明白“顾客就是市场”、“顾客就是广告的道理”，将消费者虔诚地奉为“上帝”。
有些管理者认为，创业是自己的事情，只要安分守己，刻苦努力，将公司的事情做好，就可以取得成功。其实，这种想法是完全错误的。如果没有市场，没有顾客，我们的企业不仅得不到发展，而且也生存不下去！
任何一个企业要想取得成功，都应该把以下三点作为工作中的基本原则：
顾客的愿望比任何事情都重要；不断地给顾客们一个又一个惊喜；以真诚的态度对待顾客，从内心中将他们当做朋友。
我们为什么要把顾客放在如此重要的地位呢？原因很简单，因为顾客是企业赖以生存的基础，业务是企业产生效益的来源。如果不能拓展业务，无法拥有顾客，任何一个企业都无法立足于市场，终将倒闭！因此，在卓越管理者的心目中，市场永远是他们生活的中心，顾客的利益永远是他们行动的唯一指南。
为使企业赢得更多的顾客，管理者应该从不同角度去检查本企业提供的服务到底让顾客满意到了什么程度，顾客在我们这里是否会留下遗憾，只有这样不断反省自己，才能不断提高服务质量，才能取得名利双收的效果。
夏露丽公司以销售女性内衣、鞋袜等商品而闻名于世，由于销售方法独特，这家公司深受广大顾客的喜爱。
我们都知道，女性购买内衣，通常都有一种羞怯心理，特别是在公众场合，试穿起来一点都不方便，因此买回后经常不合身。
鉴于这种原因，夏露丽公司多次举办家庭聚会，并以聚会为名邀请顾客，对商品可以试穿，然后再选择买哪一种，并且允许一些顾客成为公司会员。夏露丽公司对会员购买本公司商品给予25%的优惠，因此受到女顾客的一致好评。
夏露丽公司的管理者根据商品经营的特点，考虑了顾客的心理，为顾客提供了极大的方便，特别是家庭聚会营造的气氛，使商品经济的交易融入家庭的温馨之中。正因为把顾客真正当成了上帝，该公司的生意才日益兴隆，赚足了钞票。
与顾客建立良好的关系，不断地赢得新的顾客，要比做任何事情都重要。只有新老顾客不断地购买我们的产品，我们的企业、公司才会不断发展壮大，我们的事业才能兴旺发达。
惠普公司是美国硅谷最大的电子仪器公司之一，刚刚成立时只有7名员工、500多美元的资本，公司就设在一间小小的私人汽车库里。
惠普公司的高层管理者认为，优质的产品加上优质的服务，才能创造优秀的业绩；销售服务工作的好坏，对企业的发展至关重要。公司里，从事销售服务工作的员工占职工总数的16%，推销费用占总销售额的15%，比研究开发费用还要多。
惠普公司规定，每位销售人员每年必须完成180万元的任务。产品销售出去以后，还向用户提供完善的服务，包括安装、调试、维修、培训使用人员等等。一般来说，产品保修期为一年。在维修期内，公司规定维修人员在一定的时间内必须完成任务。譬如打印机，两天之内必须修复；用户所在地距离维修点一百公里以内的，维修员接到通知后必须在四小时内到达目的地；为了能够及时获得维修所需要的零部件，备件中心昼夜服务，全年没有一天休息日，90%的国内用户可在当天收到所需更换的零部件。
在这种“用户就是上帝”的经营策略指导下，惠普公司的销售额每年以26%的速度递增。
现在，惠普公司已经拥有60多家分公司、员工10多万，200多个销售网点，能够生产5000多种产品，成为名副其实的国际性大型企业，在世界十大信息产业公司中名列前茅。
以市场为中心、把顾客当做上帝的经营策略还有利于了解我们的竞争对手的优势和劣势，进而了解我们所从事的整个行业。任何一个渴望成功的企业，都应该争取成为顾客的贴心人。在这一方面，我们只有做得比竞争对手更好，想得更周密，才有可能获得最大意义上的成功。
温特哈特是一家专门经营餐具清洗的公司，它的所有员工，从电话接线员到经理，在正式上班前必须从事一到三个月的餐具清洗工作。这样做是大有益处的。譬如，主管经理在这段期间学会了如何在肯德基培训员工。而且，这位来自博登湖的餐具清洗商定期与生产瓷器、饮用杯的厂商以及制作餐具的设计师进行讨论，共同探寻市场发展的趋势。他们讨论适用于洗碗机的饮用杯的新样式，讨论新材料和由此带来的商机。他们还交流有关时局变化的看法，这些看法会对他们的行业产生巨大影响。
“要想成为竞争中的赢家，必须具备灵敏的嗅觉，以便及时准确地捕捉顾客的需求。”这是温特哈特公司的管理者提出的经营之道。
