风尘三侠中的“李药师”李靖在投效李世民之前曾在隋朝任职。他观察到李渊想反隋，知道他有夺取天下的野心，因此就打算到朝廷去告密。岂料，李靖还未抵达长安，李渊便已挥师攻克了长安，后来捉住了李靖，要将其斩杀。
李世民觉得李靖气宇轩昂，是一名贤才良将，便立即出面保释了他，并且加以重用。后来，李靖为李世民四处征暴伐乱，立下了汗马功劳。李世民即位后，任命李靖为刑部尚书、兵部尚书。除此之外，唐太宗李世民还任用了政敌李建成的旧臣薛万彻、韦挺等人，可见其用人的气魄。
唐太宗用人不拘一格，他大胆任用自己的仇敌，更成为历史上“选仇”的典型。李世民选仇任仇的很多事迹，以及其开阔的胸襟受到历代史学家的称颂。
作为领导，在用人时也应该遵循“外举不避仇，内举不避亲”这一原则。这里所说的“仇”，是指那些对自己有意见的人，或是曾反对过自己但被实践证明犯错误的人；所说的“亲”，是指亲人、亲戚、朋友、同乡等，泛指与自己关系亲密或拥护、支持自己的人。
“外举不避仇，内举不避亲”，就是要求领导既不能以个人的好恶情感，也不能从私人的利益出发，来选拔和任用人才。否则，领导者就不能真正地做到唯才是举。还有一点需要注意的是，不论是内不避亲，还是外不避仇，都必须“任人唯贤”。使用人才的基本条件必须是要有才能。而认识一个人的才能，又不可“以其短掩其长”。一个人如果在某一方面有突出的才干，就把他安排在最适于某项特长的位置上，扬其所长，用其所能，可促其成才；反之，若抑其所长，用其所短，则使其成为庸才。
领导者在用人时，要注意将理性与感情分开，应时刻以事业的利益为重，而不应将个人的情感或是私人恩怨掺杂到其中。应该把社会需求和自我实现的需求有机结合，建立相应的机制，让每个人都有成就感，并每次都努力超越以前的自己，促进企业的发展。
德才兼备，量才录用
要识人、用人，首先要确定人才的质量标准。用人唯贤、德才兼备是任何时代和阶级公认的质量标准。当然更是现代选拔、任用干部的根本标准。作为事业及企业单位的领导，为管理好自己的组织，任用干部也应该坚持这个标准。
品德是衡量人才的重要尺度。选拔人才，必须审察他的品德。若其品德好，才可以任用。大道似水，德则似器。人体因道之制御，而呈现出生命和智慧这种德的效应。从这个角度来看，品德就是人的意识场所呈现的场势状态。作为个体的人要在这个整体系统内生存、发展，就必须受到制约、统御，循道而行。只有循道的意识、修养、行为，才是有德的。以中为度，是人的品德的最高准则。人才的另一个重要条件是才。只有德才兼备，才称得上大才、真才。
战国时期，诸侯纷争。各国谋划起用最优秀的人才为将为相，因此推荐贤才也成了各诸侯要求臣下的一个重要任务。
魏文侯是当时一个颇有作为的君主，他礼贤下士，仁厚待民，所以魏国的国势非常强盛。魏文侯想任用一个人担任他的丞相，但他的臣子中优秀能干的人非常多，特别是魏成子与翟璜，无论才智能力都超出众人，而互相出于伯仲之间。魏文侯很为难，不知该选用哪一位，就去请教以公平著称的李克。
魏文侯对李克说：“先生曾经教导我说：‘家里贫困时，就想有个贤惠的妻子；国家混乱时，就想有个贤良的丞相’。如今我想在魏成子和翟璜中间挑一位做丞相，您看他们二人相比如何？”
李克先是推让说：“我听说地位低的人不谋划高职位的事，关系疏的人不干涉亲戚间的事，我不了解朝中大事，恐怕担当不起这个责任。”
