企业的强大或弱小，主要体现在核心竞争力的强大或弱小上。图谋企业持续发展，就必须精心培育企业的核心竞争力。
1.中国企业与世界500强的差距
任何企业的发展战略，都致力于像世界500强那样更大、更强，更具竞争力。但发展战略的中枢神经应当是企业的核心竞争力，这正是中国企业与500强的最明显差距。图谋持续发展，就必须精心培育企业的核心竞争力。
从表面上看，中国企业与500强的差距在规模上。例如像海尔这样的大企业，营业收入也不到排在《财富》500强末位的美国NorthropGrumman公司的1/4。即使海尔继续以每年30%的速度增长（这意味着每两年多就翻一番），也还要用四五年的时间才能进入500强，而且前提是进入500强的门坎不会升高，货币换算关系不会改变。
但实际上，中国企业与500强真正的差距在于企业的竞争能力。拿中国已经进入世界500强排名的几个企业与国外同行作一个简单对比，就会发现，规模并不能说明太多问题，进入500强并不意味着万事大吉。
中国工商银行以及中国银行分别排名在第160位和171位。但和500强中其他同行相比（例如德意志银行），它们作为商业银行的业务能力实际上极其薄弱。连银行业务中最为基本的支付往来业务，都没有像国外同行一样高效地解决。在高层次的银行业务如贷款、投资银行业务上的差距则更为明显。从更深层次的标准去评价（如客户关系、盈利能力、风险管理等）则差距更大。而银行系统的落后在一定程度上制约了其他行业的发展。
再看一看中国分别位于世界500强的第304和362位的中化和中粮公司的情况，也许会给人们一些启示。
这两家传统外贸公司的外部竞争环境都在急剧恶化。国家的行业保护逐渐取消，越来越多的跨国公司、民营企业及其他贸易企业进入这个领域。在客户、货源、信息及风险管理上，同它们的国际竞争对手相比（如日本的三菱）都有相当的差距。一个简单的事实是，当他们的竞争对手运用最现代的信息技术处理庞大的信息资源时，中国的许多员工还在手工操作。
中国企业与国外竞争对手的差距更多地在管理上，而不是在规模上。它表现在企业是否找到了适合自己的发展模式，企业是否有以及是否重视核心竞争能力的培养，是否重视技术及创新能力、对企业的领导和控制能力。简单地追求规模，极可能误导企业的发展。中国有过大跃进的教训，同样的危险也可能发生在只追求规模的企业。绝对规模不是企业追求的目标，而是发展的结果。而相对规模，即在一个行业中的地位，则应该是企业的追求目标。如果本末倒置，把绝对规模当作目的，一个中国企业或许可以一时进入500强，却无法经得住时间的考验。事实上，500强名单从来不是固定不变的。看一看几十年来这个名单的变化，就能体验到竞争的残酷和市场的无常。能够较长时间留在500强名单上的通常是两类企业：一类是新型、高科技、改变了行业游戏规则甚至是创造了一个新兴行业的企业（如微软、戴尔等），另一类是在一个老行业里苦心经营、保持及加强自己地位的企业（如通用、奔驰、德意志银行）。它们共同的标志是其竞争能力的不断提高。
——摘自美国《财富》杂志
2.忽视核心竞争力的代价
绝大多数企业根本没有按核心能力的意义来考虑竞争力的问题。应该对这些企业的经营风险进行一组粗线条的考察。主要依据最终产品性能—价格比来判断自己和竞争对手实力的企业，往往仅作较小的努力来加强核心能力。这种作法实际上是在招致核心竞争力的腐蚀。
能产生新的有竞争力产品的技能有些是根植于企业内部的，这种技能无法从外部资源“租”来，也不能由供给关系产生。许多企业把一些重要的东西当作“成本中心”而削减了对它们的投资，从而很不明智地放弃了其中包含的核心能力。
克莱斯勒公司就不同于宏达，它把发动机和动力传动系统简单地看成是一两个部件。结果，克莱斯勒在关键部件上越来越依赖其他供应商，1985—1987年，外部供给的发动机数由252000个增加到382000个。很难想象，宏达公司会将汽车功能中如此关键部件的制造任务以及哪怕是一点点设计交给其他企业。这正是宏达投资巨大进行一场汽车竞争的原因。宏达能够将其与发动机有关的技术储存起来，然后又将这些技术转化为企业范围的核心竞争力，并以此开发出世界级的优质产品来，而且它的研究开发预算比丰田公司和通用汽车公司都小。