在市场竞争中，一个企业要想占据优势地位，仅仅依靠有形的武器远远不够，企业必须拥有无形的力量，才能脱颖而出，而公共关系就是看不见的秘密武器。
杰儒特认为，无论大小企业都必须确立企业要为消费者所有，为消费者所设，为消费者所想的信念。
有人片面地认为只要把顾客当做“上帝”，微笑服务，热情周到就够了，实际上，事情远远不是那么简单。
在与顾客打交道的时候，经营者应该紧紧抓住顾客的心理，再加上一些巧妙的语言，适时向顾客推荐某种产品，提醒顾客不要错过。经营者应该以一片诚心，想方设法说服和感化顾客，使他们愉快地接受我们的意见和建议。这样，我们的企业才能销售出更多的产品，获得更大的利润，再反过来为顾客提供更加优质的服务。
艾伦是一位四十多岁的女士，星期天她带着儿子吉米到体育服装专卖店去买运动服。母子俩很快选中了一套，正要交钱时，销售小姐微笑着对她说：“夫人，还有一套与这套运动服配套的汗衫和球鞋呢！”艾伦想了一会儿，觉得售货小姐的主意不错，点头答应了。售货小姐一边包装衣服，一边有意无意地看了看吉米的脑袋，亲切地问：“小朋友，你没有帽子吧？”吉米点了点头。售货小姐转过身，诚恳地对艾伦说：“夫人，请您再破费一点，给孩子买一顶帽子吧！这么聪明的小朋友，穿上一身运动装，再戴上一顶运动帽，多精神呀！”艾伦还在迟疑，帽子已经递到她手上了。
艾伦一边接过衣帽，一边笑着夸奖道：“小姐，你不仅漂亮，也很会说话，让人掏了腰包还觉得心里舒服。”
在营销中，这种为顾客着想，微笑服务的方法是非常有效的。运用这种方法最重要的一点就是要掌握语言的技巧，热情、真诚地向顾客介绍商品，并选择恰当的时机为顾客出主意，使顾客有一种亲切温暖的感觉。当然，我们必须具备一些心理学知识，紧紧抓住顾客的心理活动，有的放矢地向顾客推荐商品，使他们在买到商品时，也得到一种心理满足。
在消费者群体中，人们除了注重购物环境舒适、价格合理、质量上乘之外，关心最多的恐怕就是服务质量了。
销售员与顾客双方的物质中介是商品，感情中介则是心理活动，双方的心理沟通需要用“角色协议”来解决，双方都要从对方着想。销售员不仅要有自己的观点，而且要用顾客的观点评价商品；既要有理解自觉的、高尚的顾客心理需求，又要适应爱挑剔或怀偏见的顾客心态。应从顾客挑选商品时的表情、语气及其与其他顾客交换看法中，尽快主动实现“角色协议”，无论买卖成交与否，都会获得满意的效果。
在竞争愈演愈烈的情况下，一个企业如果不顾公众利益，只知道盲目追求利润，一切都为自己的利益着想，那么这个企业就无法在竞争中取得优势，甚至会败坏企业的声誉，进而使企业破产。
面对激烈的市场竞争，各厂商无不亮出“服务”招牌以赢取顾客的心。但是，在这个信息爆炸的时代，服务模式太容易被模仿了。今天你打折，明天他降价；这里是“泡”服务，那里是“一条龙”服务。面对无休止的服务竞争，春兰集团提出了“大服务”战略，迅速确立了自己的服务优势。
许多企业对客户关系管理存在着这样一种误解：认为售后服务才是客户关系管理的重点。其实，企业活动的起点应该是客户的需求响应，终点才是客户需求的实现和顾客服务的保证，也就是说，售后服务只是对提供产品和服务的一种补偿，而非值得称道的一件光荣的事。良好的客户关系不是靠售后服务能做到的，客户服务是全过程的个性化服务，不是售后补救。只是由于任何一个企业及其厂家和销售商都不可能在售前、售中服务中做到尽善尽美，所以落后服务也就变得难以避免。
由于认识到售后服务本身很大程度上是病后治疗的“补救服务”，春兰在实施大服务战略时，着重强调对整个价值链中每一个环节都必须强化质量服务意识和服务手段，从而打造了“春兰标准”的质量链。
在春兰，质量绝不是一个抽象而空洞的概念，组成它的各项可以量化的指标，都被通过明确的标准和规范表明其价值的存在。
一、设计零缺陷。春兰始终将质量作为竞争力来研究，所以十分关注构成质量的两个重要支柱：不断增加产品的科技含量和保持不断创新的意识。春兰投资1.8亿美元建成的春兰中央研究院，负责从事集团前瞻产品和技术的研究；同时，春兰各产业公司的研究所负责近期和中长期产品的开发和研究；各制造工厂的技术科、工艺科、设计室主要从事现有产品的工艺设计和改造、产品品质的改进和提升等。这3级科研体系为产品设计提供了强有力的技术支持。
