科学管理不是依靠行政命令和领导人的指示进行管理，而是按照企业的客观规律性进行管理。建立企业标准化体系是练好内功、科学管理的必备基础。
21世纪，世界经济已经步入全球化的时代，所有企业都在向现代化管理转化。中国入世之后，这项任务显得尤为紧迫和必需。企业管理现代化建设是一项宏大的系统工程，为保证这项工程的顺利建成，必须首先下大力做好管理的基础工作——其中至关重要的就是要运用企业标准化的手段对企业生产、技术、经营管理活动加以规范，使之达到现代企业运营中长效管理的要求。从这个意义上说，企业标准化，实际上也就是企业规范化。
1.现代企业管理必须实行标准化
美国著名管理学家哈罗德·孔茨论现代企业管理标准化：
工业发达国家的现代管理一般都是从传统管理阶段，经由“科学管理”阶段发展而来的。传统的小生产领导方式，主要是凭借领导者个人的经验和聪明才智，带着大家干。在这种条件下，人们习惯于用嘴和手直接指挥生产，习惯于亦步亦趋地按领导人的指示办事。因此在生产管理中便没有什么明确固定的规范。直到今天，中国有许多企业虽然已向“科学管理”转化，也制订了一些产品质量标准和管理制度等，但整个企业管理还远没有实行标准化。不少企业基本上仍然依靠行政命令和领导人的指示进行生产和管理。事事需要领导人布置；遇到问题要等着领导人表态；许多工作需要现请示、商量、研究，各部门、各岗位的人不管什么事情都要找最高领导者。
企业从传统管理阶段发展到“科学管理”阶段，一个很明显的特点就是把随机的、不确定的东西，归纳成有科学规律性的东西，按照科学的规律性进行管理。这种管理的基础就是规范化的管理。所以说，在“科学管理”阶段就必须把标准化工作做好，为企业管理打下坚实的科学基础。
现代企业是按照高度分工和高度综合的原则建立起来的。企业的每个部门、每个岗位都要有精细的分工。这种分工绝不是割裂为各自随意行动的个体，而是要按照总体的要求，在不同的部门、不同的岗位上，从不同的侧面，履行各自的职责权力。像人体的各个器官、机器的各个部件一样，企业的各个环节之间在时间和空间上必须高度统一，密切配合，互相衔接，协同动作，形成一个有机的整体。在分工以后大家按什么来行动呢？这就必须有统一的规范。对那些具有经常性和重复性特点的事物作出明确的规定。在同一时间里，不同的工种，不同的岗位，在不同的地方，不等领导者的布置和指示，便都能按照科学的规范做好各自应该做的事情。现时，中国企业的经济和技术是多层次的，管理方式也是多层次的。既有传统管理，又有“科学管理”，也有些企业已开始推行现代管理。无论哪种管理方式，都应把标准化工作搞好。“科学管理”必须用标准化打好基础；传统管理要做好标准化工作，为向科学管理转化创造条件；现代管理要将标准化这个本来早就应该做好的工作补充做好。
现代企业管理错综复杂，千变万化。但是在这些看来纷繁无绪的现象中却有一定的规律可循。企业的活动有着周期性的反复，绝大部分事物都是经常性和重复性的。认真仔细地分析起来，在企业里那些从来没有发生过，而且出现一次以后永远不再发生的事是极少的。为此，只要把规范化工作搞好了，所谓“例外事件”是不会太多的。企业领导者不应该将自己的聪明才智和宝贵的精力过多地耗费在那些周而复始的事务上，而应该下力量把企业的规范化搞好。
现代企业管理的每一个方面都与企业标准化密切相关，都必须建立在企业标准化的基础上。企业标准化在企业管理工作中的作用是多方面的，比如：[1]有利于按系统观点对企业实行全面管理。传统管理没有明确的规范，只能按领导人的指示和命令办事。实行标准化以后，便可以使企业管理系统的每一个环节都有明确的目标，每一个人都有行动的准则，如此才能真正实行全员、全程、全面的管理。比如推行全面质量管理，如果没有规范化，没有严格的工作标准，行动便没有依据，产品质量便不可能稳定。只有按照总体设计的分工，每个岗位都有明确的任务、职责和权力，生产过程的每个环节都有明确的规范。每个人都能按照既定的分工和规范各负其责地做好各自的工作，处理日常出现的问题，这样才能把质量保证体系有效地建立起来，从而生产出高质量的产品来。