有的企业虽然拥有竞争性产品线，但在开发核心能力方面却比较迟钝。这种情况完全可能发生，至少在一定时间内如此。例如，中国几个名牌电冰箱在国际上都有一定声誉，但生产这些产品的企业却没有核心竞争力，因为核心部件压缩机要依赖进口。有的企业甚至根本就没有进行产品与工艺创新的基本能力和愿望。另外，如果有的企业想进入现在的录像机市场，会有很多日本企业提供较好的生产线，但是一旦根本技术发生了根本性变化或者生产线的供给者决定直接进入市场而成为竞争对手时，那么企业依赖外部资源可以很快向市场提供有竞争力的产品，但一般说来，这对建立和维持产品领先地位所需要的人力技能无济于事。
一个企业如果还没有对建立核心能力作出选择，那么它也不可能有明智的智力联合或资源战略。很明显，日本企业从联合中受益匪浅。它们利用这些战略方式，从没有严格保护自己核心能力的西方企业那儿学到了关键知识。通过联合方式进行学习的企业会积极配置资源：到对方那儿学习、储备有才能的人员、试用新设备、技能内部化、检验所学到的东西等。我国台湾省为了发展半导体芯片方面的核心竞争力，花大钱从世界各地招聘了在芯片技术上有建树的人才，特别是留美的台湾学生。如果一个企业没有建立核心竞争力的明确目标，它可能就不会作此努力。
企业失去核心竞争力的另一种情况是，由于现行事业的核心能力正处于变化之中而看错了建立核心能力的机会。
20世纪七八十年代，许多欧美企业，像通用电气、摩托罗拉、GTE和EC都选择退出了彩电事业，它们把这一事业当作了成熟产业。如果按照他们所说的成熟——就在全球竞争者瞄向电视事业而准备进入时正好开发新产品的构思已经用完，那么该产业确实当属成熟产业。但是，加强和应用以视频技术为基础的核心能力的机会并未耗尽，从这个意义上来说，它肯定不是成熟产业。
这些企业在经营电视事业时，没能分清放弃电视事业和毁坏其以视频技术为媒介基础的核心能力之间有何区别。它们不仅仅是放弃了电视事业，而是关闭了通往未来所有依赖视频技术的核心能力的机会。20世纪70年代一度被许多美国企业认为没有吸引力的电视事业，成了美国公共政策激烈争论的焦点：美国企业有没有能力从20世纪90年代中后期高清晰度电视机，即将带来每年200亿美元的商业机会中捞取利润。具有讽刺意味的是，美国政府被要求资助巨大的研究计划以补偿美国企业由于放弃了电视机事业而没有保存关键视频技术核心能力所造成的损失。
相比之下，索尼公司在降低对录像机事业要求的同时，并没向摄像机市场发起挑战。
有两点教训是明确的。首先，失去核心能力的成本，事先只能部分地计算出来。在作出放弃某项事业的决策时，可能会将婴儿与洗澡水一起倒掉。第二，由于核心能力是通过一系列的连续提高和强化过程来构建的，这一过程可能会跨越10年甚至更长，因此，没有投资于核心能力建设的企业会感到很难进入某个新兴市场。当然，除非它甘愿仅仅做一些分销业务。
摩托罗拉公司曾决定放弃直接参与RM芯片256K这一代产品的竞争，结果得到了痛苦的教训。由于跳过了这一轮竞争，摩托罗拉像大多数美国半导体企业一样，不得不依靠来自日本伙伴的技术以帮助本企业重新进入1兆位级产品的竞争战。IBM由于没有对RISC技术的商业化连续投资，以致在这一关键技术中无立足之地，虽然它是RISC的最早开发者。
一旦建立了核心竞争力，企业就很难脱离轨道而改换路线或步行至下一站（放慢速度）。
3.培养核心竞争力
企业要发展核心竞争力，首先要开发企业级战略结构以维持高级管理层资源配置的一致性；其次，要把核心能力作为企业重要资源培养和使用。建立核心竞争力是一种比垂直一体化更有雄心的、也更为不同的目标。在一体化管理方式下，经理们将从最终产品分析开始，向上考察供给链的效率，向下考察分销和顾客，以决定是自己制造还是购买部件或技术。他们不注意吸收商业链上各种企业的关键技能储存，而且以传统的方式使用自己已有的这类技能。关于核心竞争力的决策，为垂直一体化提供了新的分析逻辑。
——摘自美国《斯隆管理评论》杂志由于企业竞相建立能决定全球领先地位的核心竞争力，成功的企业已不再把自己看成是一些制造产品的事业单位的组合而是核心能力的组合。
很明显，事业多元化的企业拥有产品组合和事业组合，但是我们相信这样一种观点，即企业应是核心能力的组合。一些企业并不缺少构建核心能力所需要的技术资源，但是它们的高级管理层缺少构建核心能力的眼光（思想）以及将分布在多个事业中的资源一体化结合起来的管理方法。改变高级管理层的职责，将不可避免地影响多元化发展、技能分配、资源分配优先权、联合和外部资源安排，以及这些活动的格局。
核心竞争力与最终产品之间的有形联结，我们称之为核心产品，它是一种或几种核心能力的实物体现。例如，英特尔公司的微处理器、宏达公司的发动机都是核心产品。核心产品是设计技能与导致最终产品多样化的开发技能之间的关键联系，是实际产生（决定）最终产品价值的部件或组件。按核心产品来考虑问题，企业将会对下列两件事作有意义的区分：企业在最终产品市场上所实现的品牌份额（如美国电冰箱市场的30%），以及对某一特定核心产品所实现的制造份额（例如世界压缩机产量的15%）。
