目标是黑夜中的航标灯，是刻度精确的标尺，看得见、摸得着。企业战略目标必须是具体的和可衡量的，不仅能指引方向，而且能够进行数量评价考核，否则就没有实际意义。要制定正确的企业战略，才能实施长效的管理运营。但仅仅有明确的企业使命和功能定位还不够。必须把这些共同的愿景和良好的构想转化成各种战略目标。
1.企业战略目标定义
战略目标是企业战略构成的基本内容，它所表明的是企业在实现其使命过程中要达到的长期结果，其时限通常为4年以上。战略目标，是为企业在一段时间内所需实现的各项活动进行数量评价。目标可以是定性的，也可以是定量的，如企业获利能力目标、生产率目标或竞争地位目标等。正确的战略目标对企业的行为具有重大指导作用：它是企业制定战略的基本依据和出发点，战略目标明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领；它是企业战略实施的指导原则，战略目标必须能使企业中的各项资源和力量集中起来，减少企业内部的冲突，提高管理效率和经济效益；它是企业战略控制的评价标准，战略目标必须是具体的和可衡量的，以便对目标是否最终实现进行比较客观的评价考核。因此，制定企业战略目标，是制定企业战略的前提和关键。如果一个企业没有合适的战略目标，则势必使企业经营战略活动陷入盲目的境地。
2.企业战略目标的特征
一个好的企业战略目标应具有以下特征：
（1）可接受性
企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来完成的，因此，战略目标首先必须能被他们理解并符合他们的利益。但是，往往不同利益的集团有着互不相同，而且经常是冲突的目标。例如，在企业中，股东追求利润最大化，员工需要工资和有利的工作条件，管理人员希望拥有权力和威望，顾客渴望获得高质量的产品，政府则要求企业尽可能多的纳税，企业必须力图满足所有公众的要求，以使他们能继续与组织合作。一般地，能反映企业使命和功能的战略目标易于为企业成员所接受。另外，战略目标的表述必须明确，有实际含义，不易产生误解，易于被企业成员理解的目标也易于被接受。
（2）可检验性
为了对企业管理活动的结果给予准确衡量，战略目标应该是具体的，可以检验的。目标必须明确，具体地说明将在何时达到何种结果。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。
如“极大地提高企业销售利润率”的目标就不如“到2002年，产品的销售额达到2亿元，毛利率为40%，税前净利为23%，税后盈利为1500万元，五年内使销售利润率每年提高1%”的目标恰当，又如企业生产目标不应是“尽可能多地生产产品，减少废品”，而应是“2002年产品产量为4万个，废品率降至2%”。
事实上，还有许多目标难以数量化，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性；此时，应当用定性化的术语来表述其达到的程度，要求一方面明确战略目标实现的时间，另一方面须详细说明工作的特点。对于完成战略目标的各阶层都有明确的时间要求和定性或定量的规定，战略目标才会变得具体而有实际意义。一般地说，企业的战略目标一经制定，应该保持相对稳定。同时要求战略目标应保持一定的弹性以对客观环境的变化作出反应。
（3）可实现性
在制定企业战略目标时必须在全面分析企业的内部条件的优劣和外部环境的利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的程度。既不能脱离实际将目标定得过高，也不可妄自菲薄把目标定得过低；过高的目标会挫伤员工的积极性、浪费企业资源，过低的目标容易被员工所忽视、错过市场机会。一句话，战略目标必须适中、可行。其次，战略目标必须是可分解的，即必须能够转化为具体的小目标和具体的工作安排，从而帮助管理者有效地从事计划、组织、激励和控制工作。企业战略目标是一个总体概念，必须按层次或时间阶段进行分解（使每一目标只包含单一明确的主题），使其将应完成的任务、应拥有的权利和应承担的责任，具体分配给企业的各部门、各战略单位乃至个人身上。
（4）可挑战性
目标本身是一种激励力量，特别是当企业目标充分体现了企业成员的共同利益，使战略大目标和个人小目标很好地结合在一起时，就会极大地激发组织成员的工作热情和献身精神。一方面，企业战略目标的表述必须具有激发全体职工积极性和发挥潜力的强大动力，即目标具有感召力和鼓舞作用；另一方面，战略目标必须具有挑战性，但又是经过努力可以达到的。因而员工对目标的实现充满信心和希望，愿意为之贡献自己的全部力量。
3.企业战略目标内容
（1）八个关键领域的目标