[2]有利于信息传递反馈，有效地实行管理控制。传统管理依靠上令下达指挥生产，信息传递迟缓。企业管理规范化以后，可以按照分工职责规定的明确要求，直接传递信息并及时反馈，主动地处理问题，对管理系统进行有效的控制。这样便能够大大地提高工作的效率和质量。
[3]有利于建立相对稳定的管理秩序。传统管理受当事人的主观意志和一时的感情变化因素影响较大。在管理上容易产生波动，甚至变化无常。特别是在领导人变换的时候，往往造成管理方式的较大变化，使生产造成不应有的损失。企业管理规范化以后，有了明确固定的规定，不管什么时候，由谁来做，都要照此办理，就能保持管理秩序的相对稳定。
[4]有利于减少管理工作中的矛盾和冲突。传统管理“以人治厂”，操作者和领导者都受感情因素的影响。领导者遇到问题如果不管便会造成不良影响，如果过多地督促、检查、批评又可能发生矛盾和冲突。规范化以后，职责任务和奖惩办法都有明文规定，可能“以法治厂”。只要严格按照规范办，便能公平地对待各种人和事，减少人为的矛盾和冲突。
[5]有利于贯彻按劳分配的原则。如果没有规范，干好干坏没有考核依据，那么在分配上只好吃“大锅饭”。有了明确的规范，谁干什么，干到什么程度，质量要求是什么都有标准，既便于执行，又便于考核。在这个基础上才能贯彻“按劳分配”的原则，从而也才能更充分地调动职工的积极性。
[6]有利于应用现代化的管理方法和手段。应用现代化的管理方法，如目标管理、价值工程、全面质量管理、线性规划、投入产出法、网络计划技术、A B C管理法等，都必须有符合标准化规范要求的准确数据，先进合理的定额，明确具体的责任制等。
[7]有利于企业人才的选拔、培养和使用。企业的各类人员所应具备的条件，职责范围、工作标准、考核办法等都必须有明确的规定。这样才能使选拔和培养人才的工作都有所遵循，使每个人可以按照岗位的要求，努力学习和工作，不断地提高自己的基本素质。在人才的使用方面，能够按企业规定的质量和数量标准，给各部门和各个岗位配备人员，防止才用不当，人浮于事，忙闲不均等现象。
[8]有利于提高企业的领导水平。企业实行了规范化后，使千万件日常工作，都有人各负其责地去处理。企业领导者才能从日常事务中解放出来，集中精力抓重大问题的决策和全局性的指挥，逐步实现从“长官”到“经理”的转变，成为新型的企业家。这对于厂长负责制的实施是必不可少的保证。从上述情况可以看出，企业标准化不仅是一项一般性的管理工作，而且是企业各项工作必不可少的条件，所以说它是企业管理的一项重要的基础工作。尤其要看到，即使是企业管理工作的本身，也要符合标准化规范的要求。因此，它又是企业由传统管理向现代管理转化所必不可少的前提。正因为企业标准化有如此重大的作用，所以，每一个企业都应当在企业体制改革和管理建设中把这项工作抓紧做好。
2.现代企业管理所要求的标准化
现代企业管理所要求的标准化的内容，与过去的一些标准、制度和规定相比较，具有以下新的特点：
（1）全面化
过去提起标准化来，往往只认为是产品技术质量标准，如产品国家标准、部颁标准和企业标准等。只把它当作一项技术性的工作或技术部门的工作来看待，这是很不全面的。产品技术质量标准仅仅是企业标准中技术标准的一部分。现代企业标准化涉及到企业的各个方面，整个企业的一切人、财、物、事的各种静的和动的状态，都要有合乎生产和管理需要的、明确的标准和规定。如各种各类人员必备的条件、职责范围、操作规范、作息制度等；各种财务资金、费用的申请、发放、占用、支出、报销等；各种各样物料（包括设备、原材料、工具等）的采购、进货、储存、发放、运输、转移、摆放、使用、报废、处理等；各种各样事情的责任、程序、方法等。为此，企业实现了标准化后，每个人从进厂开始直到出厂，不论从事什么工作，都要按标准化办事；每件物料从进厂到使用完毕，不论怎么转移或变形也都要符合标准化的要求。