短期内，企业的竞争力来自其当前产品的性能—价格比。但第一轮全球竞争的幸存者，西方与日本的企业，同样都在实施相似的和严格的产品成本和质量标准，以使继续竞争的成本降到最低。因此，作为优势差别的来源，这种方式的重要性越来越小。长期中，竞争力来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度建立核心竞争力的能力，这种核心竞争力能使企业产生独特的产品、独特的技术和独特的营销手段。因此，真正的优势来源是高级管理层把整个企业范围的技术、生产技能以及营销技能一体化结合起来，使单个事业或事业单位快速形成竞争力以把握新的商业机会的能力。
声称无法建立核心竞争力的高级经理，要么是因为感到事业部门的自主权神圣不可侵犯，或者就是担心被公司反复推敲的季度预算缠住腿。许多企业在战略上存在着严重问题，这并不是因为其高级经理没有日本的高级经理有才能，也不是因为日本企业拥有更多的技术能力与特长。相反，正是由于它们坚持了错误的（不必要的）企业概念，从而限制了单个事业部充分利用企业技术能力蓄池的能力。
多元化的企业就像是一棵大树：树干和主要大树枝就是核心产品；较小些的分枝是事业单位，树叶、花和果实是最终产品；提供营养、食粮和稳定基础的根系是核心竞争力，组成根系的主根是核心能力。如果你仅仅看竞争对手的最终产品，就可能看不到它们真正的实力所在，正像你只看树叶看不到树的强盛一样。
对核心竞争力、核心产品和最终产品作出这种区分具有实质性意义，因为全球竞争在各个层次上所遵循的规则和利害关系有所不同。要在长期中建立或保卫领先地位，企业似乎应成为各个层次上的胜利者。在核心竞争力层次上，目标是在某一特定类别的产品功能的设计和开发方面建立起世界领先地位。比如，简洁的数据储存技术，像飞利浦在光媒介方面的核心竞争力；或者强大的信息处理能力，像英特尔的奔腾芯片。
核心竞争力是经济竞争中的重炮弹。1994年，以贝尔实验室为技术后盾的美国电报电话公司（AT＆T）进入日本电讯业，依靠其强大的核心竞争力，沉重地打击了日本NEC。
控制核心产品之所以如此关键，还有别的原因。占据核心产品的统治地位，可以使企业决定技术和核心产品应用化和最终市场进化的路径。像数据驱动和激光器这类与光碟有关的核心产品，使飞利浦和索尼能够影响计算机光媒介存储事业的进化历程。随着企业核心产品的应用领域不断地增多，它能够连续降低新产品开发的成本、时间和风险。简言之，一个目标指向很好的核心产品，既能导致规模经济也能导致范围经济。
由于竞争力最终取决于企业将新优势深深植于组织内部的步伐和速度，而不是在任一特定时间的优势存量，因此，创造一种交互责任感很关键。这就要求我们将竞争优势的概念进行扩展，而不能囿于许多经理现在使用的记分牌：我的成本是否较低？我的产品能否提供价格上的优惠？等等。几乎没有什么竞争优势是持久的。揭开一个新的竞争优势有点像是得到热点股票：第一个看穿奥秘并采取行动的人，将能比后来的人赚更多的钱。当经验曲线才刚刚形成的，领先于竞争对手形成关键竞争能力的企业可以通过降价来使工厂开足工，并随着产量的上升而使成本进一步降低。第一个行动者利用这样一种事实来赚取利润，即竞争对手低估了市场份额的价值——它们不利用降价来赢得另外的市场份额，因为它们不理解怎样把市场份额领先转换成较低的成本和更大的利润差。
在现有优势方面保持好的成绩与建立新优势不同。战略的实质在于：比那些模仿你现在竞争优势的竞争对手们更快地创造明天的竞争优势。20世纪60年代，日本制造企业依赖劳动力和资本成本优势参与竞争。当西方制造商开始离岸生产时，日本企业便加速对工艺技术创新的投资，以创造规模和质量优势。当欧美企业对制造系统进行合理化改造时，它们又添加了新的优势——加快新产品开发速度、缩短创新周期。再接着，它们创造了全球品牌。后来，又通过战略联合等手段削弱竞争对手技能的竞争价值。这一切表明，组织提高现有技能和学习新技能的能力是最具防御性的竞争优势。
——摘自美国《商业周刊》杂志企业的优势组合越宽，在竞争中承受的风险就越小。新的全球竞争者不断稳定地扩大和翻新竞争手段，从而建立了这种优势组合。它们往往从像较低的工资成本这样具有较小防御性的优势，不屈不挠地发展到像全球品牌这样具有较大防御性的优势。