在强大的技术力量基础上，春兰集团制定了严格的设计流程管理规范，从市场得到信息反馈开始设计立项，再由设计到正式投产，总共要经过80道环节的评审。
二、生产零缺陷。质量最终是以某种实际效果，包括产品的性能和产品的风格体现出来的，所以，生产无故障并不仅仅是生产一个环节的事，还需要从“质量链”中的上游部门（设计部门、元器件供应商）严格抓起。
春兰集团为此实行“设计、制造一体化”的做法。所有设计人员要轮流到生产车间长期“蹲点”，以熟悉不同的生产设备和工艺流程。这样，设计人员在设计时就会充分考虑到生产工艺，如生产的可行性、规范性等，从而保证了生产部门能够快速地生产出百分之百符合设计要求的产品。
对于产品的元器件质量，春兰集团成立了“外延管理小组”，介入配套单位的产品设计、工艺、检验等管理环节，对其工艺流程的确定和工艺文件的编制进行最终认可，要求元器件供应商也按照“春兰标准”操作。例如，国家标准规定空调电机只需进行1小时的喷淋试验，为了保证空调电机的安全性能，春兰要求配套厂家从多个角度进行2小时的喷淋试验。
更难能可贵的是，春兰集团还将产品质量链的源头进一步延伸，不仅深入配套单位的管理体系，而且还将配套单位的供应商也纳入受控范围，进行追溯管理，从更深层次确保元器件的供应质量。
严格的质量管理体制打造出高质量的产品，2000年3月20日，国家权威检测机构广州日用电器检测所公布，春兰空调无故障平均运行时间为6万小时，是原国内最高纪录的3倍。同年6月26日，国家技术质量监督局公布当年二季度空调抽查结果显示，在20多个抽检品牌中，春兰空调噪音最低。
大服务的精髓，是服务必须贯穿于整个企业活动，而非仅仅停留在最终的售后服务。春兰基此跳出了围绕“售后服务”争斗的圈子，放眼于企业价值链的精心经营，构筑以质量服务为核心，全方位地满足消费者不同需求的大服务体系。
一个企业，只有始终以顾客为中心，时刻把顾客的利益放在第一位，并且时刻维护顾客的利益，才能使企业赢得顾客的信任和青睐，获得良好的声誉，从而使企业获得更大的发展。在这方面，约翰逊联营公司成功处理“泰莱诺尔”药物中毒事件，值得我们借鉴。
芝加哥曾有7人因服用约翰逊联营公司生产的“泰莱诺尔”牌解痛胶囊而死于氰中毒，购买此药的消费者立即由恐慌变为愤怒，公司的名誉可想而知。
面对这种困境，公司管理者马上决定将“泰莱诺尔”胶囊全部收回，并且准备向各界媒体公布事实真相。
在短短的几天里，公司答复了所有媒体打来的询问电话。公司公关部坦率地面对公众，承认生产原料中使用了过氰化物。同时，他们告诉人们不要太过担心，说问题只出现在芝加哥，而且只有极少数胶囊受了污染。
接下来，公司展开了认真调查，查明中毒事件是一位精神病患者将氰化物倒入药瓶所致。不久以后，公司在纽约举行记者招待会，向全国转播了实况。
在记者招待会上，公司管理者回答了每一位记者的提问，并且向公众展示了公司新推出的密封抗污染包装的“泰莱诺尔”胶囊。这次招待会举办得非常成功，许多媒体都作了详细报道。
约翰逊联营公司真诚的做法赢得了社会各界的高度赞扬，公司及产品重新获得了消费者的信任，很快摆脱了困境。
美国通用电气公司总裁韦尔奇说：通用电气60%的利润来源于服务业，而20年前服务业带来的利润只有16.4%，我希望它能超过80%。
如今，通用电气资本服务公司的规模比原来扩大了7倍，收入也由最初的38亿美元增加到265亿美元，利润从远远低于5亿美元上升到35亿美元。
目前，韦尔奇正积极实施服务战略的第二个步骤。他正督促通用电气核心工业部门的经理们在服务业中掌握更大的市场股份。
虽然通用电气的许多计划正处于萌芽状态之中，但其潜力十分明显。通用电气服务业的收入已经翻了一番，高达到180亿美元。更加诱人的是，服务业利润比制造业利润大约要高出50%左右。
韦尔奇新服务战略的目的都是为了使通用电气的工业部门充满活力。而这一切的进展动力都来源于通用电气的资本服务公司。韦尔奇这种新服务战略，是我们企业应该借鉴的很好范例。