魏文侯忙说：“事到临头，请先生不要推诿。”李克这才缓缓说道：“君王难以选择是因为没有仔细考察过他们俩呀！您想想他们的行为：平时和什么人亲近；富贵时要求过什么；居高位时推荐过什么人；落魄时又坚持不肯干什么；贫穷时又弃什么而不取。考察这五种情况，您就足以把人选定下来了，哪里还要我来多嘴多舌呢？”
魏文侯一听，恍然大悟，说：“先生，真是有劳您了，我的丞相已经定好了。”
李克从王宫出来后，顺便到了翟璜家里。翟璜急切地问他：“我听说国君今天召您去选定丞相，请问选的是谁昵？”
李克说：“选定魏成子为相。”翟璜顿时愤愤不平起来，面有怒色地说：“就我们所见到所听到的情况看，我哪一点儿比魏成子差呢？西河的太守，是我推荐的；君王因为邺难以治理而忧愁，我向他推荐了西门豹；君王想攻打中山国，我向他推荐了乐羊；攻下中山国后，没人治理，我又把您推荐给了他；太子没有老师，我向他推荐了屈侯鲋，我到底哪一点不如魏成子？”
李克平静地向翟璜说：“原来先生推荐人才，就是想以此来谋取官位吗？”
他接着把刚才与魏文侯商量的情况向翟璜复述了一遍，然后说：“您哪里可和魏成子相比呢？魏成子有千钟粟的俸禄，但他把十分之九花在国事上，只有十分之一留给自己生活。所以他推举了卜子夏、田子方、段干木三人。这三人，君王都把他们当老师看待，而您所推荐的我们五个人，都只不过是君王的臣子罢了，您又怎么能与魏成子相比呢？”
翟璜听了李克的分析，才意识到自己的差距，同时更为李克的公正而折服，于是满面愧色，向李克拜了两拜，说：“我真是个粗鄙的人，承蒙您的教导，我以后愿意多多跟您学习。”
从李克秉公选良相的故事中，我们可以发现，领导者一定要有一双慧眼，提拔可以重用的人。
重用，确切地说是一种带有战略性的用人抉择。被重用人的品格与素质的高低，往往决定着整个企业的业绩。领导者重用的人是否恰当，通常会对事业的发展产生极其重要和深远的影响。作为当代的领导，不仅应重视人才的德，还要量才录用。
庸人手下无人才，用人应先会识人。识人就是要识别不同类型的人才，要具备从良莠混杂的人群中识别人才的本领，做到看人看本质、看主流、看发展，不计较一时过错，不纠缠历史旧账，不苛求完人。人各有所长，只不过有专业之别，能力大小之分；有的人富于领导才能，若要他从事科研，势必一事无成；有的人工作勤恳，堪称劳动模范，但所见不多，所知甚少，若委以大任必然难以承受。
人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，再逊的人总有闪光点。一个成功的领导人必须清楚地了解每个下属的优缺点，按照能力去分配他们适合的事情，这样就会取得出人意料的效果。
把人才放在最合适的位置
作为领导者，要想追求利益的最大化，就必须要把最合适的人才放在最合适的位置上，做到量才为用，人尽其才。
没有无用的下属，只有管理无方的领导人。任何一个组织都是众人的集合，有才华出众者，有泛泛如众者，有八面玲珑者，有谨小慎微者，各色人等，长短不一。但用人的关键却在于把最适合的工作分给最适合的人。
领导者为了事业的发展，大多会求贤若渴，但是有了“贤”还要会用“贤”，能让他的能力最大限度地发挥出来，而不是把他安排在一个错误的位置上，埋没他的才干。
李嘉诚手下有两员大将——霍建宁和周年茂。针对两人的不同特点，李嘉诚对他们做了不同的安排。霍建宁毕业于香港大学，随后留美深造。1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长江集团会计主任。他利用时间进修，考取了英联邦澳大利亚的特许会计师资格证。
