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第13章 练就识人慧眼管人用人有方(3)

风尘三侠中的“李药师”李靖在投效李世民之前曾在隋朝任职。他观察到李渊想反隋,知道他有夺取天下的野心,因此就打算到朝廷去告密。岂料,李靖还未抵达长安,李渊便已挥师攻克了长安,后来捉住了李靖,要将其斩杀。

李世民觉得李靖气宇轩昂,是一名贤才良将,便立即出面保释了他,并且加以重用。后来,李靖为李世民四处征暴伐乱,立下了汗马功劳。李世民即位后,任命李靖为刑部尚书、兵部尚书。除此之外,唐太宗李世民还任用了政敌李建成的旧臣薛万彻、韦挺等人,可见其用人的气魄。

唐太宗用人不拘一格,他大胆任用自己的仇敌,更成为历史上“选仇”的典型。李世民选仇任仇的很多事迹,以及其开阔的胸襟受到历代史学家的称颂。

作为领导,在用人时也应该遵循“外举不避仇,内举不避亲”这一原则。这里所说的“仇”,是指那些对自己有意见的人,或是曾反对过自己但被实践证明犯错误的人;所说的“亲”,是指亲人、亲戚、朋友、同乡等,泛指与自己关系亲密或拥护、支持自己的人。

“外举不避仇,内举不避亲”,就是要求领导既不能以个人的好恶情感,也不能从私人的利益出发,来选拔和任用人才。否则,领导者就不能真正地做到唯才是举。还有一点需要注意的是,不论是内不避亲,还是外不避仇,都必须“任人唯贤”。使用人才的基本条件必须是要有才能。而认识一个人的才能,又不可“以其短掩其长”。一个人如果在某一方面有突出的才干,就把他安排在最适于某项特长的位置上,扬其所长,用其所能,可促其成才;反之,若抑其所长,用其所短,则使其成为庸才。

领导者在用人时,要注意将理性与感情分开,应时刻以事业的利益为重,而不应将个人的情感或是私人恩怨掺杂到其中。应该把社会需求和自我实现的需求有机结合,建立相应的机制,让每个人都有成就感,并每次都努力超越以前的自己,促进企业的发展。

德才兼备,量才录用

要识人、用人,首先要确定人才的质量标准。用人唯贤、德才兼备是任何时代和阶级公认的质量标准。当然更是现代选拔、任用干部的根本标准。作为事业及企业单位的领导,为管理好自己的组织,任用干部也应该坚持这个标准。

品德是衡量人才的重要尺度。选拔人才,必须审察他的品德。若其品德好,才可以任用。大道似水,德则似器。人体因道之制御,而呈现出生命和智慧这种德的效应。从这个角度来看,品德就是人的意识场所呈现的场势状态。作为个体的人要在这个整体系统内生存、发展,就必须受到制约、统御,循道而行。只有循道的意识、修养、行为,才是有德的。以中为度,是人的品德的最高准则。人才的另一个重要条件是才。只有德才兼备,才称得上大才、真才。

战国时期,诸侯纷争。各国谋划起用最优秀的人才为将为相,因此推荐贤才也成了各诸侯要求臣下的一个重要任务。

魏文侯是当时一个颇有作为的君主,他礼贤下士,仁厚待民,所以魏国的国势非常强盛。魏文侯想任用一个人担任他的丞相,但他的臣子中优秀能干的人非常多,特别是魏成子与翟璜,无论才智能力都超出众人,而互相出于伯仲之间。魏文侯很为难,不知该选用哪一位,就去请教以公平著称的李克。

魏文侯对李克说:“先生曾经教导我说:‘家里贫困时,就想有个贤惠的妻子;国家混乱时,就想有个贤良的丞相’。如今我想在魏成子和翟璜中间挑一位做丞相,您看他们二人相比如何?”