（2）系统化
从企业标准化的内容相互之间的关系来看，不是孤立的、各自为政的，而是相互有机联系的。我们可以把企业标准化看作是一个系统。它从属企业管理这个大系统，其内部又包含一些子系统，这些子系统之间有着密不可分的联系。
在企业标准化工作中，技术标准是核心，其他各种标准要围绕技术标准，为技术标准服务。管理标准（各种管理制度和规定等）是生产经营管理活动和实现技术标准的重要措施。管理标准在横的方面把企业管理的各方面紧密地联系在一起；在纵的方面，从产品的设计、制造、使用，自始至终贯彻于生产流程的全过程。总之，从技术上把企业管理各方面，协同动作的各单位、各部门以及各个岗位有机地联系起来，统一到生产产品、获得最大经济效益的最终目的上去。工作标准是提高生产经营管理效率，实现各项技术标准的重要保证。没有工作的高标准，就不可能生产出高质量的产品来。在工作标准中，原来我们所说的一些管理基础工作（定额、记录、计量检验等），在标准化中也是基础工作。其中定额、包括劳动定额、物料定额和资金定额等，实际上就是有关劳动、物料、资金的需要和消耗等方面的标准。记录和计量等是实现标准和衡量是否合乎标准的手段。企业所有标准、规定、制度等最终都要人去实施，为此要把任务落实到各个部门和各个岗位责任制（也属工作标准）上。总之，标准化的内容纵横交错地交织一起，共同构成一个“疏而不漏”的有机整体。
——摘自美国《商业周刊》杂志
（3）科学化
企业标准化的内容，除了产品技术质量标准外，其他方面的标准和规定，过去我们也有一些。比如在生产操作或日常工作中的一些制度和规定等。但是，其内容多缺乏科学性，制订的方法也多是单纯用行政手段规定下来的。这些标准、制度和规定，在企业管理的一定历史时期也能起到一定的作用。但是，这些在以往生产管理中沿袭下来的常规或习惯等传统的标准，仅适应传统管理的要求。对于现代企业来说，不仅是不完备的，而且有些并不符合要求，甚至还起着不良的影响。
现代企业的标准化，必须围绕企业的目标、方针，按照标准化的计划要求，运用标准化原理，使用科学方法，经过提出、拟制、报批、审定、批准、颁布、贯彻、监督、评价、修订、提高等严格的程序而制订出来。这一系列程序实际上也就是研究鉴定、总结优选、纵横协调和简化统一的过程。如此才能保证标准的先进性、合理性和群众性。
（4）定量化
过去的标准、制度等多是定性的、原则的规定，不适应现代管理的要求，也不便于考核。现代企业标准化的内容，必须是定性和定量相结合的，特别是要有定量的规定。一般管理标准的主要内容应包含：[1]这项工作或管理业务的主要任务；[2]完成每项任务的数量和质量要求；[3]工作的程序和方法；[4]与其他工作的配合要求和信息传递程序；[5]考核方法等。只有这样，才能真正做到责有所归、目标明确，便于贯彻执行，也便于考核。
综上所述，在企业里不是有了一些标准、制度和规定，便可以形成企业标准化。企业标准化是一个体系。这个体系必须具有全面化、系统化、科学化和定量化的特点。只有具备这些特点的企业标准化，才符合现代企业管理的要求，成为现代企业管理的基础。
3.适应现代企业要求，做好标准化工作
为实现企业标准化，需要从许多方面进行工作。在当前，围绕企业管理现代化建设，特别应做好以下几项工作：
（1）抓好教育，提高认识，引起足够的重视
