没有步骤要紊乱，没有原则要失控。选择合作伙伴结成战略联盟必须依照一定的步骤，遵循一定的原则，才能达到既定目的。
1.建立联盟的一般步骤
（1）制定战略
这项工作通常包括分析环境以明确来自于竞争对手的威胁和本企业所具有的市场机会，核查本企业的资源和生产能力，评估本企业在现有环境下的优势与劣势，然后在共同考虑本企业的长期与短期目标的基础上确定本企业的战略。在战略制定过程中，其关键，一是要明确本企业所具有的使命，这样，企业的长期目标才能随之而定；二是要从长计议，特别注重于相对竞争优势的取得，而不拘泥于一时一地的得失。
（2）评选方案
这项工作几乎同步于战略的形成。事实上，为最后确定战略，企业须对各种方案进行评选，比如是实行兼并战略还是收购方案？企业是依然独来独往还是参加战略联盟？等等。企业在评选这些备选方案时，除了应深刻而全面地领会这些战略方案之外，还须知道实施这些方案将需要的资源以及这些方案将对本企业文化所产生的影响。
（3）寻找盟友
如果以上所制订的战略要求建立一个联盟，那么接着就得寻找一个合适的合作伙伴。理想的合作者应能对联盟起到补缺的作用，比如各方能在工艺技术、市场、资源或操作技能等诸方面互补时，合作的机会就会增大。这就要求严格考察每个潜在的盟友，切忌匆忙择友。同时，应寻找那些与你具有共同经营思想的伙伴，至于合作者的财务状况与组织机构也应是稳定的。
（4）设计类型
建立何种类型的战略联盟应贯彻因人制宜的原则，即对每个可能的伙伴，都应相应考虑联盟类型与构成方式。筹划联盟过程中应由中上层管理人员的参与，这样可取得企业当局对联盟的支持和对联盟活动的协助。此外，应挑选善于在群体环境中开展工作的人担当联盟的管理人员，曾与合作对方打过交道者不失为一个有利人选。
（5）谈判签约
联盟类型一旦确定，即将加盟的各方就要坐下来谈判，合作各方就目标、期望和义务等各抒己见，然后在取得一致意见的基础上制订出联盟的细则并签约实施。西方企业的战略联盟是在当今国际经济舞台上继企业兼并、收购、合资经营等竞相登场后出现的又一种全新的合作与竞争模式。一些西方管理学者认为，战略联盟应是一种松散的开放联合体组织，因此，联盟应在按协议规定进行经营管理的总则下，随着合作各方在利益、条件和需要等方面情况的变化而适时作出各种应变反应。总之，要给合作各方以发展余地和选择余地，以确立战略联盟的如下形成机制：各方若有需要与诚意，开始是建立小规模范围的有限合作关系，随即会呈现两种发展趋势，一种是各方将变得愈益相互依赖，遂以加盟各方的完全结合而告终；另一种是随着某一因素的变化，各方的依赖程度将逐渐减弱，接着各方关系日趋淡化致使联盟实际解体，各方分道扬镳。上述第一种趋势的结局虽形似企业兼并，但是，战略联盟的动态性是显而易见的，无论如何，它在选择伙伴方面较之后者提供了一种更为机动的转换机制。而第二种趋势虽为散伙，然这仅仅是竞争中的合作暂告一段落，作为一种战略性选择，它本质上不同于合资企业的解体。西方企业的战略联盟尚属初级发展阶段，因此，自有其不完善之处，其中出现的大多数问题乃根植于战略上的缺陷，如追求短期财务效益，缺乏长远打算等，这势必使战略联盟成功的可能性降低。不过，鉴于企业竞争正在全球范围内愈演愈烈，可以预料，不仅企业有必要寻求更多的方式来建立战略联盟，展开协力竞争，而且在不远的将来，行业的发展也可能有赖于某种形式的战略联盟。
——摘自美国《管理》杂志
2.结成战略联盟的原则
