采取培训措施，提高员工的素质。
世界权威经济学家指出，经济系统的知识水平和素质已成为生产函数的内在部分，是提高生产效率和促进经济增长的内在动力之一。而且随着经济的快速发展，科技水平和劳动者素质的分量与影响就会愈来愈大。一个企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地，关键在于企业内部员工的综合素质。
“蓝色巨人”IBM公司为了提高员工素质，每年每个员工的花费投资平均是3000美元左右，基本占每年营业额的1%～2%。每名员工每年至少要参加15～20天的培训。
为了适应多元化文化发展的需要，IBM公司和其他企业一样，都要经常招纳新员工，补充新鲜血液。一般新员工进入IBM后，首先要进行4个月的课堂授课和实地练习两种形式的集中培训。培训内容包括IBM的历史背景、规章制度、技术和产品以及基本的工作规范和工作技巧。培训结束后，合格者将获得结业证明；不合格者将被淘汰。
经过4个月培训的合格者，只是有了一个IBM员工的基本概念，要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间，公司给每个新员工派一位师傅，一对一地进行帮带。而且，师傅和徒弟要共同制定一个实习计划，明确师傅教什么、徒弟学什么。在实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。
实习结束后，对于那些决定继续做现有岗位的员工，领导可以让他提出自己还需要参加哪些内容的培训，想参与哪个项目，或者要求继续有一个师傅带自己。如果提出变换岗位，要员工说明现有素质能力及如何适应新岗位。领导通过这两种不同情况，再提供出适合员工学习的发展空间。
不仅如此，以“培养IBM的未来之星”为目标的“个人发展链”将伴随着新员工在IBM的成长、成熟乃至担当大任。
IBM为了让每个员工都有好的学习机会，制定了完备的员工培训制度和具体实施计划。培训形式除传统的教师培训外，广泛采用和推广网上培训。IBM建立了自己的网上大学，在网上开设几千门课程，并向员工提供资金账号，供员工根据自己的时间随时安排学习，解决了学习、培训与工作冲突的问题。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目的训练，具有较强的实用性。
IBM还提倡员工边工作边学习，或者在业余时间参加各类课程学习，以提高工作效率和个人发展潜力。如果员工根据个人职业生涯发展的需要提出要学习，IBM一般不会拒绝，而且还专门有一个学费报销计划，给参加培训的员工报销学费。丰富的培训和深造机会也成为促使很多优秀人才加入IBM的原因。对于刚刚毕业的“纯蓝”来说，他们最渴望通过IBM健全的培训体系完善自身的技能，适应工作与竞争的需要。而IBM所需要的就是那些再学习能力很强的人才。公司还欢迎员工主动和经理讨论自己的学习计划，以保证学习计划与个人的业务发展、公司的业务环境相符合。
IBM的成功发展离不开“尊重员工，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技能提升”的原则。IBM的员工在平等及受到尊重的环境中，可以得到领导提供的系统的学习和培训以及成功的机会，满足了员工在工作中的价值，极大地提高了员工的素质。
IBM对员工的成长有很大的期望，一般向员工提供管理和专业两种成长渠道，使员工有多种机会和广阔的空间去发展自己的职业生涯，实现个人的职业理想。
员工在自己的职业生涯发展规划中，如果提出想做职业经理人，在管理层次发展，公司则要考察该员工是否有这个潜力。如果有发展潜力，则把该员工列入经理培训计划中去，并存入经理人才储备库。经理培训内容主要包括学习管理技巧、训练领导才能、扩大视野、熟悉跨部门的关系网络。另外，还给学员一个具体项目做，体会作为团队领导的责任、义务。课程合格者，遇有经理职位空缺时，可以立即上岗。
如果员工想做技术人员，在专业方向发展，IBM也提供了广阔的发展空间，可以一级一级地向上发展。当发展到一定级别，并且具备了一定条件，则可以参加公司专门组织的考试，并进行答辩。合格者，给予相当于高级职称的级别。
通过以上种种方法，员工的素质大大提高。这样的结果显而易见，员工也为公司创造了极大的效益。
有全球第一首席执行官之称的杰克·韦尔奇认为，在一个企业中，员工应该具备下面几种素质：
领导才能；
适应环境的能力；
合作精神；
强烈的求知欲望；
快速反应能力；
敬业精神；
高超的语言艺术；
创新观念；
健康的身体状况；
良好的生活习惯。
心理学家指出，目前人类智能的利用程度仅为10%左右，绝大部分没有利用起来。由此可见，通过采取有效的培训措施，可以不断地挖掘人类潜力巨大的智能宝藏。
美国波士顿大学一位语言学教授曾说过：
“在一个人群中，天才只有1%左右，智力低下者也只有2%左右，其余的人先天智力都相差无几。为什么后天就有比较大的差别了呢？这主要取决于后天的培养。”