从现在的实际需要看，很有必要围绕企业标准化的问题有计划地进行一次系统教育。讲清企业标准化的目的、意义、基本内容和要求以及开展这项工作的程序和方法等。根据职工的理解程度，由浅到深，逐步提高。使有关人员以至全体职工充分理解、重视并积极参与这项工作。
在宣传形式上，可通过板报、广播、厂报、简报等短小精悍的形式搞点宣传讲话、知识小品、标准化故事等群众喜闻乐见的东西。在干部中可举办通俗讲座、报告会、经验介绍会等。如有条件最好能通过讲课的形式进行一次轮训。在内容上，要结合本厂的实际，针对某些人习惯势力影响很深，对企业标准化的认识有局限性，或是有畏难情绪，怕搞起来增加麻烦等思想认识问题，以及当前应该怎样做等，用浅显易懂的道理，生动活泼的语言进行讲解。
根据一些单位的经验，在宣传教育中要着重抓好三部分人的工作：一是标准化的专职人员。企业标准化工作的水平取决于标准化工作者；自己明白了才能使别人明白。为此，要首先搞好这些人的培训，要组织他们努力自学，也可以组织到外地学习。这些人不仅要懂标准，还要懂技术、懂管理，有实践经验，了解企业内外的生产管理情况。二是干部、特别是企业领导干部。法国企业标准化专家贝尔纳·俞说：“搞企业标准化，关键在于企业领导人。”这是经验之谈，我们的经验也是如此。为解决这个问题，除了企业领导者本人主动学习以外，专业人员可以通过汇报工作的方式，向他们宣传讲解标准化的意义、标准化取得的成果，让他们多掌握情况，认识到标准化的好处，逐步加深对标准化的理解。领导干部理解了，重视了，才可能全面抓好。三是培训一批积极分子，当好推行企业标准化的宣传员和骨干。
（2）加强领导，健全机构，落实标准化工作的责任制
既然企业标准化是现代企业管理建设的重要基础，是强化企业管理至关重要的工作，那么就要把它从专项管理的局限中解脱出来，作为企业的一项带有根本性的综合工作认真地抓起来。企业标准化的建立和贯彻实施涉及企业各个部门、各个岗位、各项管理工作的每个环节，如果没有集中统一的领导，只由业务部分或分管的领导干部做，是很难完成任务的。企业主要领导者（厂长、经理）对标准化的宣传教育，总体规划的制订，标准的建立和贯彻等重要环节、要亲自过问，并将这项工作责任落实到有关部门和人员身上。要统一组织各分管副厂长（副经理）和有关业务部门，具体负责做好各自的工作。
为加强企业标准化的具体组织领导，企业应该根据需要和可能建立必要的标准化机构。如有些企业成立了标准化委员会，负责按企业标准化方针拟定企业标准化规划，审查研究并拟订企业标准化草案，对企业内外的有关标准问题进行调查研究，组织开展这一工作。有的企业成立了标准化科（处）负责标准的日常综合管理工作。考虑到企业标准化的性质，因为企业管理综合部门的一项基本任务就是抓管理的基础工作，而标准化工作，正是管理基础工作的重要内容。
除了企业标准化工作的综合机构之外，在企业内部还有许多部门与标准的制订和贯彻实施有密切的联系。如技术部门直接负责组织技术标准的制订和实施；质量部门有责任参与制订产品质量标准，以使标准能够反映他们所要求的质量；采购部门有责任提供市场和供货厂家的有关资料，使未来的标准能适应市场商品的价格和质量；销售部门有责任调查了解用户对标准的要求并向他们介绍本企业的标准，以利于产品的推销，也有利于用户的使用，工艺生产部门有责任直接组织工艺、生产标准的制订并负责其实施。此外这些部门和其他职能部门，如安全部门、设备部门、计划部门、财务部门等，都对与自己业务有关的管理标准与工作标准的制订和贯彻执行负有责任。所有这些责任都要具体落实，使企业标准化工作的各项工作任务都有人承担。
（3）搞好标准化的整体设计，绘制标准体系表