李克先是推让说:“我听说地位低的人不谋划高职位的事,关系疏的人不干涉亲戚间的事,我不了解朝中大事,恐怕担当不起这个责任。”

魏文侯忙说:“事到临头,请先生不要推诿。”李克这才缓缓说道:“君王难以选择是因为没有仔细考察过他们俩呀!您想想他们的行为:平时和什么人亲近;富贵时要求过什么;居高位时推荐过什么人;落魄时又坚持不肯干什么;贫穷时又弃什么而不取。考察这五种情况,您就足以把人选定下来了,哪里还要我来多嘴多舌呢?”

魏文侯一听,恍然大悟,说:“先生,真是有劳您了,我的丞相已经定好了。”

李克从王宫出来后,顺便到了翟璜家里。翟璜急切地问他:“我听说国君今天召您去选定丞相,请问选的是谁昵?”

李克说:“选定魏成子为相。”翟璜顿时愤愤不平起来,面有怒色地说:“就我们所见到所听到的情况看,我哪一点儿比魏成子差呢?西河的太守,是我推荐的;君王因为邺难以治理而忧愁,我向他推荐了西门豹;君王想攻打中山国,我向他推荐了乐羊;攻下中山国后,没人治理,我又把您推荐给了他;太子没有老师,我向他推荐了屈侯鲋,我到底哪一点不如魏成子?”

李克平静地向翟璜说:“原来先生推荐人才,就是想以此来谋取官位吗?”

他接着把刚才与魏文侯商量的情况向翟璜复述了一遍,然后说:“您哪里可和魏成子相比呢?魏成子有千钟粟的俸禄,但他把十分之九花在国事上,只有十分之一留给自己生活。所以他推举了卜子夏、田子方、段干木三人。这三人,君王都把他们当老师看待,而您所推荐的我们五个人,都只不过是君王的臣子罢了,您又怎么能与魏成子相比呢?”

翟璜听了李克的分析,才意识到自己的差距,同时更为李克的公正而折服,于是满面愧色,向李克拜了两拜,说:“我真是个粗鄙的人,承蒙您的教导,我以后愿意多多跟您学习。”

从李克秉公选良相的故事中,我们可以发现,领导者一定要有一双慧眼,提拔可以重用的人。

重用,确切地说是一种带有战略性的用人抉择。被重用人的品格与素质的高低,往往决定着整个企业的业绩。领导者重用的人是否恰当,通常会对事业的发展产生极其重要和深远的影响。作为当代的领导,不仅应重视人才的德,还要量才录用。

庸人手下无人才,用人应先会识人。识人就是要识别不同类型的人才,要具备从良莠混杂的人群中识别人才的本领,做到看人看本质、看主流、看发展,不计较一时过错,不纠缠历史旧账,不苛求完人。人各有所长,只不过有专业之别,能力大小之分;有的人富于领导才能,若要他从事科研,势必一事无成;有的人工作勤恳,堪称劳动模范,但所见不多,所知甚少,若委以大任必然难以承受。

人不可能每一方面都出色,但也不可能每一方面都差劲,再逊的人总有闪光点。一个成功的领导人必须清楚地了解每个下属的优缺点,按照能力去分配他们适合的事情,这样就会取得出人意料的效果。

把人才放在最合适的位置

作为领导者,要想追求利益的最大化,就必须要把最合适的人才放在最合适的位置上,做到量才为用,人尽其才。

没有无用的下属,只有管理无方的领导人。任何一个组织都是众人的集合,有才华出众者,有泛泛如众者,有八面玲珑者,有谨小慎微者,各色人等,长短不一。但用人的关键却在于把最适合的工作分给最适合的人。

领导者为了事业的发展,大多会求贤若渴,但是有了“贤”还要会用“贤”,能让他的能力最大限度地发挥出来,而不是把他安排在一个错误的位置上,埋没他的才干。

李嘉诚手下有两员大将——霍建宁和周年茂。针对两人的不同特点,李嘉诚对他们做了不同的安排。霍建宁毕业于香港大学,随后留美深造。1979年学成回港,被李嘉诚招至旗下,出任长江集团会计主任。他利用时间进修,考取了英联邦澳大利亚的特许会计师资格证。