当前，各国企业所结成的战略联盟主要有这样几种形式：一是合作双方建立合资企业，这种合资企业的合资项目多是原各企业的某些局部功能，企业仍保持着各自的独立性，并且大都拥有50%的股份；二是达成某种功能性合作协议，在这种方式下，各方企业只是在某一个或两个具体创新项目上进行合作，合作各方没有资产上的合并，合作企业间仍保持着各自的独立性和协议之外的竞争；三是互相持投投资，较之前面两种方式，这是一种更为紧密的联盟方式，企业通过购买彼此少量的股份而结成联盟，通过股份交换来建立一种巩固的和长期的合作关系。不管是具体采用怎样的联盟方式，企业在选择合作伙伴并进行合作创新活动时，必须遵循这样几个原则：
（1）技术领先性原则
选择战略联盟进行合作创新活动，首先必须遵循技术发展规律要求和技术创新的内在要求，尤其要注意创新技术项目的先进性和发展性，从而能真正使合作企业通过这一项目的合作得到技术水平的提高，锻炼和培养一批技术创新的业务骨干，真正发挥合作创新的独特作用。
（2）体现互利互惠原则
战略联盟必须要使参与联盟的各方都能分享到“合作创新”所带来的利益，这也是企业选择和加入战略联盟的动因所在，是战略联盟存在的必要前提和持续而稳定发展的可靠保证。合作创新的结果应是友好合作、协同作战的结果，因此利益分配一定要体现互利互惠原则，这是合作是否成功的关键所在。
（3）集合效应原则
战略联盟的合作活动，不仅可以调动合作各方的优势，而且在优势互补的基础上，彼此以他人之长补己之短，互补联动，实现资源的优化配置，这将形成一种显著的集合效应。这种集合效应，既包括创新的经济效益，又包括积极的社会收益效应，如促进技术扩散、促进产业技术进步，从而取得依靠企业自身根本无法获得的整体优势，实现技术创新能力的整体提高。
（4）和谐一致原则
美国著名管理学家哈佛大学教授迈可·鲍勃论结成战略联盟的和谐一致原则：
在通过战略联盟进行的合作创新活动中，影响创新效果好与坏、成与败，还有一条重要的原则就是合作伙伴间要在战略目标和战略实施上达到和谐一致，以减少不必要的冲突和内耗。
首先，在战略目标配合上要体现和谐性的要求。在合作之初，不同的联盟各方之间就要在战略目标选择上达成一致，并将这种一致严格贯穿于合作创新的始终。从目前的一些中国企业与国外企业形成的战略联盟的运行情况看，在战略意图上，合作的中外两方存在着较大的差异，外方多倾向于选择长远性、战略性的目标，以实现其利用中国的低价劳动力和市场拓展的需要，而中方企业选择合作的目的，则多是为了出口创汇，利用外资，学习国外的先进管理经验和技术转让。战略目标上的差异势必会导致战略实施与控制的不适应，会影响合作创新的效率与效果。
其次，不同合作伙伴间的文化适应性也很重要。因为战略联盟的集合效应等特点，现在越来越多的不同国家的企业也开始建立全球化的战略联盟，以谋求在更大的市场范围内的发展。例如AT＆T公司与欧洲两大公司奥利维和菲利普在通讯计划领域的合作，IBM、苹果公司和摩托罗拉三家公司联合研制的相互兼容的个人电脑产品，IBM与微软的合作等等。在这些全球化的战略联盟的运行中，还有一个较为突出的问题，就是跨国企业间的文化观念和价值观念的冲突问题，当前造成合作创新失败乃至战略联盟解体的一个重要原因就是文化差异而引起的冲突与障碍。为了保证合作创新的稳定和持续的发展，合作企业还必须实现文化上的彼此适应与配合，在承认、尊重彼此差异的基础上，互相学习，消除误解，这样合作各方才能和谐一致地开展工作，在彼此适应的基础上设定共同的文化观念和价值观念，这样才能推动“合作创新”的顺利进行，也才能更好地发挥其集合效应。