既然企业标准化是现代企业管理的重要基础，其本身又自成一个有机的体系，因此，推行企业标准化必须在现代企业管理的大前提下进行，同时又要恰当地处理好标准化本身各项内容之间的关系。企业领导者要组织有关人员在认真学习和调查研究的基础上，制订一个统筹全局的总体规划。明确规定企业标准化的目标、范围、内容、制订标准的程序、方法、组织领导分工，以及和其他各项工作之间的关系等。这种规划一般要制订三年至五年，每年还要有具体计划。有了明确的规划和计划，可以增强工作的预见性，而不是遇到什么问题解决什么问题；才能更好地统一各方面的认识和步调，结合日常生产经营管理工作一起进行活动。有了具体安排才能使各部门、各类人员在同一时间里各负其责地分头进行工作，从而提高标准化的质量和效率。
在企业标准化工作总体规划的基础上，要组织力量绘制好本企业的标准体系表。标准体系表就是企业标准化的蓝图。在做法上，有的企业将原有各种标准、制度、规定等全部都收集起来，进行全面审查。将那些重复的合并，多余的删掉，将保留下来的标准、制度等按标准化的内容进行分类排队，分别纳入到体系表中。然后，再根据需要，看一看还需要新制订哪些标准、制度和规定，也分别列入表中。这样便能形成一个比较完善的标准体系表。
在绘制全厂标准体系表的同时，工厂内的各部门、各单位、各系统也都要绘制各自的体系表。有了标准体系表，对于本单位所管辖范围内的各种标准、制度和规定等便能一目了然，便能够看出应该建立哪些，哪些已经建立起来，哪些尚未建立，哪些是重复的，哪些是多余的，哪些是有抵触的等等。
（4）从实际出发，因势利导地把标准化的整个体系建立起来
在企业标准体系表绘出以后，就要按照标准化的要求对所列出的各项标准、制度和规定等认真地加以分析鉴别：符合要求的加以保留，不符合要求的加以修订，还没有建立起来的，抓紧时间制订。这方面的工作量很大，不可能一蹴而就。要从企业的实际出发，结合企业全面整顿、改革和日常生产管理工作，逐步加以解决。比如，结合整顿和完善经济责任制，将各部门、各类人员的工作标准进行修订补充；结合产品质量工作的整顿和改革，将技术标准进行修订补充；结合管理基础工作（如定额、记录、计量等）的整顿和改革，将这些方面的标准建立健全起来，直到形成体系。这样开展工作，能够事半功倍，取得较好的效果。
新订或修订各种标准、制度、规定时要由有关部门认真进行调查研究，总结吸取已有的经验，收集参考企业内外的有关资料，广泛征求意见。在这个基础上拟出草案，报企业标准管理综合部门，由该部门组织有关部门进行讨论，进一步征求意见，做到协调一致。标准、制度、规定制订以后，要统一进行编号，以便于保管、查找和使用。
（5）转变领导方式，按照标准化规范搞好企业管理工作
制订了先进合理的标准，如果不彻底改变小生产的家长制领导方式，仍然以人定法，以言定法，那样的标准就没有什么价值。企业领导者要以身作则维护标准的权威性，带头按标准办事，做群众的表率。标准定了的，即便是领导者也无权推翻或更改。标准需要修订的，要通过一定组织讨论审查批准。建立企业标准体系以后，企业领导者要把主要精力集中于抓重大问题的决策和全局性的指挥上，而不要纠缠于日常琐事。要狠抓标准化的贯彻实施，认真组织职工学习与本职有关的标准，切实掌握这些标准的要求，以便能够严格地、自觉地贯彻执行标准。
为保证标准的贯彻执行，要把贯彻执行标准的任务纳入到各部门和各岗位的责任制之中。在这个基础上再经常地进行检查和考核，并不断地进行总结提高，从而推动标准化工作的全面有效的实施。在全体职工按标准办事的基础上，企业领导者便可以用一定精力抓好“例外管理”，处理那些标准没有规定的事项。这样才能提高企业的领导水平，真正按照现代化管理的要求把企业管理起来。
除此之外，企业标准化还有许多工作要做。比如企业标准化如何适应企业生产经营管理的发展变化，不断完善提高的问题；企业标准化和思想政治工作之间的关系问题；按标准办事和创造性工作之间的关系问题；在抓标准化工作的同时抓好例外管理的问题等等，都是我们在企业管理现代化建设过程中应该探讨解决的问题。