李嘉诚很赏识他的才学,也发现霍建宁是一个策划奇才,却不是一个冲锋陷阵的闯将。于是在1985年任命他为长江集团董事,两年后提升他为董事总经理,让他在幕后工作。

不会闯荡不等于没有才干,外界媒体称霍建宁是一个“全身充满赚钱细胞的人”。长江的每一次重大投资安排,股票发行、银行贷款、债券兑换等,都是由霍建宁策划或参与抉择的。为了发挥霍建宁的长处,李嘉诚较少派他出面做谈判之类的工作,而是给了他一付新的担子。为李嘉诚当“太傅”,肩负着培育李嘉诚两个儿子李泽钜、李泽楷的职责。

周年茂是长江元老周千和的儿子。周年茂还在学生时代时,李嘉诚就把他当做长江未来的专业人士培养,并把他和他的父亲周千和一道送赴英国学习法律。周年茂学成回港后,顺理成章地就进入了长江集团。李嘉诚发现他做事干脆,口才很好,指定他为长江公司的代言人。1983年,回港两年的周年茂被选为长江董事,1985年后与父亲周千和一道荣升为董事副总经理。当时,周年茂才30岁。

周年茂虽然看起来像一位文弱书生,却颇有大将风范,指挥若定,调度有方,临危不乱,该进该弃,都能够把握好分寸,收放自如,这一点正是李嘉诚最放心的。周年茂升任副总经理,顶替移居到加拿大的盛颂声,负责长江的地产发展。

周年茂走马上任后,负责具体策划,落实了茶果岭丽港、蓝田汇景花园、鸭利洲、海信半岛等大型住宅屋村的发展规划,顺利实施了李嘉诚的计划,从而以自己的能力赢得了李嘉诚的信任。李嘉诚将更大的重任托付于他。

李嘉诚善于识人,又能够把人才放在适当的位置上,这是他的高明之处。也是他管理好下属的一个良方。有许多领导者常感叹手下无人可用,其实在很多时候不是手下没人,而是没有把人放在正确的位置上。

作为领导者应如何做到让最适合的人做最适合的工作呢?

(1)知人才能善任

世界上的人才成千上万,有全才,有偏才;有鬼才,有怪才;有雄才,有奸才。领导者必须独具慧眼,深入了解下属,挖掘潜在人才。听其言识其心志,观其行辨其才能,析其需得其追求,闻其誉察其品德。识表识里,然后因材而异,量材而用。

(2)根据下属的地位安排工作

只有当能力和工作相匹配时,才能充分发挥人的能力及潜能。在领导者授权的人选中,有两类人是最重要的,这两类也常常被领导者称为“得力人选”。

1)“法定”代理人。这个人不一定能力最强,但地位或资历仅次于“一把手”,一旦领导不在,从感觉上,应该由他充当维持局面的角色。可以分配给他一些以荣誉性、充数性、维持性为主的工作,比如:出席一些次要会议,接待一些不那么重要却非见不可的来访,在领导外出时(哪怕是极其短暂)让其看看摊子等。

2)潜在“接班人”。他们不一定是代理人,但却极具资质和潜力。可让他们参与一些重要工作的预案准备、前期铺垫及后期扫尾工作,更成熟时,可独立、半独立地从事一些较重要的项目。从组织学角度来看,潜在接班人的最佳人数应为两人,以起到竞争和“备份”的作用。

(3)根据下属的个性安排工作

个性就是个体的人格特征,是个体所有的反应方式及其人际交往方式的总和。一个有效的领导者,会了解个体的行为模式以便更有效地管理下属,扬长避短。对于个性突出,缺点、弱点明显的人,要善用其长处,长处显露出来了,弱点便被克制。

人有长处,也有短处。一个不合格的领导,只会用人之短,而不会用人之长;一个优秀的领导,则既善用人之长,也会避人之短。领导者最大的成就,莫过于把最合适的人放在最合适的位置上。