法迅速察觉新的竞争趋势，最先发明创新的企业可能因此改写彼此的竞争态势，基于创新理论的企业可持续发展模式，其优点在于新知识、新办法、新产品、新模式源于组织内部，不需要特别的原始创新的整合成本，但这种模式要求企业有较大的经济投入，有较强的资金实力，有很强的研发能力，有雄厚的人才队伍和知识存量，而且，企业领导者能有较强的创新意识和能力。
例如安派克公司在1965年第一个推出录像机，由于没有竞争对手，几乎独占了这个市场。然而，安派克并没有看到竞争情况可能出现异常激烈的态势，以及巨大的市场空间，并未把握时机改进品质，降低价格，却想降低对录像相机的依赖，转而开发音响器材。这时，索尼、JVC和松下公司看出了录像大众市场的巨大潜力，决定联手进行研发。索尼把降低价格作为目标，希望将定价降为安派克最初定价的百分之一；除此以外，JVC还朝改用小录像带保持高画质的方向努力。结果，这些后来者都获得了成功，成了市场的领导者。而安派克后来也想重回市场，终因技术滞后而宣告失败，将一手开创的录像机市场送给了索尼等公司，这些公司抓住机遇走向了辉煌。
从以上分析不难看出，无论是哪种类型的企业可持续发展方案，都有其侧重的一方面，三者之间并不存在优劣高低之分。而且，一个企业的发展战略与模式，与其成长阶段紧密相关，不同阶段会有不同的方案选择及不同侧重点，值得一提的是，在一个企业发展过程中，创业者往往选择的更可能是三种方案的折中组合，从而形成自己的发展特色。
我们看到，企业进入战略竞争的年代，面对市场竞争出现了许多新的态势。一个公司发展战略错了，投入越多，损失就越重。因此，企业可持续发展方案的研究与设计就显得更加重要，具有相当的紧迫性。
今后，创业者和守业者越来越需要将绝大部分工作时间花在战略思考、战略研究上，即所谓“一个中心两个基本点”，一个中心就是“以利润为中心”，两个基本点就是“做正确的事”和“正确地做事”，最终靠实践检验。
一个优秀的企业可持续发展方案需要具有以下几大特点：
第一，抓住划时代的产品，选准经营方向。
创业者提出公司的远景规划，指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要进行的事业，使整个组织对一切行动心中有数。
微软成功最根本的是抓住了一个具有划时代意义的产品，从——开始就选准了经营方向、奠定了无限发展的基础。
比尔·盖茨在1975年创建微软公司时，他认为个人电脑将如同电话、汽车和电视一样走进办公室和家庭，成为人们工作和生活的一部分。而个人电脑的发展离不开软件。电脑软件技术更新速度快，每更新一次，就创造一次新的需求，有无限发展的市场空间。电脑软件是智力产品，几乎没有什么物质成本，但有很高的附加值，可创造丰厚的利润。英国一位教授用一句话概括了微软成功的原因：“一个富有远见的总经理，一个绝佳的市场机会。”
第二；战略上超前，令后继者望尘莫及。
创业者正确论证公司的经营范围和规模，服务对象和竞争对手，选择对企业可持续发展有利的业务，选择最能发挥公司特点和优势的行业，找准开发与本公司生产工艺、技术水平等相适应的产品，实现跨越式发展。
在网络经济时代，最容易进入的行业是做网站，但该行业竞争激烈，难以赚钱。而技术难度大却能够大获现利的，是互联网设备业务。高明的思科，将务实冷静的投资者眼与理想主义的气魄相结合，在互联网启动早期，构思出了未来产业发展与思科事业即互联网设备业务成长的清晰远景。1996年，它还是一个单纯生产路由器的小厂，其年销售额只有1.2亿美元，如今年销售额数百亿美元，成长为全球领先的互联网设备与解决方案供应商。
第三，竞争中保持优势，时时冲在别人前面。
创业者以信息为先导，要根据市场的变化而变化，积极开发与公司业务起协调作用的服务型业务，要记住战略计划必须认真、适时调整。
服务面越宽，公司的经营就越容易稳定。
1984年1月，戴尔自己的公司成立时，注册资金仅1000美元，办公室是美国一间大学宿舍。当时IBM高不可攀，但戴尔认为他掌握了克敌制胜的法宝，发誓要同IBM竞争并打败它。戴尔看出制造商销售过程的中间环节，有着可攻击的弱点与巨大的商机。他对取消中间商的“直销模式”充满信心，从一开始，就以高起点高速度的战略推动事业。戴尔公司从成立到1986年的第一个发展周期，年销售收就从零大幅跃升到6000万美元。在1994年，戴尔推出具有技术优势的新台式电脑、笔记本电脑、服务器三大产品，以拓展服务器市场和海外市场为新的增长途径，发起了新一轮更大更快的扩张战役，最终取代了IBM个人电脑市场的魁首地位。
第四，可操作性强，形成有自己特色的经营道路
创业者进入采取某些特定的竞争手段，制造某种特定的市场，遵从某些特定的经营之道，并根据情况变化不断调整公司业务的未来经营之路，致力于将公司的业务产生优秀的经营成果。
对商业一无所知的退伍军人萨姆·沃尔顿，1954年借款2万美金，在别人的连锁店旗号下尝试着开一家小店时，他最早探索将自选商场与廉价销售两种新方式相结合，一举获得成功！沃马特现有三大经营体系：一是传统的沃马特百货公司，即日杂食品超市，二是超级百货商场，三是仓储式会员店，成为全球500强的佼佼者。