由于战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面有关企业生存的各个部门都需要有目标，从不同侧面反映了企业的自我定位和发展方向；另一方面，目标还取决于个别企业的不同战略。因此，企业的战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标；既包括定量目标，也包括定性目标。尽管如此，彼得·德鲁克认为各个企业需要制定目标的领域却全都是一样的，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。美国著名管理学家彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出八个关键领域的目标：
[1]市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或竞争中占据的地位；
[2]技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及其措施；
[3]提高生产力方面的目标：有效地衡量原材料的利用，最大限度地提高产品的数量和质量；
[4]物质和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效地利用；
[5]利润方面的目标：用一个或几个经济指标表明希望达到的利润率；
[6]人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥；
[7]职工积极性发挥方面的目标：对职工激励、报酬等措施；
[8]社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。
（2）企业的战略目标的内容
[1]盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。例如：5年内税后投资收益率增加到15%。
[3]市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。例如：4年内微波炉的销售量增加到100万台/年。
[3]生产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。例如：4年内每个工人的日产量提高10%。
[4]产品。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期表示。例如：5年后淘汰利润率最低的产品。
[5]资金。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期等来表示。例如：5年内流动资金增加到100万元。
[6]生产。用工作面积、固定费用或生产量来表示。例如：5年内浦东分厂的生产能力提高20%。
[7]研究与开发。用花费的货币量或完成的项目来表示。例如：8年中陆续投资1亿元开发一种新型的汽车。
[8]组织。用将实行的变革或将承担的项目来表示。例如：4年内建立一种分权制的组织机构。
[9]人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。例如：5年内以每人不超过8000元的费用对200个员工实行40小时的培训计划。
[10]社会责任。用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。例如：5年内对希望工程的捐助增加200万元。
一个企业并不一定在以上所有领域都规定目标，并且战略目标也并不局限于以上十个方面。
4.制定战略目标的原则
在制定战略目标时，应遵循以下基本原则。
（1）系统原则
由于企业是在开放环境下运行的组织，战略目标的制定必须建立在实事求是地对内外环境进行分析、预测的基础上。首先，要明确企业的现状，充分估计企业发展的潜力，分析企业的优势与劣势；与此同时，通过对外界环境的分析判断确认会给企业带来的机会和威胁，从而制定出本企业的发展趋势和战略目标。
（2）平衡原则
在制定战略目标时，需要进行三种平衡。
[1]不同利益之间的平衡。扩大市场和销售额的目标与提高投资利润率的目标往往是有矛盾的，即因扩大销售而牺牲了利润，或因提高了利润而影响了销路，必须把两者摆在适当地位求得平衡。
[2]近期需要和远期需要之间的平衡。只顾近期需要，不顾长远需要，企业难以在未来继续生存，相反，只顾远期需要而不兼顾近期需要，企业也将难以为继。因此，战略目标的制定必须兼顾企业的长短期利益。
[3]总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。
（3）权变原则
由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此在制定战略目标时，应制定多种方案。一般情况下，制定在宏观经济繁荣、稳定、萧条三种情况下的企业战略目标，分析其可行性及利弊得失，从而选择一种而将另外两种作为备用。或者，制定一些特殊的应急措施，如原材料价格猛涨等情况下对战略目标进行适应性调整。例如，一个快速发展的食品公司的发展目标是在四年内扩建六个商店，相应的权变方案是：如果情况比预料的要好的话，新扩建的商店就可达到十个；如果经济萧条的话，公司不但无法扩展，而且有可能关闭掉四个到十个商店。
——摘自美国《财富》杂志