李嘉诚很赏识他的才学，也发现霍建宁是一个策划奇才，却不是一个冲锋陷阵的闯将。于是在1985年任命他为长江集团董事，两年后提升他为董事总经理，让他在幕后工作。
不会闯荡不等于没有才干，外界媒体称霍建宁是一个“全身充满赚钱细胞的人”。长江的每一次重大投资安排，股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择的。为了发挥霍建宁的长处，李嘉诚较少派他出面做谈判之类的工作，而是给了他一付新的担子。为李嘉诚当“太傅”，肩负着培育李嘉诚两个儿子李泽钜、李泽楷的职责。
周年茂是长江元老周千和的儿子。周年茂还在学生时代时，李嘉诚就把他当做长江未来的专业人士培养，并把他和他的父亲周千和一道送赴英国学习法律。周年茂学成回港后，顺理成章地就进入了长江集团。李嘉诚发现他做事干脆，口才很好，指定他为长江公司的代言人。1983年，回港两年的周年茂被选为长江董事，1985年后与父亲周千和一道荣升为董事副总经理。当时，周年茂才30岁。
周年茂虽然看起来像一位文弱书生，却颇有大将风范，指挥若定，调度有方，临危不乱，该进该弃，都能够把握好分寸，收放自如，这一点正是李嘉诚最放心的。周年茂升任副总经理，顶替移居到加拿大的盛颂声，负责长江的地产发展。
周年茂走马上任后，负责具体策划，落实了茶果岭丽港、蓝田汇景花园、鸭利洲、海信半岛等大型住宅屋村的发展规划，顺利实施了李嘉诚的计划，从而以自己的能力赢得了李嘉诚的信任。李嘉诚将更大的重任托付于他。
李嘉诚善于识人，又能够把人才放在适当的位置上，这是他的高明之处。也是他管理好下属的一个良方。有许多领导者常感叹手下无人可用，其实在很多时候不是手下没人，而是没有把人放在正确的位置上。
作为领导者应如何做到让最适合的人做最适合的工作呢？
（1）知人才能善任
世界上的人才成千上万，有全才，有偏才；有鬼才，有怪才；有雄才，有奸才。领导者必须独具慧眼，深入了解下属，挖掘潜在人才。听其言识其心志，观其行辨其才能，析其需得其追求，闻其誉察其品德。识表识里，然后因材而异，量材而用。
（2）根据下属的地位安排工作
只有当能力和工作相匹配时，才能充分发挥人的能力及潜能。在领导者授权的人选中，有两类人是最重要的，这两类也常常被领导者称为“得力人选”。
1）“法定”代理人。这个人不一定能力最强，但地位或资历仅次于“一把手”，一旦领导不在，从感觉上，应该由他充当维持局面的角色。可以分配给他一些以荣誉性、充数性、维持性为主的工作，比如：出席一些次要会议，接待一些不那么重要却非见不可的来访，在领导外出时（哪怕是极其短暂）让其看看摊子等。
2）潜在“接班人”。他们不一定是代理人，但却极具资质和潜力。可让他们参与一些重要工作的预案准备、前期铺垫及后期扫尾工作，更成熟时，可独立、半独立地从事一些较重要的项目。从组织学角度来看，潜在接班人的最佳人数应为两人，以起到竞争和“备份”的作用。
（3）根据下属的个性安排工作
个性就是个体的人格特征，是个体所有的反应方式及其人际交往方式的总和。一个有效的领导者，会了解个体的行为模式以便更有效地管理下属，扬长避短。对于个性突出，缺点、弱点明显的人，要善用其长处，长处显露出来了，弱点便被克制。
人有长处，也有短处。一个不合格的领导，只会用人之短，而不会用人之长；一个优秀的领导，则既善用人之长，也会避人之短。领导者最大的成就，莫过于把最合适的人放在最合适的位置上。