在新经济时代，知识是第一资源，是最具有活力的资本，也是竞争的永恒主题。相应的高级战略联盟形式——知识联盟也应运而生。GM-铃木（Suzuki）联盟和早期的IBM-PC联盟属于纯产品联盟，在这种联盟中，学习只扮演一个小角色，任何一个公司并不想学习新的能力或者是获取产品上的突破，当然，他们要合作，必须保证彼此了解，铃木向GM了解有关产品规格和美国管理法规，同时也从GM获取工程援助。但是联盟的主要目的不是GM向铃木学习，也不是铃木向GM学习。通过联盟，GM可以快速获得它所需要的产品，而铃木可以获得它设计的微型汽车的开发资金，并且在无成本无风险的情况下，建立自己的销售网络，将产品销往美国，这种联盟在其早期阶段属于纯产品联盟。
GM-aewoo（通用汽车与大宇）联盟比GM-铃木联盟包含更多的学习成分，但这主要是在汽车制造方面大宇向GM的学习。而GM更多地是了解韩国市场，它的目的是获取低成本小型汽车的另一市场，它并没有创造新的产品。GM向大宇提供现存的技术和一种车型，该车型来自GM公司已经在西德制造和销售的Aam Opel子公司。GM没有开发新的知识或能力。对于GM而言，这种联盟是产品联盟，而对大宇来说，这是一种知识联盟。
NUMMI是一种更为复杂的联盟。在某种程度上，它是一种产品联盟，提供了大量的优质小型汽车给GM，这种产品不是新的（是一种已在日本制造和销售的丰田汽车），但是NUMMI帮助两个公司学习并且创造了新的能力，它帮助丰田学会如何应付美国员工、供应商和运输公司，如何应付美国汽车、飞机和农业机械工人联合会（UAW）以及国家和地方政府，GM则获得关于丰田生产系统的第一手资料：员工和供应商的合作方式、适时存货管理和高效工厂管理。最重要的一点是，两个公司合作创造了新的知识和能力，即创建了在汽车工厂管理上的美日方式。
更进一步的是1990年初，由IBM与西门子宣布的联盟。在这个例子中，为了发展比市场上已存在的更先进的第二代芯片，参与者将已有的技术联合起来，在计算机芯片的设计、制造和测试上获得新的技术。当然IBM提供给联盟更多的高新技术，并且就像产品联盟一样，合作制造一种产品，同时，减少参与者的资金风险（设计一个高级微型芯片并建立一个工厂预计要花费10亿美元），但是在这种合作关系中，能力的创造扮演了重要角色，这种方式远远不同于GM-铃木或者IBM-PC联盟。
对于此种类型的联盟，单单考虑一个联盟的风险性、基本理论和结构是不够的，这样做会导致只见树木，不见森林，也无法回答下面的关键性问题：一个公司的所有联盟彼此之间如何联系？他们如何支持并且更新一个公司的核心能力？要回答这些问题需要对公司战略、它的联盟、核心运作中的变化及其产业趋势进行分析。
经过多次考察，GM与IBM在20世纪80年代末所创建的知识联盟具有真正的战略意义。
通过知识联盟，IBM逐渐从主机供应商向国际计算机和远程通讯公司转变，公司可以向全球性大公司、小公司提供在公司局域网内传递和处理声音、数据和图像的技术。实际上IBM正在使自己适应和利用从点到空间的转变，它的众多的知识联盟使其在全球范围内能够有效的工作，IBM能够使一个公司在世界范围内运转，将公司世界各地的所有办公桌、办公室、机器和工厂联结起来。IBM的国际子公司，如IBM日本分公司，也能依靠它们的伙伴向当地的Nomura与大众公司提供特制的应用软件和计算机网络。
例如，光导纤维通讯信号转换器的制造商，制造有助于IBM建造特定网络的硬件；IBM的联盟也包括同世界超级计算机设计者斯蒂芬·陈（Stephen Chen）的合作；同美国半导体制造商的国际财团的合作；同摩托罗拉进行研发（R＆）合作发展半导体制造技术。通过这些伙伴关系，IBM获得竞争对手所具备的能力。这些公司在特殊领域具有IBM缺乏的特长，同时，IBM不打算依靠自己来发展这些特长，但是，它需要向它的顾客提供。通过与Sematech、摩托罗拉等的合作，IBM致力于加强伙伴关系，并且同它们共同创造新的能力。