人才的成长究竟是一个什么样的过程，要经历哪些阶段呢？有人对此进行了专门的研究，将其分为以下几个阶段：
零至十四岁为可塑期：这个阶段的孩子可塑性高，却具有很大的依赖性，常以哭闹方式向父母及长辈要求，以便满足需要。
15至20岁为探索期：这个阶段正值青春期，事事好奇，喜欢以冒险探索的心态来追求想要的东西。
20岁至44岁为建立期：在这个年龄段，忙于建立事业基础、家庭基础、经济基础及感情基础，凡事渐趋于成熟。
45至65岁为维持期：人生各项大事均已固定，儿女逐渐长大，事业也稳定了，正处于人生的收获季节。
65岁以后为衰退期：在度过人生无数个高潮后，身体器官开始老化，病情渐生。这时，人对子女会产生依赖，希望有人多陪他，在人格的转变上仿佛又回复到第一阶段。
有个中年男子，二十多岁进入一家民营银行时，因薪水不错，所以很满意；但工作了三年后，不免因固定的事务性工作而疲乏，有换跑道的念头，偏巧这时他结婚了，开始有经济压力。于是他便想：换工作后未必能有这么好的待遇，还是忍忍吧！
过了两年后，老婆生孩子了，家庭的开销更大了。他又告诉自己：再熬十年吧，等孩子大了，太太也可以出去工作，那时我再离开吧！
过了十年，他的孩子是大了，但教育费的压力随之而来。这时，他只好安慰自己说：没关系，生活嘛，等我退休了，一切都会转好的，为了这个家，反正我已没指望了，所有梦想也被摧毁殆尽；但是，等我退休后，起码我可以不再为工作烦心，可以带着太太去欧洲走一走，说不定那时还有精力换栋好一点的房子。
等他快退休了，有一天逛百货公司，看到一套很不错的西装，想买；但一看标价，哇！要1760元。想想：唉，反正家里还有两套西装，算了，退休后何必还要穿那么讲究。继续逛下去，又看到一件纯羊毛背心很中意，但是，售价要430元。他随即念头一转：冬天还能冷几天？两个月很快就过去了，何必浪费呢？
人生有几个十年？这个人在等待中度过了一生，平平庸庸。他并不是没想过要改变现状，只是由于当时的压力、困境而放弃了，一生便注定无所作为。
明白了人在各个年龄段的不同特点之后，我们就可以据此来培养人才。这样才具有针对性，才能收到最佳效果。
美国通用电气公司前董事长拉尔夫·柯定纳说：“目前和未来社会中科学技术的发展和社会关系的日益复杂化，不仅仅使员工的培训和发展成为必要，而且提供了可能性。美国通用电气单靠经营管理方法的改进和提高，就可以使未来的生产能力提高50%。”
这也就是说，公司员工技能的提高将直接地影响到企业的生产能力，使企业获得较高的工作效率和竞争能力。这就为加强企业的生存和发展提供了物质保证。
作为企业管理者，我们要提高员工的素质，就必须构建一个能够主动应变，能够响应创新潮流的“教育加培训”的网络体系。
《赢得优势》曾一度风靡全美，该书作者汤姆·彼特思和南希·奥斯迪认为，企业管理者提高员工素质的方法并不仅限于实施正规性教育，最重要的是引导员工学会思考。他们经过潜心研究，总结出提高员工素质的12个方法。
——经常在公司内或公司外组织一些益智游戏，训练员工的思维和观察能力，养成员工爱动脑的习惯。
——实行岗位轮换制度，让员工定期到本职以外的部门或工作岗位上任职，这种任职虽然是暂时的，但要求他们在任职期内要有看得见、摸得着的工作业绩。这种方法对于提高员工的素质非常有效。
——邀请本公司其他部门的各级人员来与自己部门员工聚会，请他们谈谈需要给予哪些支持与合作，同时鼓励他们邀请自己的员工去访问他们。
——让员工定期参加一些他们通常不会参加的会议，如普通员工参加不熟悉的专业会议，会计师参加市场营销和开发业务会等等。让每个员工都能得到一些有关其他同事工作的第一手资料，这将有助于开阔他们的视野，培养合作互助的团队精神。
——鼓励员工重视后续教育，参加各种学校举办的教育课程，参加公司内部的培训课程，并要确保不因为“离开本职工作学习”而使学习者承受任何间接的惩罚和损失。
——邀请本公司其他部门或外公司，如用户公司或者供应商公司的人到我们所在的部门工作一段时间。
——举办由员工和公司领导共同参加学习的课程和讲座。
——让我们所在部门的员工实地观摩我们怎样处理顾客批评、怎样举行正式报告会、如何到处去走走看看等等，用我们的风格去引导他们，用我们的素质去影响他们。
——鼓励员工积极争取各种专业协会的成员资格。
——使员工乐于到各种临时的跨部门专项工作小组去服务。
——利用空余时间，让员工去参观某个行业展览。
——鼓励员工就自己的研究或工作项目在公司内外进行介绍或报告，尤其是向公司内其他部门和单位作介绍。
此外，提高员工的素质，还离不开宽松合理的竞争机制。合理的竞争，可以有效地刺激员工的竞争欲望，从而刺激其求知欲和创造欲，充分发挥出各自的巨大潜能。反之，竞争的不公正将会扼杀人才和潜在人才脱颖而出的机会及研究创新的积极性。
一般来说，提高员工素质的计划，应由企业的未来生产任务、未来的组织结构所决定。根据形势发展的要求和企业的未来发展计划，可以制定培训员工的长期计划和短期计划。无论长期计划还是短期计划，各个企业都要把提高员工素质放在重要位置，并把它列入需要长远地、不间断地加以实施的议事日程。